周萍入

摘要：近年來，隨著國家政策收緊，金融監(jiān)管日趨嚴格，PPP項目投資規(guī)模大、周期長，EPC項目延遲支付，工程承包項目履約支付能力不足，企業(yè)“兩金”占比居高不下，國有建筑集團公司存貸雙高，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營轉型升級。因此，加強資金管理，對于提升國有建筑集團公司的管理效益至關重要。本文首先論述了國有建筑集團公司資金管理的重要性，然后分析了國有建筑集團公司資金管理存在的問題以及成因，最后基于問題分析結果提出解決對策。

關鍵詞：國有建筑企業(yè);集團公司;資金管理

資本是企業(yè)的“血液”。如今，建筑市場的競爭越來越激烈。財務實力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。如何科學管理資本，充分整合集團資源，關系到企業(yè)集團的生存發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、國有建筑集團公司加強資金管理的重要性

（一）有助于加速公司資金流動，提高資金使用效率

針對國有建筑集團公司，掌控和管理的資金賬戶比較多，資金管理集中度不高，資金流動性不足的現(xiàn)象普遍存在，難以有效解決集團內部臨時性資金短缺的問題。如果能夠通過加強資金管理，加強對整個集團公司范圍內流動資金的統(tǒng)籌安排、控制和分析，能夠隨時了解和掌控集團內部各分子公司的資金流動情況、使用情況和結余情況，有助于提高集團公司資金管理總體規(guī)劃的科學性，通過對資金的統(tǒng)一調配，提高資金周轉率，壓降資金存量，降低資金的流動成本，避免不必要的資金成本浪費，提高資金使用效率。

（二）有助于改善公司資本結構，提高企業(yè)信用等級

針對國有建筑集團公司，集團旗下各分子公司的規(guī)模、業(yè)務類型以及運營能力各不相同，而公司的資產規(guī)模、運營能力、償債能力以及信用評級等指標因素都會直接影響外部融資規(guī)模。通過加強集團公司整體層面的資金管控，制定合理的資金管理辦法，整合集團公司的各項資源優(yōu)勢，統(tǒng)籌安排和調整公司的融資規(guī)模，有助于改善集團公司的資本結構，提升集團公司的整體信用評級，為集團公司以及各分子公司，在增加融資授信額度以及降低融資成本上爭取更大的利益。

（三）有助于控制公司資金風險，保障公司資金安全

資金是公司最重要的資源之一，對于國有建筑集團公司而言，資金風險管控是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。資金管理貫穿于企業(yè)整個生產經(jīng)營管理的全過程，公司各部門都會直接或間接的參與集團公司資金周轉活動中來，任何部門的管理缺位或者任何環(huán)節(jié)的執(zhí)行偏差，都會帶來資金管理上不可逆轉的風險。因此，加強資金管理，有助于確保資金調度、資金流動、資金運營和資金結算的合法依規(guī)，有利于實現(xiàn)集團公司資金管理的標準化，控制資金風險，真正發(fā)揮資金管理的重要作用。

二、國有建筑集團公司資金管理存在的問題及成因

（一）國家政策性收緊，加劇經(jīng)營活動現(xiàn)金流短缺問題

國內從緊的貨幣政策，直接影響到建筑施工企業(yè)的擴張性運營發(fā)展，尤其目前越來越多的施工項目均以PPP、EPC的模式運行，沒有足夠的資金積累和融資規(guī)模支持，就無法承接和經(jīng)營這類優(yōu)質的項目，資金流入受限會直接影響國有建筑集團公司規(guī)模發(fā)展。為了在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，大部分國有建筑集團公司必須靠加大研發(fā)投入、擴大融資規(guī)模來維持和擴大市場占有率，但是由于建筑施工行業(yè)普遍存在墊資施工、履約保證金返還時間較長，以及工程賬款拖欠等現(xiàn)象，進一步加劇了建筑企業(yè)現(xiàn)金流短缺和償債能力減弱的問題。

（二）資金集中度不高，難以有效發(fā)揮資金的規(guī)模效益

目前，國有建筑集團公司的行業(yè)特殊性導致資金管理分散，建筑工程項目遍布各地，業(yè)主方要求施工企業(yè)在工程所在地成立分公司、開立農民工工資專戶、設立三方監(jiān)管賬戶，以達到對項目資金的監(jiān)管，保障項目資金能夠?？顚Ｓ?。但對國有建筑集團公司而言，一方面是大量項目資金因使用受限而閑置，另一方面是一些項目因資金短缺，需要向內部或者外部借貸運行，導致存貸雙高，難以充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效益，導致融資受限，資金成本不能有效降低。

