曹檸

從一名成功的商業(yè)領(lǐng)袖向一名民營(yíng)企業(yè)家的領(lǐng)教轉(zhuǎn)變的過程中，劉小稚最強(qiáng)調(diào)是居安思危與臨場(chǎng)應(yīng)變。在領(lǐng)教工坊，她搭建起了“精密制造私董會(huì)”小組。她是中國(guó)海歸汽車圈的名人，國(guó)際人脈廣。她對(duì)國(guó)產(chǎn)汽車曾有過這樣的評(píng)價(jià)：“中國(guó)的汽車產(chǎn)品大多是Me Too產(chǎn)品，你有我也有，很多車型最后都成為四不像。以單純的模仿冒充創(chuàng)新，絕不會(huì)有任何前景?！?/p>

在她看來(lái)，中國(guó)企業(yè)難以蛻變的關(guān)鍵在于缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，而突破關(guān)鍵還是落到企業(yè)家的眼光和素養(yǎng)上面。她說：“每天都不忘記要爬到最高的山頂，你只有走到最高的山頂才能看到懸崖在哪里，陷阱在哪里。你才能夠避免跳進(jìn)去?！?/p>

劉小稚欣賞稻盛和夫這樣深謀遠(yuǎn)慮，能幫助企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的企業(yè)家。京瓷一路走來(lái)，先后跨過70年代的石油危機(jī)、80年代的日元升值危機(jī)、90年代的日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)、2000年代IT泡沫破裂危機(jī)以及2008年金融危機(jī)，期間沒有一次年度虧損?！八麄兛康木褪菓?zhàn)略和進(jìn)取，很早就已經(jīng)在考慮下一個(gè)200年，絕不會(huì)只盯著現(xiàn)在?！眲⑿≈烧f。而她自身就是一位強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力的商業(yè)領(lǐng)袖。

2001年，她在臺(tái)灣通用公司擔(dān)任總裁。那年9月，臺(tái)風(fēng)納莉造成臺(tái)灣北部嚴(yán)重水患，多地單日降雨量刷新歷史紀(jì)錄，導(dǎo)致整個(gè)城市都被水淹了，工廠、學(xué)校、機(jī)關(guān)全部停擺。近億元臺(tái)幣付諸東流，但絲毫沒能撼動(dòng)劉小稚與客戶共患難的決心。

劉小稚認(rèn)為，不可抗的危機(jī)會(huì)使現(xiàn)金流急劇惡化，進(jìn)而讓員工擔(dān)心未來(lái)?！坝行┢髽I(yè)往往先裁員、減薪，來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，卻導(dǎo)致勞資雙方隨即緊張對(duì)立?！痹绞蔷o要關(guān)頭，越是建設(shè)企業(yè)文化的機(jī)遇。企業(yè)應(yīng)該把握良機(jī)，再造內(nèi)部人際關(guān)系，真正做到“經(jīng)營(yíng)者與員工互相幫助、互相扶持”，讓員工愿意與企業(yè)一起扛?！耙氲玫絾T工體諒，就必須讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，也必須讓員工看到，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶、對(duì)社會(huì)的承諾。”

這樣的追求也帶到了她在領(lǐng)教工坊的小組中，成為領(lǐng)教后，劉小稚笑稱自己變得“愛管閑事”，尤其是面對(duì)那些已經(jīng)深處紅海的企業(yè)，心里會(huì)暗暗著急：“他們五年、十年后會(huì)往哪里發(fā)展，如果他們現(xiàn)在不動(dòng)就來(lái)不及了?！?/p>

劉小稚舉了博格華納的例子。主做渦輪增壓的博格華納，擁有全球第一的技術(shù)，利潤(rùn)空間高，一直都是行業(yè)頭部企業(yè)。可是這家公司卻在10年前就開始考慮，如果內(nèi)燃機(jī)沒有了，誰(shuí)還要渦輪增壓？于是他們很早就開始布局電動(dòng)化的發(fā)展，用紅海里得到的高利潤(rùn)，通過一步步并購(gòu)買新技術(shù)去建立另一個(gè)藍(lán)海。今天的博格華納已經(jīng)從紅海里走出了50%。這個(gè)過程需要時(shí)間積累，但更需要戰(zhàn)略眼光和規(guī)劃，劉小稚想做的就是把居安思危的思維方式傳遞給她所接觸的年輕企業(yè)家。

