吳建燕

經(jīng)濟全球化的發(fā)展為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)，而國有商業(yè)銀行作為我國經(jīng)濟發(fā)展中的支柱性結(jié)構(gòu)，其自身的發(fā)展水平無疑會影響我國的整體經(jīng)濟實力，特定的情況下還可能撼動我國銀行業(yè)在國際上的地位。隨著金融國際化的發(fā)展，金融業(yè)競爭愈加激烈，國有商業(yè)銀行面臨更多的挑戰(zhàn)，不得不通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營模式的方式來改變此種發(fā)展現(xiàn)狀。目前來看，可以將經(jīng)營戰(zhàn)略確定為“以客戶為主”的戰(zhàn)略高度上，通過維護優(yōu)質(zhì)客戶和挖掘潛在客戶來提升國有銀行的營銷水平。下文主要圍繞國有商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀作出分析，并提出對應(yīng)的營銷策略。

我國四大國有商業(yè)銀行一直以來在行業(yè)發(fā)展中均具有較強的主導(dǎo)作用，在整個金融體系中具有突出的地位。四大國有銀行已經(jīng)成為我國金融業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基石，同時，也是信用的有利象征。近些年，隨著外資銀行入駐、股份制商業(yè)銀行以及互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，國有商業(yè)銀行的地位有所動搖，分析成因與其自身的經(jīng)營機制和資產(chǎn)管理能力相關(guān)，由于管理鏈條長、經(jīng)營模式較為死板，未能根據(jù)客戶的需求及時做出調(diào)整，致使其自身的行業(yè)競爭地位有所下降。因此，有必要對以客戶為中心，做好經(jīng)營創(chuàng)新工作，穩(wěn)定自身的市場地位。

一、國有商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀

（一）客戶服務(wù)理念不夠

目前來看，原有的以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念仍舊影響著國有商業(yè)銀行的經(jīng)營與發(fā)展，以服務(wù)客戶為主的理念并未全面落實，致使銀行與客戶的關(guān)系還處于比較膚淺的關(guān)系層面上，銀行方面未能主動深入了解客戶需求，為客戶提供針對性較強的個性化服務(wù)。具體表現(xiàn)為以下幾點：

1.受到以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念影響，只注重對金融產(chǎn)品的管理，而忽視金融產(chǎn)品服務(wù)對象的金融需求，即缺乏“以客戶為中心”的服務(wù)理念，未能找準(zhǔn)銀行經(jīng)營工作的重點。銀行之間的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，銀行之間的競爭主要靠單純的價格競爭，產(chǎn)品差異化不大，客戶黏度不大。無論是自營理財還是代理產(chǎn)品，在進行產(chǎn)品推銷時也是以統(tǒng)一的流程來開展，銀行更多是為了營銷產(chǎn)品而營銷產(chǎn)品，未能將客戶真正金融需求與產(chǎn)品融合起來，缺乏為客戶量身定做產(chǎn)品的機制和體系。

2.客戶服務(wù)以淺層服務(wù)為主，僅注重對服務(wù)態(tài)度的管理，且只為客戶提供最基本的金融服務(wù)，如幫助或者引導(dǎo)客戶辦理業(yè)務(wù)等，此種服務(wù)模式僅能滿足客戶最基本的需求，而一些優(yōu)質(zhì)客戶特別是私人銀行客戶往往需要更為個性化的服務(wù)，如果此時商業(yè)銀行不能為其提供對應(yīng)的金融服務(wù)產(chǎn)品，則很可能導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶流失。

（二）客戶服務(wù)架構(gòu)復(fù)雜

一方面，縱向結(jié)構(gòu)復(fù)雜影響服務(wù)效率。受到產(chǎn)權(quán)制度的影響，商業(yè)銀行的管理層級較多，管理結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，從管理層面來看，復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)會使各部門人員互相牽制，保障營銷管理的可靠性。而實則上，也存在較大的弊端，即經(jīng)過多個層級的管理會影響客戶服務(wù)的效率，對于市場發(fā)展形勢的分析也不夠透徹，經(jīng)過多輪管理后，可能會造成信息滯后的問題，使得營銷戰(zhàn)略的可行性受到嚴重影響。特別是在市場競爭較為激烈的形勢下，對于優(yōu)質(zhì)客戶提出的個性化服務(wù)需求需要層層審核，經(jīng)過多輪審核后，需耗費大量的時間，這極有可能影響客戶的服務(wù)體驗，容易產(chǎn)生客戶流失問題。

