尉艷娟

PMO僅僅被看成行政部門(mén)；高層不支持PMO；PMO在戰(zhàn)略方面沒(méi)有發(fā)言權(quán)；員工不遵守PMO流程；PMO被迫不斷證明自己的存在價(jià)值……

你的PMO還好嗎？你的PMO存在上述問(wèn)題嗎？你對(duì)最新PMO定位和相關(guān)知識(shí)有了解嗎？你知道未來(lái)PMO將如何轉(zhuǎn)型與發(fā)展嗎？請(qǐng)帶著以上問(wèn)題，跟隨《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志踏上PMO解惑之旅吧！

針對(duì)此次旅程，我們特邀請(qǐng)了學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的十余位專家保駕護(hù)航，相信你一定會(huì)不虛此行。讓我們出發(fā)吧！

PMO的定義與必要性

PMI（中國(guó)）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，56%的組織設(shè)立了PMO，38%的組織雖然未設(shè)置專門(mén)的PMO，但由其他部門(mén)兼任PMO的職能。也就是說(shuō)，超過(guò)九成的組織擁有PMO的職能。中國(guó)企業(yè)對(duì)PMO職能的重視可見(jiàn)一斑。

那么，究竟什么是PMO呢？

2004年，PMO這個(gè)術(shù)語(yǔ)被正式寫(xiě)入《PMBOK？指南》（第3版），之后不斷發(fā)展和完善，《PMBOK？指南》（第7版）對(duì)PMO的定義如下：“PMO是對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的治理過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)?！盤(pán)MO的職責(zé)范圍可大可小，可提供項(xiàng)目支持服務(wù)，也可直接管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目。

彼得·泰勒（Peter Taylor）指出，“PMO”中的 “P”可代表不同的含義，如項(xiàng)目（Project）、項(xiàng)目集（Program）、項(xiàng)目組合（Portfolio）、人員（People）、產(chǎn)品（Product）等，但不管如何解釋，由于PMO是支持組織實(shí)現(xiàn)變革的，所有組織都能從不同規(guī)模的PMO中受益。彼得·泰勒認(rèn)為，PMO適用于所有規(guī)模的項(xiàng)目業(yè)務(wù)，但有時(shí)候它可能不是一個(gè)永久的、專門(mén)的部門(mén)，只是一個(gè)臨時(shí)性的PMO。臨時(shí)性的PMO最大的風(fēng)險(xiǎn)在于不能提供客觀的判斷和支持，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)越小，就越難以建設(shè)性、客觀、非情緒化、積極的方式進(jìn)行管理。

關(guān)于PMO的必要性，PMO之家（House of PMO）創(chuàng)始人林賽·斯科特（Lindsay Scott）說(shuō)道：“如果一個(gè)組織真的想要通過(guò)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)變革，那么它就應(yīng)該認(rèn)真考慮設(shè)立PMO。PMO通過(guò)有效的決策、良好的治理流程和大量的滿足組織個(gè)性化需求的服務(wù)來(lái)支持組織實(shí)現(xiàn)變革。如果一個(gè)PMO需要不斷證明自己存在的價(jià)值，那說(shuō)明PMO的核心宗旨和任務(wù)與高級(jí)管理人員和相關(guān)方的需求不一致，PMO需要重新聚焦。”

在對(duì)PMO進(jìn)行重新聚焦時(shí)，我們可采用PMO價(jià)值環(huán)（PMO Value Ring）方法。目前，PMO價(jià)值環(huán)方法是建立新PMO、評(píng)估和重新設(shè)計(jì)PMO的最常用結(jié)構(gòu)化方法。該方法論背后的邏輯是：①不能一刀切，忘掉預(yù)先建立的PMO模型，集中精力創(chuàng)建一個(gè)完全符合組織需求的靈活PMO；②一切都與價(jià)值有關(guān)，為PMO相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值是PMO蓬勃發(fā)展的最有效的方法；③PMO是服務(wù)提供者，PMO的存在是為了服務(wù)客戶，要設(shè)法滿足其預(yù)期并提供預(yù)期的收益；④PMO必須有發(fā)起人，缺少發(fā)起人制度是很多PMO失敗的原因；⑤適應(yīng)是生存的關(guān)鍵，要隨時(shí)準(zhǔn)備好在發(fā)生重大組織變革時(shí)重新思考和重新配置PMO。

