楊辰

摘要：緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，堅持新發(fā)展理念，堅持人才第一資源和人才引領發(fā)展，推動人才鏈與產業(yè)鏈有機銜接，創(chuàng)新人才發(fā)展體制機制，優(yōu)化人才發(fā)展生態(tài)環(huán)境。文章通過分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和必要性，以及當前傳統(tǒng)組織普遍面臨的人才問題，提出了企業(yè)加強人力資源規(guī)劃，助推企業(yè)高質量發(fā)展的有關措施及對策。

關鍵詞：人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;高質量發(fā)展

一個企業(yè)高質量發(fā)展表現(xiàn)在：一是企業(yè)結構高質量，包括組織結構、財務結構、業(yè)務結構等;二是技術水平和創(chuàng)新能力高質量;三是產品和服務高質量;四是組織團隊高質量。因此，要探討企業(yè)高質量發(fā)展的課題，首先要回答，企業(yè)如何培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良、富有活力的人才隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展提供堅強的人才支撐。

1.人力資源戰(zhàn)略是助推企業(yè)高質量發(fā)展的重要頂層設計

1.1人力資源是支撐組織達成戰(zhàn)略目標的重要保障

企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃要結合科學的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，二者必須順應改革發(fā)展大勢，且要保持動態(tài)平衡。戰(zhàn)略性人力資源管理，就是基于對未來的、對人性的、系統(tǒng)的思考，清楚未來要做什么，怎么做？人力資源管理有三個階段，第一階段是人事管理，解決大量行政事務性問題;第二階段是人力資源管理，解決技術層面問題;第三階段是戰(zhàn)略性人力資源管理，解決組織變革、員工職業(yè)發(fā)展和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)問題。而目前我們很多企業(yè)正同時處于這三個階段，并且情況交織復雜。作為未來戰(zhàn)略性人力資源管理的定位，就是要走專業(yè)化、職業(yè)化道路，從企業(yè)發(fā)展、業(yè)務經營的角度看人力資源管理，成為企業(yè)管理團隊的有效工具和業(yè)務合作伙伴，打造市場核心競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.2戰(zhàn)略實現(xiàn)需要匹配合適的人力資源

處于大數(shù)據、云計算、人工智能、虛擬現(xiàn)實等新興技術快速發(fā)展的時代，消費者的理念、行為、習慣快速變化，對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)帶來巨大沖擊，對商業(yè)模式帶來巨大變革，對人才管理、人本效能提出了更高的要求。傳統(tǒng)組織站在轉型升級、跨越發(fā)展的關鍵時期，組織建設與人力資源作為實現(xiàn)組織目標的重要動力和保障，必須擺在企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略地位。

1.3戰(zhàn)略實施的核心是績效

要保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃高水準、高效率地落地執(zhí)行，就要推動建立人力資源戰(zhàn)略引領體系，將企業(yè)文化、戰(zhàn)略意圖和績效優(yōu)先有效融合?？冃Э己藦膩矶疾皇羌夹g問題，而是體現(xiàn)管理導向的問題，優(yōu)化流程比考核人更重要。當總體市場形勢好時，企業(yè)很多管理問題會被營收和利潤掩蓋;而當經濟大勢走低時，企業(yè)自然會面臨各種接踵而來的管理難題，如人力成本較高、工資水平不高、勞動力水平不高等，而這些又會進一步挫傷員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而大大影響企業(yè)績效。

1.4人力資源戰(zhàn)略是解決組織未來發(fā)展過程中的管理提升問題

人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃就是要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，堅持人才隊伍建設和產業(yè)發(fā)展同步規(guī)劃、同步推進、有機銜接、形成體系。將傳統(tǒng)人事管理職能轉型提升，從行政事務性的員工控制工作轉化為實現(xiàn)組織的目標。以持續(xù)深化人才發(fā)展體制機制改革為驅動，建立健全人力資源管理中長期發(fā)展規(guī)劃，堅持頂層設計、分層落實，配套科學完善的政策機制，建立一套人才引進、培養(yǎng)、評價、激勵、保障系統(tǒng)，從而提升企業(yè)綜合實力。一是主動因應形勢，擴大引才視野，創(chuàng)新引才方式，實施靶向引才，分類制定人才開發(fā)路線圖，采取穩(wěn)健務實、靈活有效的人才政策。

2.影響傳統(tǒng)企業(yè)高質量發(fā)展的普遍人才問題

2.1人才工作整體謀劃不足，梯隊建設缺乏長效機制

一是人才成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，人才梯隊斷層，隊伍青黃不接，年齡和知識結構欠合理，優(yōu)秀青年人才儲備不足;二是缺乏高層次、復合型專業(yè)人才，由于人才職業(yè)發(fā)展空間有限，發(fā)展路徑單一，具有多領域綜合能力歷練和在大環(huán)境困境中尋求突破的人才不夠;三是缺乏適應新時代發(fā)展要求的人才，應對市場能力弱，信息化管理水平低，抗風險能力弱，缺乏創(chuàng)新和開拓意識，導致工作浮于表面，措施無人落實。