任何管理文化的塑造都不是一蹴而就的，但只要有人的地方就有管理優(yōu)化的空間?！霸谖覀兊钠髽I(yè)家里面仍然存在著很多中國(guó)式的問題，比方說集權(quán)，家里的人參與管理；比方說沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有創(chuàng)業(yè)方向，就來(lái)打一個(gè)打一個(gè)，執(zhí)行力雖然很強(qiáng)，但是沒有創(chuàng)新的能力?！?/p>

以溝通這個(gè)永恒的難題為例，在企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)各部門之間，當(dāng)一個(gè)人同時(shí)要跟十個(gè)人在一起工作的時(shí)候，交流的成本可能不是10的10倍，是10的10次方倍。因?yàn)檫^程當(dāng)中會(huì)產(chǎn)生很多失真，經(jīng)過層層傳導(dǎo)，有可能完全與最初的意圖背道而馳。

無(wú)疑，每個(gè)創(chuàng)業(yè)到一定規(guī)模的企業(yè)都有自己成熟的世界觀和價(jià)值觀，創(chuàng)始人也大都是自信的輸出者。但這也恰恰是他們提升自己的盲區(qū)。劉小稚說，在領(lǐng)教工坊，聽比說更重要?！爸袊?guó)的民營(yíng)企業(yè)家有一點(diǎn)要非常需要改善，那就是聆聽?？v觀全球，管理最好的公司和最強(qiáng)的管理者一定花了大量時(shí)間精力去聆聽反饋，去聽團(tuán)隊(duì)的看法，去聽不同的建議，甚至去聽別的公司的建議?！?/p>

劉小稚說，在自己過去十年的輔導(dǎo)經(jīng)歷中，從十億走到百億的企業(yè)非常多，第一要看準(zhǔn)方向，找到正確產(chǎn)品，這個(gè)是容易得到的。但很重要的一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)能不能跟上，這就需要未雨綢繆。

同樣重要的還有激勵(lì)，但激勵(lì)不單單是給錢。激勵(lì)不能憑老板的一手決定，需要建立一個(gè)激勵(lì)的政策?！拔覀兒芏嗝駹I(yíng)企業(yè)家沒有想到，如果你這個(gè)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥抢习傩兆钕矚g的企業(yè)，那么你就不用擔(dān)心找不到人對(duì)吧？”

對(duì)于過去二三十年快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說，高增速往往會(huì)掩蓋深層次的管理問題。劉小稚以她組中的一家企業(yè)為例。這家技術(shù)型出口企業(yè)從創(chuàng)立之初就一帆風(fēng)順，發(fā)展速度非?？欤瑒?chuàng)始人非常重視技術(shù)，導(dǎo)致管理風(fēng)格一直比較放任。在這家企業(yè)開過私董會(huì)后，各位組員都意識(shí)到了這家企業(yè)巨大的管理提升潛力，劉小稚形容為“滿地都是金礦”。幾輪的互動(dòng)下來(lái)，創(chuàng)始人有了明顯的變化，經(jīng)常主動(dòng)談起成本控制。

臨場(chǎng)應(yīng)變需要手感，一個(gè)只看書本、懂理論的人，絕對(duì)不會(huì)了解到現(xiàn)場(chǎng)有多少東西是可以改變公司的未來(lái)，因?yàn)闆]有在現(xiàn)場(chǎng)感受過選擇，就不知道什么樣的偶然可以創(chuàng)造奇跡。所以領(lǐng)教工坊并不傳授知識(shí)，也不提倡全能型領(lǐng)袖，因?yàn)檫@樣的人不存在，能做的只是去發(fā)現(xiàn)他自己是什么樣的人，在哪方面需要補(bǔ)充。

作為一名長(zhǎng)期從事企業(yè)管理輔導(dǎo)的“老將”，劉小稚來(lái)到領(lǐng)教工坊后，迅速適應(yīng)了私董會(huì)的新模式。

