彭信之

克亞爾的“最佳防守”與社會凝聚力

2021年歐洲杯已經(jīng)落下帷幕，在半決賽的爭奪中，丹麥負(fù)于狀態(tài)更好的英格蘭，遺憾地止步于決賽圈的外圍。

其實這個成績已經(jīng)足夠丹麥隊書寫另外一則童話故事了：在丹麥對戰(zhàn)芬蘭的比賽中，隊中靈魂人物埃里克森突然倒地昏厥。事發(fā)突然，很多球員都愣在原地不知所措，但是隊長克亞爾卻異常冷靜，他第一時間上前檢查并確保埃里克森沒有咬斷舌頭，然后緊急召喚隊醫(yī)進(jìn)場，隨后馬上給隊友進(jìn)行心肺復(fù)蘇，并指揮其他隊友在他周圍形成一道保護(hù)墻。當(dāng)埃里克森的妻子在場邊無助哭泣時，克亞爾還和門將舒梅切爾一起去安慰了她。這一刻，克亞爾將隊長的職責(zé)發(fā)揮得淋漓盡致。也正是這番操作，成功將埃里克森從死神手中奪了回來。

克亞爾這一波操作引來全世界球迷的點贊，稱其表現(xiàn)是“生涯最佳防守”。這件事大大加強了丹麥隊的凝聚力，在此后的比賽中，丹麥隊如疾風(fēng)勁掃般殺入四強。

有這樣值得托付的隊友，作為丹麥隊的球員一定感到非常驕傲。在后來對戰(zhàn)比利時、威爾士等球隊的一系列比賽中，我們可以看到整支球隊面貌煥然一新。他們在努力用自己的表現(xiàn)為病床上的隊友送去祝福，更在用實際行動詮釋什么是“凝聚力”。

2012年，德國貝塔斯曼基金會主辦了一項名為“社會凝聚力”的調(diào)查，調(diào)查對象為27個歐盟國家及美國、加拿大、新西蘭、澳大利亞、以色列、挪威和瑞士等7個非歐盟國家。調(diào)查采用1989年到2012年的現(xiàn)存研究數(shù)據(jù)。結(jié)果顯示，上述國家中，丹麥的社會凝聚力排名第一。

看來，丹麥男足體現(xiàn)出的強大凝聚力絕非偶然。

調(diào)查報告認(rèn)為，社會凝聚力可以被看作“一個社會穩(wěn)固的標(biāo)志”。貝塔斯曼基金會專家斯戴凡·弗佩爾表示，“對社會凝聚力而言，首先重要的是人們的感受。不同的國家、社會，面對‘不平等現(xiàn)象的態(tài)度是不一樣的”。報告指出，社會凝聚力對幸福感也是一個決定性的因素。社會凝聚力越強，人們的幸福感也就越高。所以，許多研究人員認(rèn)為，丹麥人是西方國家中最幸福的。

那么，有哪些關(guān)鍵指標(biāo)可以作為社會凝聚力的參考呢？研究人員最終確定了三大類別九項指標(biāo)，其中最重要的是社會關(guān)系，包括社會網(wǎng)絡(luò)、對別人信任和接受多樣性；其次是社會團(tuán)結(jié)，包括國家認(rèn)同、正義感和信任機構(gòu)；最后則是人們對公益的認(rèn)知和態(tài)度，包括團(tuán)結(jié)、互幫互助和社會準(zhǔn)則。

透過丹麥球隊在埃里克森倒地昏厥后的一系列表現(xiàn)，我們可以識別出其社會凝聚力的表現(xiàn)。事實上，無論對于何種類型的組織來說，都可以從丹麥隊身上學(xué)習(xí)到獲取社會凝聚力的方法。更重要的是，我們可以通過學(xué)習(xí)和運用社會凝聚力的概念來激勵整個組織。