PMO的角色與定位

彼得·泰勒指出了PMO的三大角色，分別是：在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中引進(jìn)“重復(fù)經(jīng)濟(jì)”并使其標(biāo)準(zhǔn)化；通過(guò)常規(guī)做法和質(zhì)量保證降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與基于項(xiàng)目的戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)。

英國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（APM）的PMO主題特殊興趣小組委員會(huì)主席艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓（Emma-Ruth Arnaz-Pemberton）將PMO視作整合者，她解釋道：“PMO能夠連接組織的不同部分，可以匯集知識(shí)、數(shù)據(jù)、智慧、經(jīng)驗(yàn)和人員，提高組織的項(xiàng)目管理成熟度?！?/p>

不管一個(gè)PMO的成熟度、范圍和性質(zhì)如何，APM 的PMO主題特殊興趣小組委員會(huì)列出了任何PMO都適用的五大基本原則：整合工具（打破部門(mén)和知識(shí)孤島，并整合人員、流程和功能）；真相的單一來(lái)源（PMO掌握項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合的狀態(tài)和健康狀況）；為客戶服務(wù)（客戶需求和期望是PMO所做一切的中心）；使能能力（在提高組織項(xiàng)目管理能力中發(fā)揮關(guān)鍵作用）；支持學(xué)習(xí)型組織。

PMO的類型與規(guī)模

彼得·泰勒認(rèn)為PMO有多種運(yùn)行方式，常見(jiàn)的有三種：支持型PMO、控制型PMO和引導(dǎo)型PMO。支持型PMO通過(guò)在項(xiàng)目專業(yè)知識(shí)、模板、指導(dǎo)方針、最佳實(shí)踐、專業(yè)技能、人員等方面提供一定程度的支持來(lái)幫助項(xiàng)目經(jīng)理。支持型PMO的規(guī)?？赡苄〉街挥幸粋€(gè)人。如果組織希望在所有項(xiàng)目活動(dòng)、方法、程序、文件等方面有更強(qiáng)紀(jì)律性，那么控制型PMO比較適用。引導(dǎo)型PMO不僅僅是控制，它們通過(guò)提供必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和資源，實(shí)際上是接管了一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目，來(lái)自PMO內(nèi)部的項(xiàng)目經(jīng)理被分配到每個(gè)新項(xiàng)目中，直接向PMO匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度。

根據(jù)成熟度，PMO通常有5個(gè)層次：初始級(jí)（Initiation），大多數(shù)事項(xiàng)未定義；發(fā)展中的（Developing），一些PMO流程已經(jīng)建立，但不是全部；清晰定義的（Defined），所有流程都定義并一致使用；管理良好的（Managed），一些流程被進(jìn)一步優(yōu)化，但不是全部；優(yōu)化的（Optimized），對(duì)所有流程執(zhí)行高級(jí)優(yōu)化實(shí)踐。

艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓認(rèn)為，PMO應(yīng)根據(jù)其性質(zhì)、重點(diǎn)和服務(wù)確定規(guī)模。

PMO的價(jià)值與重要性

PMI（中國(guó)） 2019年的調(diào)查顯示，在中國(guó)大陸，超過(guò)八成的PMO幫助組織提升了項(xiàng)目成功率。

那么，實(shí)踐中，PMO的具體價(jià)值何在呢？

上海蘇寧金融服務(wù)集團(tuán)有限公司（下稱“蘇寧金融集團(tuán)”）研發(fā)項(xiàng)目管理中心總監(jiān)王林認(rèn)為，PMO不可或缺，既是組織戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的賦能者。其常見(jiàn)價(jià)值主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，正確解讀戰(zhàn)略、有效執(zhí)行戰(zhàn)略，能夠?yàn)閼?zhàn)略的落地保駕護(hù)航。戰(zhàn)略落到執(zhí)行層面往往會(huì)出現(xiàn)偏差，在部門(mén)壁壘存在的環(huán)境中，PMO能夠充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層的眼睛和耳朵，提供充足、完備的信息，以幫助領(lǐng)導(dǎo)層完成決策。第二，建立以精益管理和收益為目的的全生命周期組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論。第三，實(shí)施企業(yè)重大項(xiàng)目或項(xiàng)目集。第四，樹(shù)立組織專業(yè)項(xiàng)目管理旗幟，提供企業(yè)項(xiàng)目管理能力指導(dǎo)與賦能，打造項(xiàng)目管理人員清晰的職業(yè)晉升通道，建立項(xiàng)目經(jīng)理資源池及賦能社區(qū)，開(kāi)展專業(yè)化理論培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。