另一方面，橫向組織結(jié)構(gòu)過大、客戶服務(wù)內(nèi)容較為分散。在近幾年的發(fā)展中，銀行方面已經(jīng)認識到了自身管理體制中存在的不足，并且做出了一定的調(diào)整，但還是以產(chǎn)品管理為主，未能明確客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，致使客戶服務(wù)內(nèi)容分散的現(xiàn)象仍舊存在，尤其是一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)內(nèi)容被分散至多個部門，客戶業(yè)務(wù)辦理的難度較大，流程復(fù)雜，這是當(dāng)前客戶服務(wù)管理中存在的弊端，也是后期進行客戶關(guān)系管理時需要解決的重點問題。

（三）客戶關(guān)系管理相對粗放

1.不能清晰定位客戶。在客戶關(guān)系管理方面存在定位不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，銀行在開展?fàn)I銷工作時沒有對市場形勢進行正確分析，導(dǎo)致本身的客戶服務(wù)和定位不夠準(zhǔn)確，這極有可能影響客戶服務(wù)的體驗。在進行市場營銷時，不能采取差異化管理措施。尤其是未能對不同層級的客戶進行有效的分層管理，對優(yōu)質(zhì)客戶資源缺乏有效關(guān)注和持續(xù)投入，導(dǎo)致許多優(yōu)質(zhì)客戶由于維護不到位而流失。

2.網(wǎng)點服務(wù)模式不科學(xué)。既有的網(wǎng)點服務(wù)中，服務(wù)層次不明，受到傳統(tǒng)物理網(wǎng)點營銷模式的影響較為嚴重，網(wǎng)點服務(wù)模式?jīng)]有發(fā)生根本性的改變，服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)模式難以滿足優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)需求。大部分網(wǎng)點主要以零售業(yè)務(wù)為主，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)和對公業(yè)務(wù)涉及較少，難以為優(yōu)質(zhì)客戶提供理財、融資等一攬子的綜合服務(wù)，當(dāng)客戶提出個性化服務(wù)需求時，不能及時作出響應(yīng)，服務(wù)反饋時間綿長，服務(wù)效率降低。

二、國有商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理要點

（一）基于客戶需求進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融等要素的迭代與變更，客戶的金融需求也發(fā)生了根本上的轉(zhuǎn)變，國有商業(yè)銀行要想在新的金融環(huán)境下更好的發(fā)展，則需積極了解客戶的金融服務(wù)需求，有針對性的推出多種金融產(chǎn)品，尤其需要關(guān)注較高附加值客戶的金融服務(wù)需求，在特定的情況下可以為其推出個性化服務(wù)和定制化服務(wù)，以此留住和吸引更多的優(yōu)質(zhì)客戶，增強銀行的營銷水平。

（二）對客戶細致分類明確重點服務(wù)對象

通過對銀行客戶信息的歸納總結(jié)可以將其具體分為四個種類：一類為睡眠客戶，指的是僅在銀行有過開戶行為，但未做過任何交易，賬戶從開戶日起一直處于休眠狀態(tài)的一類客戶;一類為價值偏低型客戶，主要是指經(jīng)常進行現(xiàn)金存取交易，但涉及金額較小的客戶，此類客戶在整個客戶群體中占絕大多數(shù)，主要特點為所創(chuàng)造的價值有限;一類為有價值的客戶，此類客戶除了進行現(xiàn)金存取交易外，還會有信貸行為，且涉及金額較大，可以為銀行創(chuàng)造很好的價值;最后一類為較高附加值的客戶，此類客戶不僅會進行現(xiàn)金存取交易，信貸頻次和款項也較多，經(jīng)常會提出一些特定的服務(wù)需求，但所創(chuàng)造的附加值十分顯著。為此，通常銀行的主要服務(wù)對象就是有價值客戶和較高附加值的客戶。

（三）全面了解客戶信息分析客戶價值