建立互相信任的社會關(guān)系

克亞爾是一位值得信賴的隊友，而建立充分的信任，恰恰是職場社會關(guān)系的基礎(chǔ)。

人與人之間如果缺乏了信任，就不可能有相互間的理解。或許你會覺得，與信任相比，能力更重要，輝煌的經(jīng)歷更重要。但是團(tuán)隊中卻經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：盡管你很優(yōu)秀，我卻不愿意追隨你。因為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是發(fā)生在人與人之間的，所以源自人性根本的東西才是最重要的。這個重要的東西是讓他人信賴的基礎(chǔ)，如果少了它，無論你做什么，怎么做，效果都微乎其微，只能浮于表面，更不用說擁有幸福的感受了。所以孔子才會說：“自古皆有死，民有信不立?！?/p>

然而，人類，特別是成年人，往往只想著保護(hù)自己。為了他人的利益而使自己冒風(fēng)險的行為是很難做到的，即使做了，通常也很少得到回報。所以，我們學(xué)會了“先為自己著想”的思維模式。

建立信任的關(guān)鍵在于，團(tuán)隊成員愿意把自己的缺點暴露給他人，雖然實現(xiàn)基于弱點的信任非常難，但絕對是可行的，而且用不了多少時間。實際上，我曾經(jīng)在成員共事多年的團(tuán)隊中發(fā)現(xiàn)顯而易見的不信任，我還見過剛組建幾個月的團(tuán)隊，其成員的互信程度令人驚訝。所以，建立信任的關(guān)鍵不是時間，而是勇氣。

要提升團(tuán)隊的信任度，應(yīng)該從團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者做起，必須在成功尚無把握的前提下甘愿冒險；必須在不知道自己的弱點是否得到別人正視和尊重的前提下將其坦露出來。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，最好先從小事做起。第一個練習(xí)的目標(biāo)很簡單，就是幫助人們接納常見的弱點。我和同事們在每一個曾與我們共事的團(tuán)隊中都在做這個練習(xí)，不得不承認(rèn)，我總是擔(dān)心無法實現(xiàn)目標(biāo)，可是每次都會成功。

這個練習(xí)的方法是這樣的：在員工會議上，請團(tuán)隊成員回答下面這些問題——家里有幾個孩子？家鄉(xiāng)在哪里？童年經(jīng)歷過什么樣的挑戰(zhàn)？個人愛好是什么？第一份工作是什么？職業(yè)生涯經(jīng)歷了哪些挫??？等等。

這個方法看起來超級簡單，但效果卻每每出人意料。團(tuán)隊成員總是以為互相之間已經(jīng)很了解了，但是事實上，我們根本就不了解對方。當(dāng)團(tuán)隊成員向同事們展示自己個人生活的某些方面時，就學(xué)會了如何自愿地坦率告知別人其他事情，開始放下戒備之心，展示自己的長處，暴露自己的弱點、真實想法和觀點。

這個做法有很多好處，僅憑分享這些相對安全的個人經(jīng)歷，團(tuán)隊成員就可以在更私人的層面上建立連接，并將彼此視為有故事和有趣背景的人。而且這會鼓勵彼此之間更多的同理心和相互理解，避免不公平和不準(zhǔn)確的行為歸因。

個人背景分享是一個處于淺水區(qū)的游泳練習(xí)，畢竟要讓人們迅速承認(rèn)自己的弱點不僅有失公平，還常會引起抵觸和反抗，一旦出現(xiàn)這種情緒是比較難克服的，所以還是先從淺水區(qū)練習(xí)比較好。另外，個人背景分享還有額外的好處，除了使人打開心扉，還能幫助每個人克服團(tuán)隊中的重大破壞性因素：基本歸因錯誤。因為人都有一種天然的傾向，就是會錯誤地認(rèn)為他人做出不恰當(dāng)行為的原因是由于其素質(zhì)問題，而把自己的錯誤歸結(jié)為環(huán)境原因。為什么呢？因為人對自己的經(jīng)歷更加清楚，而對別人的過去不甚了解。通過這樣的背景分享活動，使團(tuán)隊成員可以從更基本的層面上互相了解，知道別人是如何成為現(xiàn)在這個樣子的。在認(rèn)識和解釋有問題的行為時，人的同理心和對他人的理解也有助于作出正確判斷。

個人經(jīng)歷練習(xí)對幫助人們互相理解尤為有益。有了信任作為基礎(chǔ)，接下來團(tuán)隊才會理性地面對沖突而不是懼怕沖突，勇于承擔(dān)責(zé)任而不是推卸責(zé)任。