以前做一對(duì)一咨詢的時(shí)候，關(guān)注的問題非常聚焦，“比如對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)要不要投這么多錢，那么我就會(huì)針對(duì)具體問題做大量的分析工作，然后就跟企業(yè)家坐下來(lái)談，這個(gè)技術(shù)有什么好處，有什么壞處？風(fēng)險(xiǎn)在哪里？如果我們投了會(huì)有多少增長(zhǎng)？”

從一對(duì)一到一對(duì)多，激發(fā)企業(yè)家潛能的效果加倍了。劉小稚把領(lǐng)教工坊的模式比作一同挖井：大家都準(zhǔn)備要挖井，每個(gè)人都買了最好的設(shè)備，挖到底下以后，大家見到的其實(shí)是同一個(gè)水源。其實(shí)可以把資源放在一起，能以更少的時(shí)間和更小的資源完成挖井工作，等見到水源以后，再各顯神通。

交流氛圍如何構(gòu)建？關(guān)鍵在于如何打開民營(yíng)企業(yè)家的內(nèi)心，在于這些企業(yè)家的心胸是不是開放的。用劉小稚的話說，“私董會(huì)的效果取決于你的小組的這些成員，他們對(duì)于市場(chǎng)，對(duì)于產(chǎn)品，對(duì)于人的管理，他們是不是在一個(gè)逐步上升的過程”。

領(lǐng)教工坊的組員企業(yè)家本身都是非常優(yōu)秀的個(gè)體，組內(nèi)的企業(yè)家多是70后創(chuàng)一代，有著成熟的商業(yè)世界觀。但更重要的是優(yōu)秀的個(gè)體能不能創(chuàng)造出一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，帶領(lǐng)出一批優(yōu)秀的個(gè)體?！拔覀?cè)谂囵B(yǎng)培訓(xùn)師，因?yàn)橐粋€(gè)CEO也是個(gè)培訓(xùn)師，一個(gè)CEO如果自己覺得他就是一個(gè)大老板，一般這樣的公司都做不大?！眲⑿≈烧f，在自己過去十年的輔導(dǎo)經(jīng)歷中，從十億走到百億的企業(yè)非常多，第一要看準(zhǔn)方向，找到正確產(chǎn)品，這個(gè)是容易得到的。但很重要的一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)能不能跟上，這就需要未雨綢繆。

“我在這里也是組員，我的身份是導(dǎo)師、朋友、教練、顧問各種角色融為一體。”這種角色的轉(zhuǎn)換對(duì)于領(lǐng)教自身也意義非凡，一會(huì)兒要是聆聽者，一會(huì)兒要是批評(píng)者，一會(huì)兒要做長(zhǎng)者，一會(huì)兒要做“牧師”。這個(gè)過程中時(shí)刻伴隨著教學(xué)相長(zhǎng)，互相學(xué)習(xí)。

領(lǐng)教不僅需要見多識(shí)廣，并且還要“放下自我”。如果領(lǐng)教們以為自己是來(lái)當(dāng)老師的，恐怕很快就會(huì)失望。因?yàn)檎嬲睦蠋熓庆`魂的工程師，領(lǐng)教最重要的品質(zhì)是隨機(jī)應(yīng)變，不僅要做靈魂的工程師，可能有時(shí)還是保姆，有的時(shí)候盡管企業(yè)規(guī)模不小了，比如營(yíng)業(yè)額做到了3億-5億，但是接觸下來(lái)發(fā)現(xiàn)管理方式還和最初的沒什么不同，這時(shí)候要有耐心，“去搖一搖，把他搖醒”。

一個(gè)人經(jīng)常自我感覺良好并不是錯(cuò)誤的。當(dāng)人有了進(jìn)步做好了，一定要有自我感覺好的時(shí)候，但在一個(gè)企業(yè)里面，沒有時(shí)間讓你感覺到好，只有不斷地往前走，當(dāng)你感覺到你好的時(shí)候，你就停止了，你的競(jìng)爭(zhēng)者就上來(lái)了?！昂苓z憾，選擇做企業(yè)，選擇做企業(yè)家，就意味著要為這個(gè)社會(huì)付出，不付出怎么可以能夠成功？”劉小稚說。

