何欣

互聯(lián)網(wǎng)在業(yè)務(wù)層面創(chuàng)造了廣闊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，但遺憾的是，大量企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，由于管理者局限于短期的戰(zhàn)術(shù)成功和資源獲取等“生存級(jí)”現(xiàn)象，人才發(fā)展空間并沒有因此等量擴(kuò)張。

按照“立足現(xiàn)在、放眼未來”的觀點(diǎn)，組織的梯隊(duì)建設(shè)屬于“放眼未來”，打造組織的明天。但對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，培養(yǎng)手段不豐富、培養(yǎng)動(dòng)作不連貫、前后臺(tái)協(xié)同差只是小痛點(diǎn)，更大的痛點(diǎn)在于人才梯隊(duì)培養(yǎng)起來之后沒有合適的發(fā)展空間，崗位數(shù)不足；或明明做了梯隊(duì)建設(shè)，卻不給后備人才提供足夠的實(shí)戰(zhàn)機(jī)會(huì)。后梯隊(duì)時(shí)代，人才與職位的錯(cuò)位才是人才梯隊(duì)建設(shè)工作中最大的痛點(diǎn)。

表1 人才梯隊(duì)建設(shè)的五大痛點(diǎn)

按照上述痛點(diǎn)對(duì)應(yīng)的難度系數(shù)，我們來對(duì)其內(nèi)部關(guān)注的邏輯逐一進(jìn)行分析。

5號(hào)痛點(diǎn)：人才培養(yǎng)嚴(yán)重“偏科”

對(duì)于5號(hào)痛點(diǎn)而言，需要組織對(duì)管理梯隊(duì)與專業(yè)梯隊(duì)給予同樣程度的重視。很多組織只重視干部梯隊(duì)建設(shè)，忽略技術(shù)條線的人才梯隊(duì)建設(shè)，一旦某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)人才流失，就會(huì)使組織的技術(shù)水平、研發(fā)能力或經(jīng)驗(yàn)值等直線下降。要解決這個(gè)痛點(diǎn)，就需要管理者有基本的人才意識(shí)，未雨綢繆，鼓勵(lì)技術(shù)線的老師傅帶徒弟，盡快把成熟經(jīng)驗(yàn)分享出來。

同時(shí)，為了打消老師傅“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的疑慮，業(yè)務(wù)線可以制定相應(yīng)的傭金、獎(jiǎng)金制度作為激勵(lì)，職能線可以用績效、評(píng)優(yōu)等作為動(dòng)力來推動(dòng)老師傅的意愿。比如某公司的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)定，凡達(dá)成一定業(yè)績的銷售冠軍都必須親自帶徒弟，一個(gè)師傅帶1—7個(gè)徒弟，而徒弟的傭金在一年內(nèi)抽出10%給師傅作為激勵(lì)，一年后解除師徒關(guān)系。某公司職能條線規(guī)定，工作3年以上、績效為A的老員工需要帶徒弟，徒弟的年度績效與師傅的績效掛鉤，徒弟的年度績效優(yōu)秀，師傅的績效也會(huì)相應(yīng)加分。同時(shí)，師傅帶出優(yōu)秀徒弟之后將獲得更多評(píng)優(yōu)或發(fā)展的機(jī)會(huì)。這樣的激勵(lì)機(jī)制都是在鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工主動(dòng)承擔(dān)經(jīng)驗(yàn)傳承工作。

此外我們也要認(rèn)識(shí)到，每一個(gè)擔(dān)心被取代的老員工，都是值得被尊重的。因?yàn)樗钇鸫a還是希望在團(tuán)隊(duì)里長干的。試想，如果一個(gè)老員工早就有離開的打算，他又怎么會(huì)擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”呢？

在業(yè)務(wù)線的梯隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，解決了老員工經(jīng)驗(yàn)傳承動(dòng)力不足的問題，那么傳幫帶工作的難度就會(huì)大大下降。對(duì)于社交、游戲、電商等技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司來說，除了在工作場(chǎng)景當(dāng)中帶教之外，還可以設(shè)計(jì)多種線上、線下交流活動(dòng)，鼓勵(lì)技術(shù)大咖、技術(shù)牛人分享經(jīng)驗(yàn)，避免個(gè)別優(yōu)秀人才成為單打獨(dú)斗的“獨(dú)行俠”。畢竟管理的目的不是打造許多不可替代型員工，而是使團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力均一。

4號(hào)痛點(diǎn)：人才培養(yǎng)缺少連續(xù)性

很多組織是“閑時(shí)梯隊(duì)建設(shè)，忙時(shí)全員秋收”。要么是精力不夠，要么是關(guān)注不到位，總之在人才培養(yǎng)方面缺少連續(xù)性。很多梯隊(duì)人才之所以介意培養(yǎng)之后有沒有晉升機(jī)會(huì)，主要原因在于組織把培養(yǎng)人才做成了“一錘子買賣”——今年做了，明年可能就不再做。如果人才培養(yǎng)工作能夠持續(xù)進(jìn)行，那么今年沒有得到晉升機(jī)會(huì)的員工，明年還可以作為下一批次的第一梯隊(duì)。持續(xù)性的人才梯隊(duì)建設(shè)可以給更多人帶來希望，這能在很大程度上使人才保持穩(wěn)定的心態(tài)。

表2 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（以1年為例）

表3 校招人員的階段性挑戰(zhàn)與導(dǎo)師關(guān)注點(diǎn)