國(guó)能網(wǎng)信科技有限公司區(qū)塊鏈創(chuàng)新中心總經(jīng)理穆京麗表示， PMO的價(jià)值在于幫助組織戰(zhàn)略落地。不同組織因性質(zhì)不同、戰(zhàn)略不同及所處發(fā)展階段不同，PMO應(yīng)體現(xiàn)出不同的價(jià)值重點(diǎn)。如甲方性質(zhì)的PMO的價(jià)值更多體現(xiàn)在項(xiàng)目選擇和資源分配上，而乙方性質(zhì)的PMO的作用更多體現(xiàn)在項(xiàng)目的協(xié)調(diào)推進(jìn)上。另外，同一組織不同層級(jí)的PMO也應(yīng)體現(xiàn)出不同的價(jià)值定位，它們協(xié)作配合助力實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。PMO具體工作可能包括：建立項(xiàng)目管理體系、提供項(xiàng)目交付工具、推廣項(xiàng)目最佳實(shí)踐、協(xié)調(diào)跨部門(mén)項(xiàng)目問(wèn)題、提升項(xiàng)目經(jīng)理能力等。

金風(fēng)科技股份有限公司（下稱“金風(fēng)科技”）首席項(xiàng)目管理專家肖楊告訴記者，PMO的價(jià)值應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：通過(guò)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，使公司具備復(fù)制和推廣項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的能力；通過(guò)項(xiàng)目管理透明化，幫助公司降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功率；通過(guò)多層級(jí)的項(xiàng)目管理受控機(jī)制，建立由戰(zhàn)略層到執(zhí)行層的紐帶，幫助公司提升對(duì)“組織動(dòng)態(tài)部分”的掌控能力，確保戰(zhàn)略落地；通過(guò)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目信息的收集、匯總和分析機(jī)制，為管理層提供有力的決策支持；通過(guò)項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)的積累，使公司的項(xiàng)目經(jīng)理們站在前人的肩膀上，縮短通向成功的路徑；通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的培養(yǎng)機(jī)制，幫助公司不斷提升項(xiàng)目經(jīng)理的能力；通過(guò)系統(tǒng)化的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，為公司建立變革管理常態(tài)化的機(jī)制，幫助公司有效地應(yīng)對(duì)各種來(lái)自內(nèi)部和外部的變化，大幅提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

PMO能力與領(lǐng)導(dǎo)力

一個(gè)成功的PMO領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么品質(zhì)呢？

彼得·泰勒認(rèn)為核心技能包括：商業(yè)能力；個(gè)人能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；技術(shù)能力。除了以上核心技能之外，成功的PMO領(lǐng)導(dǎo)者還需做到：對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理充滿熱情；堅(jiān)定地溝通；做好談判；熱衷于領(lǐng)導(dǎo)變革；堅(jiān)信每個(gè)PMO的獨(dú)一無(wú)二性。

林賽·斯科特指出，PMO領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下能力：①為項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合提供交付支持的能力，如收益管理、財(cái)務(wù)管理、變更管理和規(guī)劃；②建立和運(yùn)營(yíng)PMO的能力；③賦能組織和為項(xiàng)目成功提供環(huán)境的能力，如能力開(kāi)發(fā)、交付工具和PPM工具。具體需要哪些能力很大程度上取決于PMO類型和組織類型。

艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓指出，PMO領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力包括商業(yè)敏銳性、適應(yīng)性及溝通和社區(qū)建設(shè)。

京東集團(tuán)企業(yè)信息化部運(yùn)維總監(jiān)熊健南認(rèn)為，優(yōu)秀的PMO領(lǐng)導(dǎo)者要具備戰(zhàn)略眼光、高情商、超強(qiáng)的溝通能力和向上管理的能力。

PMO需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格呢？艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓的回答是：真實(shí)、以客戶為中心。清暉項(xiàng)目管理創(chuàng)始人傅永康認(rèn)為，“變革型+服務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)力是PMO的重要能力。