明確的使命帶來社會團(tuán)結(jié)

回顧丹麥隊在本屆歐洲杯上的歷程，他們無疑是經(jīng)歷了最多磨難的球隊，一路走來荊棘遍地，最后一輪小組賽面對俄羅斯隊，在比賽開始前，克亞爾就向埃里克森承諾，球隊一定會出線。果然，他們以一場酣暢淋漓的大勝把自己送進(jìn)了十六強。

一個團(tuán)隊是如何獲得團(tuán)結(jié)的？答案是，一定要有一個共同的承諾。沒有承諾，也就沒有了組織，有的只是一群烏合之眾。用管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪的話來說：“將任何組織最終凝聚在一起的唯一力量，就是與目標(biāo)與方法有關(guān)的共同的信念。”

這個承諾其實就是企業(yè)存在的理由，它的名字叫“使命”。

使命是組織存在的原因，也是組織要實現(xiàn)的目標(biāo)。使命給一個組織提供了方向，由此決定具體的工作任務(wù)。一個好的公司使命應(yīng)該簡潔到每個員工都能牢牢記住，而一個絕好的使命更是直接且鼓舞人心的，谷歌公司的使命就是如此，以至于谷歌公司以外的人都知道，其使命就是“整合全球信息，使人人皆可訪問和受益”。

我們經(jīng)?；煜姑?、愿景、價值觀。在此先要厘清幾個概念。使命回答的問題是：我們的組織為什么而存在？我們的成果是什么？愿景要回答的問題是：如果使命實現(xiàn)了所能取得的最佳果實，那會是怎樣一番景象？價值觀指的是組織最看重的核心價值，回答的問題是：組織的信條是什么？

很多公司在初創(chuàng)階段都沒有創(chuàng)建公司的使命，因為它看起來更像是大公司慣用的伎倆，不是那些運用精益與敏捷管理思想的人需要的東西。但其實這是一個錯誤的觀念。所有的公司在創(chuàng)業(yè)階段都有一個明確的使命，即使沒有把它寫下來。而且，一個企業(yè)任何階段的目標(biāo)都應(yīng)該與企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。一家專注于救生燈產(chǎn)品的公司，其使命是一句簡單且清晰的話：做可靠的燈。這句使命促使這家公司成為中國救生燈的隱形冠軍。

《硅谷鋼鐵俠》中有這樣一段描述：SpaceX（太空探索技術(shù)公司）能夠自己制造火箭推進(jìn)器，然后向供應(yīng)商采購火箭的其他零件。公司剛成立時只有一個辦公室，但從第一天開始，那些新進(jìn)入公司的員工就被告知，這家公司要成為“太空行業(yè)中的西南航空”。

馬斯克在公司運營中近乎嚴(yán)苛的管理風(fēng)格源自其超凡脫俗的企業(yè)愿景。當(dāng)航天領(lǐng)域的其他公司滿足于現(xiàn)狀，不斷將20世紀(jì)60年代的古董送上太空時，SpaceX卻在做著完全不同的事情，它研發(fā)的可重復(fù)使用的火箭和可重復(fù)使用的宇宙飛船是屬于21世紀(jì)的機器。而馬斯克更大的愿景是，希望通過降低成本，使人類能夠以更加經(jīng)濟(jì)實惠的方式無數(shù)次向火星運送補給，并在那里定居。

知識工作者需要在工作中找到一種意義感，他們當(dāng)中那些優(yōu)秀的人才對于自己的工作場所和雇主往往有很大的選擇權(quán)，這也是使命存在的意義。SpaceX招聘了大量杰出的科學(xué)家，他們不喜歡政府機構(gòu)的官僚作風(fēng)，而SpaceX正好是一家有遠(yuǎn)見而且很時髦的公司，這里有股票期權(quán)，有快速決策，有扁平化的公司結(jié)構(gòu)。在這里，每個人都希望自己能做出真正有價值的事情：改變世界。