一方面，一群有追求的企業(yè)家聚在一起能夠相互照鏡子，讓他們可以感受到還有比自己更牛的，也有比自己更慘的，他可以在這個(gè)過程當(dāng)中找到知音，在這個(gè)過程當(dāng)中找到繼續(xù)往前走的動(dòng)力。在劉小稚的組中，甚至有一個(gè)組員說他不準(zhǔn)備干了，但是現(xiàn)在又開始積極做起來(lái)了，因?yàn)樗f小稚老師都可以，還要往下做20年，他為什么不做下去呢？

劉小稚希望以后某一個(gè)汽車城里起碼中國(guó)企業(yè)占一半，或者說，有幾十個(gè)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在德國(guó)生根開花，讓人們看到中國(guó)的產(chǎn)品具有世界競(jìng)爭(zhēng)力。這才是大家共同的奮斗目標(biāo)：百年老店。

但另一方面，誠(chéng)摯地投入的另一面是冷峻地判斷?！氨鶅鋈叻且蝗罩?。如果一個(gè)企業(yè)家希望在短短的幾次私董會(huì)里就有所改變，參加個(gè)兩三年就見到成效，那這種想法也是比較幼稚的?！睕]有人有神奇的魔法可以化腐朽為神奇，企業(yè)解決問題最終只能靠企業(yè)家自己。

如今，中國(guó)的民營(yíng)制造業(yè)處在一個(gè)很尷尬的位置。如果沒有匠人精神，再過30年仍然是西門子，仍然是博世，沒有中國(guó)企業(yè)。所以中國(guó)的制造業(yè)是堪憂的。雖然大，但不強(qiáng)，而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是我們中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)最重要的一塊。他們?nèi)绻龊昧司陀邢Ｍ?，這是劉小稚加入領(lǐng)教工坊的初心。

劉小稚在領(lǐng)教工坊講述“如何打造中國(guó)制造的百年企業(yè)”時(shí)曾提到，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)為國(guó)家提供了80%以上的城鎮(zhèn)勞動(dòng)力就業(yè)，但平均壽命不到三年，“更替速度非?？?，成本非常高，抗壓能力非常差，經(jīng)驗(yàn)根本無(wú)法傳承”。

如何破局？不同企業(yè)的條件雖然千差萬(wàn)別，但劉小稚相信有一些基本準(zhǔn)則是共通的：首先要設(shè)立愿景，想清楚要走到哪里去；其次要搭團(tuán)隊(duì)，把實(shí)現(xiàn)愿景的組織建立起來(lái)；第三，你要讓所有的組織里面的人知道，要學(xué)到什么。這是個(gè)工作量巨大的過程，但是如果把它細(xì)分了以后，它仍然是一步一步可以做到的。

任何一個(gè)復(fù)雜的過程都由簡(jiǎn)單組成，為什么領(lǐng)教工坊更可能促成這種可能性？在領(lǐng)教工坊的私董會(huì)中，不是從成功的企業(yè)上學(xué)得最多，實(shí)際上是從失敗當(dāng)中學(xué)得最多。

“德國(guó)有那么多的民營(yíng)企業(yè)，深入?yún)⑴c中國(guó)市場(chǎng)的也有一兩千家，這其中很多企業(yè)在中國(guó)的業(yè)務(wù)占比很高，可是你到德國(guó)去，你能找到哪幾個(gè)中國(guó)企業(yè)在德國(guó)？所以為什么我們現(xiàn)在不能夠停止開放，我們不能夠停止繼續(xù)發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)必須要做強(qiáng)，不是只做大，因?yàn)槲覀冞€差得太遠(yuǎn)了?！?/p>

發(fā)展的前景是什么？劉小稚希望以后某一個(gè)汽車城里起碼中國(guó)企業(yè)占一半，或者說，有幾十個(gè)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在德國(guó)生根開花，讓人們看到中國(guó)的產(chǎn)品具有世界競(jìng)爭(zhēng)力。這才是大家共同的奮斗目標(biāo)：百年老店。

種一棵樹最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)道阻且長(zhǎng)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家任重道遠(yuǎn)。