除了PMO領(lǐng)導(dǎo)者外，其他PMO角色需要具備什么能力呢？惠靈頓（Wellington）公司出版的《PMO能力框架》（PMO Competency Framework）給出了勝任PMO的四個(gè)主要角色（PMO行政人員、PMO分析員、PMO經(jīng)理、PMO總監(jiān)）所需的知識(shí)、技能和行為，還列出了打造成功PMO所需的所有技能，包括交付、戰(zhàn)略和能力三個(gè)領(lǐng)域的技能（每個(gè)領(lǐng)域各有7項(xiàng)，共21項(xiàng)技能）。交付領(lǐng)域的技能包括框架與方法、人才培養(yǎng)、資源管理、生命周期管理、治理安排、變更管理和保證；戰(zhàn)略領(lǐng)域的技能包括戰(zhàn)略思維、決策、收益實(shí)現(xiàn)、分析和報(bào)告、商業(yè)頭腦、戰(zhàn)略一致性、知識(shí)利用；能力領(lǐng)域包括職業(yè)道德、透明工作、情商、相關(guān)方參與、溝通、領(lǐng)導(dǎo)力和卓越文化。

PMO的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

實(shí)踐中，PMO面臨哪些問(wèn)題和挑戰(zhàn)呢？

根據(jù)PMI（中國(guó)） 2019年的調(diào)查，PMO主要存在以下問(wèn)題：缺乏高管支持、授權(quán)不足、人才短缺、項(xiàng)目管理流程效率不高等。

據(jù)林賽·斯科特的觀察，PMO普遍存在這樣的問(wèn)題：成立PMO的人往往是決定PMO將要做什么及提供什么服務(wù)的人。由于初期缺乏更廣泛相關(guān)方的參與，PMO往往得不到所需的支持或提供的服務(wù)是不需要的。PMO職能的確立需要更廣泛的相關(guān)方的參與，PMO需要一個(gè)明確的目標(biāo)，一個(gè)滿足不同相關(guān)方需求的目標(biāo)，PMO需要得到高層的支持（一個(gè)能夠擁有PMO所有權(quán)的人）。

艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓指出，不同合作方式的興起，加上PMO培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，導(dǎo)致PMO實(shí)踐中出現(xiàn)了一種“只管去做”的態(tài)度，這令人擔(dān)憂。

金風(fēng)科技首席項(xiàng)目管理專家肖楊說(shuō)道：“前幾年，PMO面臨的挑戰(zhàn)是得不到各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO價(jià)值的認(rèn)可，PMO的發(fā)展得不到足夠的支持。但是，從兩年前開(kāi)始，形勢(shì)發(fā)生了較大變化，當(dāng)下PMO面臨的挑戰(zhàn)是，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO非常重視，但是賦予PMO的目標(biāo)和責(zé)任與PMO團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模和現(xiàn)有能力之間的落差過(guò)大，PMO的規(guī)模和能力急需快速提升?！?/p>

彼得·泰勒提醒，目前很多人提倡PMO應(yīng)該盡可能地參與到組織內(nèi)部，但是承擔(dān)太多責(zé)任是有風(fēng)險(xiǎn)的。PMO并沒(méi)有無(wú)限的能力，不能被視為解決所有非運(yùn)營(yíng)性問(wèn)題的方案。

PMO的成功與考核

成功的PMO是什么樣的呢？

丁榮貴教授認(rèn)為，PMO不是一個(gè)穩(wěn)定的部門(mén)和動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目之間信息傳遞、規(guī)則轉(zhuǎn)換的中間件，不是一個(gè)傳聲筒，不是一個(gè)按規(guī)定執(zhí)行的行政職能部門(mén)，它應(yīng)該變成一個(gè)作戰(zhàn)的參謀本部，是在項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與資源部門(mén)之間排兵布陣、確定戰(zhàn)斗陣型、節(jié)奏及前后方相應(yīng)方式的作戰(zhàn)指揮部門(mén)，是項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合的綜合調(diào)度部門(mén)。

彼得·泰勒在《領(lǐng)導(dǎo)成功的PMO》（Leading Successful PMOs）一書(shū)中指出，建立PMO時(shí)，要考慮“5P”原則，5P指People（人）、Process（流程）、Promotion（宣傳）、Performance（績(jī)效）、Project Management Information System（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)），成功的PMO需要在這五個(gè)方面取得平衡。