當(dāng)然，這就要求管理者一方面要有持續(xù)打造人才梯隊(duì)的意識(shí)，另一方面在繁忙階段盡可能簡化培養(yǎng)方式。比如，直接在工作過程中通過解決某些具體問題實(shí)施帶教，讓員工在干中學(xué)，而不用停下工作；或者采取問題輔導(dǎo)的形式，平時(shí)讓后備人才在線上學(xué)習(xí)理論知識(shí)，定期與導(dǎo)師在線上、線下見面，集中進(jìn)行問題研討。解決問題其實(shí)就是最有效的學(xué)習(xí)。

關(guān)于培養(yǎng)管理人員對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的持續(xù)性意識(shí)問題，首先是一把手及管理團(tuán)隊(duì)要對(duì)自身作為“首席人才官”的重視，另一方面可以人為地設(shè)定一些針對(duì)人才培養(yǎng)的關(guān)注期，使其在操作手段上做到持續(xù)化。下面，我們分別以社招、校招人員為例，簡單提出兩個(gè)操盤框架。

對(duì)于社招人員來說，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，考慮建立1-3年的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（以下簡稱“IDP”）（見表2）。在分析員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)及能力提升點(diǎn)的基礎(chǔ)上，由其本人先制訂出個(gè)人在公司的發(fā)展計(jì)劃，再由所在部門的負(fù)責(zé)人與人力資源部聯(lián)動(dòng)確認(rèn)并提供資源，在計(jì)劃的基礎(chǔ)上確保對(duì)人才進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注。IDP是寶潔等企業(yè)比較常見的員工中長線培養(yǎng)關(guān)注計(jì)劃，目的是規(guī)避員工培養(yǎng)工作中的短期行為、斷檔行為。

表4 管理者日常績效輔導(dǎo)的九型場(chǎng)景

對(duì)于校招人員而言，在穩(wěn)定地為組織產(chǎn)出貢獻(xiàn)之前，必須完成“校園人→職業(yè)人→企業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)型升級(jí)。通常，對(duì)于校招人員的培養(yǎng)關(guān)注期設(shè)置在1年以內(nèi)，或根據(jù)試用期的時(shí)間適當(dāng)增減。在此過程中，直接主管最好成為新員工的帶崗人，帶領(lǐng)新員工有效融入組織并關(guān)注其成長進(jìn)度。這就對(duì)業(yè)務(wù)管理者擔(dān)任新人導(dǎo)師的工作關(guān)注點(diǎn)提出了明確要求（見表3）。

3號(hào)痛點(diǎn)與2號(hào)痛點(diǎn)：只薦不用與孤立培養(yǎng)皆屬浪費(fèi)

當(dāng)組織進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，業(yè)務(wù)部門雖然也向人力資源部推薦了相應(yīng)的人才，但整個(gè)培訓(xùn)過程完全交由人力資源部門組織實(shí)施，業(yè)務(wù)部門作為主要用人部門卻很少甚至完全不參與，這就使人才培養(yǎng)工作與業(yè)務(wù)實(shí)踐相脫節(jié)。還有一種情形就是業(yè)務(wù)部門對(duì)人才“只薦不用”，不給人才梯隊(duì)提供實(shí)戰(zhàn)練兵的機(jī)會(huì)，致使人才梯隊(duì)學(xué)無所用，人才培養(yǎng)工作也成了走形式。

要解決這兩個(gè)痛點(diǎn)，人力資源部應(yīng)該成為人才梯隊(duì)培養(yǎng)的重要工具，為業(yè)務(wù)部門提供培養(yǎng)方法，為業(yè)務(wù)管理者賦能；業(yè)務(wù)單元應(yīng)該成為人才培養(yǎng)的基地，承擔(dān)起人才績效輔導(dǎo)的日常功能。戰(zhàn)略、文化、人才都是一把手工程，各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一把手只有成為“首席人才官”，充分參與梯隊(duì)人才培養(yǎng)的全過程，才能幫助梯隊(duì)建設(shè)取得成功。

我將管理者日常對(duì)人才進(jìn)行績效輔導(dǎo)的場(chǎng)景分為九種類型（見表4），供大家參考。

1號(hào)痛點(diǎn)：選無所用最尷尬

可以說，選無所用是人才梯隊(duì)建設(shè)后端最大的一個(gè)痛點(diǎn)。

人才梯隊(duì)經(jīng)過選拔、培養(yǎng)之后，由于組織的資源沒有合適的發(fā)展空間，造成培養(yǎng)出的梯隊(duì)人才得不到足夠或合適的崗位機(jī)會(huì)的尷尬局面。狼如果沒有肉吃，就只有兩個(gè)選擇，要么奮力一搏，去找肉更多的地方，即“跳槽”；要么干掉頭狼自己稱王——一家企業(yè)的三個(gè)下屬，由于該部門長期“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，只要領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)，三位下屬也只能原地踏步，于是三人合力找到獵頭給自己的領(lǐng)導(dǎo)介紹了一份更好的工作。領(lǐng)導(dǎo)走后，三人中的一位成功晉升為該部門領(lǐng)導(dǎo)。如此操作雖然思路“清奇”，但也暴露了該企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的嚴(yán)重不足。

從員工角度來說，自己作為梯隊(duì)人才接受了組織的培養(yǎng)。能力得到提升之后，必然呼喚對(duì)應(yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。但大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形而非正方形，因此員工越往上走機(jī)會(huì)越少。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。如果企業(yè)不斷擴(kuò)張，不斷攻城略地，那么大家自然都有機(jī)會(huì)更上一層樓。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長