要尋找組織的使命，我們需要回答IBM前任董事會主席兼首席執(zhí)行官彭明盛的四個問題。彭明盛在2002年3月?lián)蜪BM首席執(zhí)行官幾個月之后，就為公司發(fā)展制定了四條標(biāo)準(zhǔn)，用于提醒公司重新進(jìn)行思考，不要躺在功勞簿上，使公司重返業(yè)內(nèi)領(lǐng)先位置。這四條標(biāo)準(zhǔn)分別是：人們?yōu)槭裁椿ㄥX購買你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品有何獨到之處？人們?yōu)槭裁丛敢馓婺愎ぷ鳎可鐣槭裁磿试S你在特定的市場環(huán)境中生存？每個企業(yè)都需要認(rèn)真思考這四個問題，從而整理出屬于本企業(yè)的使命。

一個沒有使命的企業(yè)是沒有靈魂的，而沒有靈魂的企業(yè)在市場競爭中是難以勝出的。一旦使命真正明晰并確立下來，會改變組織和成員的關(guān)系，喚起組織的共同凝聚力，并將其轉(zhuǎn)化為組織成員的共同愿景。當(dāng)集體努力有一個共同的著力點時，前進(jìn)的方向就聚焦到同一處，從而使組織從內(nèi)部生出強大的凝聚力，以及面對一切挑戰(zhàn)的勇氣。

對公益的認(rèn)知和態(tài)度

回溯丹麥男足與比利時男足對戰(zhàn)的精彩片段：當(dāng)比賽進(jìn)行到第10分鐘時，比利時球員主動暫停比賽，將球踢出場外，隨之而來的是現(xiàn)場球迷長達(dá)一分鐘的掌聲。據(jù)媒體報道，此舉正是比利時隊向丹麥中場球員埃里克森致敬，因為埃里克森的球衣號碼為10號。

那場比賽，比利時隊2∶1逆轉(zhuǎn)丹麥隊拿下開門紅，德布勞內(nèi)一傳一射，而進(jìn)球后的德布勞內(nèi)并沒有瘋狂慶祝，他說：“我很高興自己能進(jìn)球，但我非常尊重這里的對手和球迷，所以不會瘋狂地慶祝。我走到了上周六埃里克森倒下的那塊區(qū)域，我也保持了冷靜?！?/p>

丹麥隊從小組賽到被英格蘭淘汰，一路走來，為這段“童話之旅”注入了比比賽本身更豐富的元素，比如勇氣、溫暖和團(tuán)結(jié)。足球沒有超越生死，比勝負(fù)更重要的是人，這是本次歐洲杯傳遞給全世界的最有價值的信息。

企業(yè)也需要知道，比利潤更重要的，是獲取利潤的方式?jīng)]有違背組織的良心，沒有“明知有害而為之”。當(dāng)然，沒有利潤企業(yè)就無法生存，企業(yè)需要支付達(dá)成目標(biāo)所需要的成本。但是我們這里所說的利潤是基于“價值觀”的利潤，是“義利合一”的“良性利潤”，而不是“利潤最大化”當(dāng)中那個充滿功利色彩的概念。

什么是良性利潤？科氏工業(yè)董事長查爾斯·科赫觀點明確地指出：“所謂良性利潤，并不等于高利潤或是高資本回報，也不是為了利潤不擇手段。我所追求的良性利潤是源于‘有原則的企業(yè)家精神——他們以較低的資源消耗、誠實正直、遵守法規(guī)的行為方式，為顧客創(chuàng)造卓越的價值。良性利潤源于對社會的貢獻(xiàn)，而非通過企業(yè)福利或欺騙他人獲得好處?！?/p>

通俗點講，良性利潤基于企業(yè)和顧客之間存在的自愿性的互惠互利關(guān)系，源于企業(yè)愿意為顧客、社會、合作伙伴以及每名員工創(chuàng)造更多的價值。想想看，這些年相繼發(fā)生了一些影響極其惡劣的事件，從毒奶粉、瘦肉精，到地溝油、彩色饅頭、假酒、假疫苗……這些駭人聽聞的事件讓我們意識到，部分企業(yè)的“禮”已經(jīng)崩壞到何等嚴(yán)重的地步！失去了價值觀的堅守之后，只能靠坑蒙拐騙、造假欺詐去取得“惡性利潤”，這樣的利潤不僅是可恥的，甚至是有罪的。