2.2人員配置缺乏流動性和競爭力，成為企業(yè)負擔

人才流動是常態(tài)，一定比例的人才流動從積極的角度能保持隊伍的新鮮和活力，因此，要用包容和鼓勵的心態(tài)看待正常的輪崗、調動、離職等情況。然而，很多企業(yè)過剩人員難以推向社會和市場，工作熱情低，但對工資待遇期望值高，對改革抵觸畏難觀望，造成勞動成本上升，勞動效率低下。

2.3人才發(fā)展投入不足，缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應的培養(yǎng)機制

有些用人部門、單位對人才關心、培養(yǎng)、薪酬不夠重視，誤認為培養(yǎng)和留住人才的責任只在組織人事部門，普遍存在只使用、壓任務、不培養(yǎng)、不帶教的現(xiàn)象，導致年輕人對行業(yè)前景、晉升空間、領導風格不確定不認可而離職。

2.4考核籠統(tǒng)粗放，績效激勵乏力

一是對不同業(yè)務結構、經營規(guī)模、盈利能力的單位，采取同一種“一刀切”的考核方式，缺乏細分指導，一定程度上挫傷了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。二是考核指標設計上沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段、資產規(guī)模、經營水平等因素，缺乏科學性，導致盲目圍繞考核指揮棒完成任務，缺乏長遠布局和戰(zhàn)略堅守。三是過分強調經濟效益，大大挫傷了高質量發(fā)展的源動力和積極性，導致經營慣性沒有實質性改變，短視行為時有發(fā)生。績效制度設計的初衷是提升經營業(yè)績和控制人力成本，未來績效考核的目標是從管控向賦能轉變，從反向激勵向正向激勵轉變，讓人在組織中對自身責任有認同。

3.工作措施

高質量發(fā)展離不開保障措施支撐，企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略思維準確研判內外部環(huán)境，滲透管理意志，突顯機制定力，釋放資源活力，激發(fā)增長潛力，推動提質增效。

3.1加強人力資源戰(zhàn)略引領，走人才強企之路

一是加強人才規(guī)劃建設，強化戰(zhàn)略平臺與保障措施的協(xié)同性。制定年度人才工作目標、用人計劃和具體舉措，系統(tǒng)有序推進人才工作，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐。二是全面做好人力資源盤點，主動清晰掌握家底現(xiàn)狀，系統(tǒng)分析人崗匹配、崗位績效、人才成長狀況，定期發(fā)布人力規(guī)劃、招聘培訓、薪酬績效、勞動關系等管理模塊的人力資源白皮書，為人力資源戰(zhàn)略落地提供數(shù)據保障。三是堅持問題導向，不斷深化人才發(fā)展體制機制改革，全面規(guī)劃人力資源制度體系，創(chuàng)新人才管理模式，優(yōu)化人力資源配置，搭建人才招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效考評管理、專業(yè)技術技能、勞動關系等模塊制度體系，不斷增強制度管控的前瞻性和時效性，推動管理制度化、制度流程化、流程信息化，促進企業(yè)規(guī)范化、專業(yè)化、多元化發(fā)展。四是實施“內升、外引、優(yōu)化”的人才構建模式，強化“班子、專業(yè)、員工”三支隊伍建設。

3.2優(yōu)化人才選拔機制，形成人才集聚效應

一是抓好管理隊伍建設，提高班子領導能力，推進中層管理人員市場化、職業(yè)化建設。根據企業(yè)實際，建立多種干部選拔方法、多條干部選拔渠道構成的組織選拔體系，提高思想、作風、理論和經營管理水平。二是抓好高層次人才引進，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需要，引進戰(zhàn)略型、創(chuàng)新型、復合型和專業(yè)型“高精尖缺”人才，尤其是行業(yè)領軍人才，完善體制機制，創(chuàng)新考評方式，配套政策待遇。三是抓好專業(yè)隊伍建設，搭建專業(yè)人才發(fā)展通道和管理通道并駕齊驅的“雙通道”人才發(fā)展體系，實施專業(yè)技術聘用制度，打通專業(yè)人才成長提升路徑。

3.3運用多元激勵機制，激活組織深層活力

一是完善激勵約束機制，全面優(yōu)化經營業(yè)績考核體系，建立薪酬與效益掛鉤的聯(lián)動機制，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的引導作用。著力構建科學、合理的薪酬增長機制，提升考核工作的科學化水平，加強對中高層管理人員、核心骨干的正向激勵，探索建立任期激勵、股權激勵等中長期激勵機制。采取精細化、多元化、分階段、分類別的考核模式，有效防控短期行為。

參考文獻

[1]李進恩.芻議企業(yè)人才管理的創(chuàng)新[J].池州師專學報期刊，2004，18（4）：35-36.