艾瑪·魯斯·阿納茲·彭伯頓認(rèn)為，一個(gè)成功的PMO了解客戶需求，能夠提供增值服務(wù)，衡量重要的東西，并擅長(zhǎng)溝通。

蘇寧金融集團(tuán)研發(fā)項(xiàng)目管理中心總監(jiān)王林告訴記者，完美的PMO應(yīng)該成為組織戰(zhàn)略實(shí)施的賦能者，戰(zhàn)略項(xiàng)目的交付者，項(xiàng)目規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的推行者、改進(jìn)者，以及項(xiàng)目管理能力和文化的布道者。

國(guó)能網(wǎng)信科技有限公司區(qū)塊鏈創(chuàng)新中心總經(jīng)理穆京麗認(rèn)為，完美的PMO應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的好參謀、部門(mén)的好伙伴、項(xiàng)目經(jīng)理的“娘家人”。她解釋道：“對(duì)于公司高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，PMO應(yīng)該幫助他們了解和掌握項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，及時(shí)揭示項(xiàng)目的問(wèn)題并協(xié)調(diào)推進(jìn)其解決，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；對(duì)于項(xiàng)目交付部門(mén)來(lái)說(shuō)，PMO應(yīng)該幫助解決項(xiàng)目推進(jìn)中的實(shí)際問(wèn)題，特別是跨部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題，支持項(xiàng)目交付部門(mén)成功交付，保證合理的客戶滿意度；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，PMO應(yīng)該為他們營(yíng)造更好的組織支持環(huán)境，包括方法、流程、工具等，并幫助他們持續(xù)提升項(xiàng)目管理能力?！?/p>

在金風(fēng)科技首席項(xiàng)目管理專家肖楊眼中，完美的PMO應(yīng)該是公司日常管理的大管家，是整個(gè)公司的所有項(xiàng)目工作的歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和平衡組織內(nèi)的各類項(xiàng)目。PMO是公司在突破和進(jìn)攻時(shí)的參謀部，推動(dòng)公司基于戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建跨職能團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力，并在虛擬的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與實(shí)體的職能部門(mén)之間構(gòu)建動(dòng)態(tài)的協(xié)同與平衡，實(shí)現(xiàn)公司的快速創(chuàng)新和發(fā)展。PMO 是負(fù)責(zé)賦能整個(gè)公司和各類項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的大本營(yíng)，負(fù)責(zé)推動(dòng)公司持續(xù)不斷地完善組織級(jí)項(xiàng)目管理制度和體系，營(yíng)造一個(gè)更有利于開(kāi)展項(xiàng)目工作和實(shí)現(xiàn)各類項(xiàng)目目標(biāo)的組織環(huán)境。

如何衡量PMO的成功呢？

彼得·泰勒強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)，一是對(duì)PMO日常運(yùn)營(yíng)和每個(gè)項(xiàng)目成功的衡量，考量因素包括項(xiàng)目分析、項(xiàng)目報(bào)告、儀表板、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡、投資回報(bào)率和升級(jí)處理；二是對(duì)PMO團(tuán)隊(duì)的衡量，一個(gè)PMO的好壞不是由PMO的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)衡量的，而是由他們領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)衡量的。一個(gè)好的PMO領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)㈨?xiàng)目經(jīng)理的技能和知識(shí)集中起來(lái)，并將他們帶向正確的方向，為企業(yè)和項(xiàng)目服務(wù)。

林賽·斯科特認(rèn)為，衡量PMO時(shí)，可以考慮很多方面，比如服務(wù)水平、客戶滿意度、利用率和流程一致性。衡量PMO是否成功時(shí)，林賽·斯科特喜歡問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“PMO在多大程度上解決了它需要解決的問(wèn)題？”