無論是人還是組織，總會受到利益的誘惑。當(dāng)此關(guān)頭，價值觀就是我們抵御誘惑的武器。谷歌公司的一位創(chuàng)始人提出了“永不作惡”的企業(yè)宗旨，并一直沿用至今，是將社會價值和社會責(zé)任融合為一體的典范。這種面對利益的態(tài)度在谷歌公司內(nèi)部建立起一種倫理：不作惡，就是堅信無須作惡也可以賺錢，無須西裝革履也可以認(rèn)真執(zhí)著，工作充滿著挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)充滿了歡樂。“不作惡”成了深入每個谷歌員工內(nèi)心的一種文化信念，比如在一次會議上，大家討論到對廣告體制做出一項改變可能帶來的好處，雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程師卻反駁道：“這是在作惡，這事我們不能做！”屋里頓時鴉雀無聲。沉默過后，是一場相持不下的討論，最終，提案被否決。

在德魯克看來，不論企業(yè)、醫(yī)院還是大學(xué)，其社會責(zé)任皆可能出自兩個領(lǐng)域。首先，社會責(zé)任可能源于機構(gòu)對社會的沖擊；其次，社會本身的問題也有可能變成機構(gòu)對社會應(yīng)負(fù)起的責(zé)任。這兩種責(zé)任，管理階層都應(yīng)該關(guān)注，因為經(jīng)理人努力經(jīng)營的機構(gòu)，和社會、社區(qū)已形成一種密不可分的關(guān)系。不過這兩個領(lǐng)域是不同的，第一個領(lǐng)域指機構(gòu)對社會造成的后果，第二個領(lǐng)域則探討機構(gòu)能為社會做些什么。

寶潔是全球最大的日用消費品公司，根據(jù)公司首席執(zhí)行官雷富禮的表述，可持續(xù)發(fā)展是其所做的所有事情中的一部分。每一年，寶潔都會發(fā)布自己的可持續(xù)發(fā)展報告，以展示其在全球各地為改善消費者生活，以及減少公司和消費者的環(huán)境足跡方面所做出的努力。在寶潔，社會責(zé)任有著清晰的界定，并體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個層面，無論是社會影響還是社會責(zé)任，既有明確的戰(zhàn)略，也有具體的目標(biāo)。其產(chǎn)品戰(zhàn)略：開發(fā)并銷售“可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品”，累計銷售額至少達(dá)到500億美元；可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品可以顯著減少對環(huán)境的影響。運營戰(zhàn)略：與2002年相比，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進(jìn)一步減少20%（每生產(chǎn)單位），實現(xiàn)十年至少減少50%的目標(biāo)。具體的社會責(zé)任戰(zhàn)略：將3億兒童納入“生活、學(xué)習(xí)和成長”活動；通過“兒童飲安全飲用水”項目提供40億升干凈的飲用水，挽救2萬個生命。員工戰(zhàn)略：鼓勵員工把可持續(xù)發(fā)展的思維和實踐融入日常生活。利益相關(guān)方戰(zhàn)略：以負(fù)責(zé)任的方式實現(xiàn)創(chuàng)新自由，與利益相關(guān)方密切合作，共創(chuàng)未來。

許多人會說，社會責(zé)任是大型公司的事，和小公司沒有太大關(guān)系?？墒?，小公司也是雇主，同樣生存于社會當(dāng)中，同樣必須依賴民眾與社會的接受和支持。因此，小公司設(shè)定社會目標(biāo)的必要程度并不亞于大公司，只不過兩者的社會目標(biāo)存在較大差別罷了。

我們不能以“社會大眾并未反對”為理由，也不能借口為了解決問題而采取的行動可能會不受歡迎、會遭到同事的怨恨，或者政府沒做這樣的要求，來拒絕公益。社會遲早會讓那些不積極消除沖擊、不主動尋求解決方法的機構(gòu)付出極大的代價。因此，管理階層的首要工作，是冷靜且實實在在地確認(rèn)并預(yù)測潛在的沖擊。關(guān)鍵不在于我們做的對不對，而在于我們所做的，是不是社會與顧客希望我們做的事。

作者 北京彼得·德魯克管理學(xué)院 20年最佳合作講師