PMO的趨勢(shì)與轉(zhuǎn)型

PMI（中國(guó)） 2019年的調(diào)查顯示，在中國(guó)大陸使用敏捷方法的PMO比例高達(dá)81%。談及PMO的敏捷轉(zhuǎn)型，林賽·斯科特強(qiáng)調(diào)，在過(guò)去的幾年里，圍繞PMO的討論從“如何支持敏捷項(xiàng)目”，到“如何同時(shí)支持傳統(tǒng)和敏捷混合的項(xiàng)目”，再到“如何在組織中大規(guī)模支持敏捷（敏捷組合管理）”。在如今的組織中，這三種情況都存在，PMO應(yīng)響應(yīng)組織的個(gè)性化需求，敏捷PMO應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)完全取決于組織需要什么，以及PMO對(duì)此做出反應(yīng)的能力。

未來(lái)，PMO應(yīng)該如何幫助組織應(yīng)對(duì)VUCA（Volatility——易變性、Uncertainty——不確定性、Complexity——復(fù)雜性、Ambiguity——模糊性）帶來(lái)的挑戰(zhàn)呢？彼得·泰勒告訴記者：“PMO可通過(guò)以下三個(gè)方面使企業(yè)更具適應(yīng)性：成為結(jié)果驅(qū)動(dòng)型（設(shè)計(jì)和構(gòu)建支持期望的最終結(jié)果的業(yè)務(wù)）；真正的合作（利用集體的力量克服傳統(tǒng)的障礙）；采用以團(tuán)隊(duì)為中心的方法（推動(dòng)一致性和開(kāi)放性）。

PMO如何才能與時(shí)俱進(jìn)呢？彼得·泰勒建議，我們要對(duì)PMO定期“把脈”，觀察業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)PMO的看法，確保PMO與當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求保持一致。如果業(yè)務(wù)需求發(fā)生了變化，PMO需要重新審視商業(yè)案例并進(jìn)行相應(yīng)的驗(yàn)證和/或更新。為此，PMO需要時(shí)常問(wèn)自己以下問(wèn)題：業(yè)務(wù)中是否有任何需要PMO調(diào)整的重大變化？企業(yè)內(nèi)部如何看待PMO的價(jià)值？PMO運(yùn)作是否有任何反對(duì)者？PMO制定的方法是否得到了很好的采納和遵守？項(xiàng)目成熟度水平是否提高了？項(xiàng)目經(jīng)理是否反復(fù)報(bào)告相同的問(wèn)題？PMO的發(fā)起人、人員或方法是否發(fā)生了變化？項(xiàng)目健康狀況是否得以改善？PMO方法和模型是否正確？另外，我們還可以通過(guò)調(diào)查PMO的相關(guān)方更詳細(xì)地了解什么方面需要額外努力和關(guān)注。

提到PMO的未來(lái)，安東尼奧·涅托·羅德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）教授認(rèn)為，在由變化驅(qū)動(dòng)的世界，傳統(tǒng)的PMO已經(jīng)過(guò)時(shí)，因?yàn)樗鼈冎魂P(guān)注流程、方法和監(jiān)控，常常被視為高度官僚化、低附加值的部門(mén)，與組織的重心幾乎毫無(wú)聯(lián)系。PMO應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施辦公室（Strategy Implementation Office），成為變革的催化劑。PMO應(yīng)更加注重通過(guò)推動(dòng)變革和戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)確定其關(guān)鍵舉措的優(yōu)先次序、選擇和執(zhí)行。PMO還將有一系列高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他們將擔(dān)任最復(fù)雜和變革性舉措的首席執(zhí)行官。

數(shù)字化對(duì)PMO有什么影響呢？安東尼奧·涅托·羅德里格斯教授指出，數(shù)據(jù)分析和自動(dòng)化等數(shù)字科技將幫助組織精簡(jiǎn)和優(yōu)化PMO的角色，使用新的智能工具將從根本上改變PMO的運(yùn)作方式，并帶來(lái)許多好處，例如，更好地監(jiān)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度，補(bǔ)充項(xiàng)目經(jīng)理上報(bào)的信息；預(yù)測(cè)潛在問(wèn)題并自動(dòng)解決一些簡(jiǎn)單問(wèn)題；改進(jìn)項(xiàng)目報(bào)告的編制和分發(fā)，并收集反饋；為每個(gè)項(xiàng)目選擇最佳項(xiàng)目管理方法。

PMO的戰(zhàn)略一致性

2019年P(guān)MI中國(guó)開(kāi)展的PMO調(diào)查顯示，中國(guó)大陸戰(zhàn)略型PMO占近三成，說(shuō)明PMO在企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、執(zhí)行、轉(zhuǎn)型等方面起著重要作用。

研究表明，52%的公司設(shè)立了項(xiàng)目管理部門(mén)，但只有23%的公司設(shè)立了協(xié)調(diào)公司整個(gè)業(yè)務(wù)變革層面的PMO。彼得·泰勒認(rèn)為，PMO的 “戰(zhàn)略成熟度”可分為三個(gè)層次。第一個(gè)是“戰(zhàn)略管理”，PMO通過(guò)項(xiàng)目本身的所有權(quán)來(lái)管理戰(zhàn)略意圖，使每個(gè)項(xiàng)目都以某種方式與組織的戰(zhàn)略意圖直接或間接相關(guān)。第二個(gè)是“戰(zhàn)略交付”，即PMO將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為新的項(xiàng)目，添加到現(xiàn)有的項(xiàng)目組合中（也可以根據(jù)戰(zhàn)略變化，從項(xiàng)目組合中刪除一些項(xiàng)目）。這種“戰(zhàn)略交付”需要“戰(zhàn)略管理”能力的支持。第三個(gè)是“戰(zhàn)略創(chuàng)建”，即PMO幫助組織決定采取哪些戰(zhàn)略選擇，然后將其轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（戰(zhàn)略交付）并進(jìn)行管理促使其成功（戰(zhàn)略管理）。PMO在一個(gè)組織內(nèi)達(dá)到這種信任和影響力的地位是罕見(jiàn)的，這樣的PMO是有潛在未來(lái)的。

PMO如何確保與組織戰(zhàn)略的一致性呢？

京東集團(tuán)企業(yè)信息化部運(yùn)維總監(jiān)熊健南指出，PMO應(yīng)全程參與組織戰(zhàn)略的制定、分解和執(zhí)行，從機(jī)制層面到執(zhí)行層面保證與組織戰(zhàn)略的一致性。PMO既是戰(zhàn)略的制定者也是執(zhí)行者，要通過(guò)不斷的糾偏與組織戰(zhàn)略保持一致。

北京三快在線科技有限公司（美團(tuán)）騎行項(xiàng)目管理部總監(jiān)邊國(guó)華分享道：“PMO積極參與戰(zhàn)略規(guī)劃和落地，保障戰(zhàn)略全鏈路暢通。具體措施有，PMO參與戰(zhàn)略規(guī)劃的前期討論和制定，從戰(zhàn)略落地角度給出反饋和意見(jiàn)，使戰(zhàn)略規(guī)劃更具有實(shí)施性；在戰(zhàn)略規(guī)劃基本確定后，PMO結(jié)合項(xiàng)目組合管理的方法，進(jìn)行戰(zhàn)略逐層拆解和項(xiàng)目（集）的排優(yōu)和取舍；在項(xiàng)目（集）獲得組織授權(quán)后，在匹配相關(guān)戰(zhàn)略方向的同時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)和收益的確定，以確保具體交付成果與戰(zhàn)略方向的一致性，同時(shí)避免發(fā)生范圍蔓延和目標(biāo)偏離的問(wèn)題；在項(xiàng)目（集）的交付過(guò)程中，對(duì)于重要變更要通過(guò)治理委員會(huì)或變更委員會(huì)進(jìn)行內(nèi)部拉齊和統(tǒng)一確認(rèn)，以免發(fā)生戰(zhàn)略一致性偏離的情況，如果項(xiàng)目（集）無(wú)法按預(yù)期實(shí)施或交付，一定要及時(shí)反饋給高層以便適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、響應(yīng)變化，避免僵化的執(zhí)行，造成‘項(xiàng)目成功了，但業(yè)務(wù)失敗了的情況；項(xiàng)目（集）交付后，一定要復(fù)盤(pán)，比對(duì)交付結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)和收益的差異，向上對(duì)標(biāo)相應(yīng)的戰(zhàn)略鏈路和方向，以確保在正確的方向上和時(shí)點(diǎn)，做了正確的事情?！?/p>

結(jié)語(yǔ)

PMO是承接組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與落地的重要橋梁，是實(shí)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，因此PMO的存在必要且重要。但需要強(qiáng)調(diào)的是，PMO不僅要名存，更需實(shí)存，要真正為組織創(chuàng)造價(jià)值。