（三）承接項目的資金質量不高，難以實現(xiàn)預期的投資收益

目前，建筑施工行業(yè)普遍存在為承攬工程，不顧項目墊資、付款條款等關鍵性商務條款，選擇低價中標方式，以犧牲項目的收益率和資金流為前提，來確保企業(yè)的市場占有份額，為項目后續(xù)履約帶來很多潛在的風險。加之部分建筑施工企業(yè)在選擇供應商時，對供應商的資信調查及實地考察流于形式，導致所選供應商履約能力不強，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，給企業(yè)帶來很多法律方面的風險。另外由于所選擇的供應商品質不佳，不能在墊支資金方面給予企業(yè)一定的支持，導致存在合作供應商付款比例高于業(yè)主方付款條件等情況，加大了企業(yè)的資金成本和資金占用，會導致企業(yè)現(xiàn)金流量不足風險和項目成本上升的風險。

（四）資金預算管理流于形式，難以提高資金管理效益

建筑施工企業(yè)的項目管理一般采用項目經(jīng)理責任制，在開展資金管理工作時，項目經(jīng)理被賦予較大的權力，加之業(yè)務人員對資金管理的意識淡薄，即使企業(yè)建立了相應的資金管理辦法，執(zhí)行監(jiān)督也大多流于形式，具體表現(xiàn)在：未建立有效的資金預算管理;資金預算管理的評價指標選取不當;資金預算編制不準確，隨意性較大;資金預算執(zhí)行不嚴格，預算執(zhí)行率偏低，或超預算付款情況時有發(fā)生;資金預算調整隨意性較大;未定期執(zhí)行資金預算分析工作等等。資金預算管理存在的缺陷可能導致企業(yè)盲目經(jīng)營、經(jīng)營效率低下或資產遭受損失，甚至可能導致企業(yè)成本費用管理失控，加大了企業(yè)的財務風險。

（五）催收清欠執(zhí)行不到位，難以盤活企業(yè)的存量資產

目前，建筑施工企業(yè)普遍存在催收清欠管理存在缺失的情況，具體表現(xiàn)在：由于建筑施工企業(yè)承接的項目存在工期長、施工技術復雜、工程質保金回收期長等特點，導致項目工程量核對及計量時間、工程進度款支付、工程質保金回收等相對滯后，加之部分企業(yè)未將清欠分配到具體崗位及責任人，或者無相應考核及獎懲措施，導致催收欠款不到位或流于形式，進而導致應收款項周轉率普遍偏低。應收款項回收不及時，可能導致企業(yè)周轉資金不足，影響企業(yè)生產經(jīng)營效率。

三、加強國有建筑集團公司資金管理的措施

（一）加強資金籌措能力，積極利用外部資金來源，緩解資金壓力

根據(jù)《國企改革三年行動方案》，國有建筑集團公司應該積極創(chuàng)新體制改革，加大研發(fā)投入，提升管理水平，增強自身的競爭能力和抗風險能力，一是提高信用評級，爭取更多的銀行授信額度和更低的貸款資金成本。二是提高在行業(yè)內的影響力，培養(yǎng)和建立優(yōu)質合作供應商，爭取有利的資金支付條件和更低的綜合采購成本。具體而言：第一，通過集團公司資金集中調配，優(yōu)先解決分子公司內部資金臨時性短缺問題，即通過集團公司打通內部資金調撥渠道，把某些公司閑置的資金，通過內部資金調撥形式，用于解決其他公司的臨時性內部資金短缺問題，可以有效緩解集團合并層面存貸雙高的問題;第二，在內部調撥無法解決資金臨時性短缺問題時，結合年度融資計劃采取直接的外部融資方式，比如可以有選擇性的采取向金融機構借款、發(fā)行債券、股票、信托、基金等方式籌集資金，根據(jù)融資方式、時機、結構安排等因素考慮，確定最佳的籌資方案，在解決資金存量問題的同時，盡可能爭取最低的資金使用成本。第三，建立合格供應商管理制度，完善供應商選擇和評價體系，選擇合格供應商作為優(yōu)質合作伙伴，同時將不合格供應商列入清退清單，培養(yǎng)一批能夠長期合作的“資信好、價格合理、實力強”供應商隊伍，才能在“付款節(jié)點、付款比例、付款方式”等合同條款上掌握控制權，通過合理占用供應商的資金緩解墊資問題。比如，在風險可控的情況下，在支付比例上采取不高于業(yè)主回款比例方式進行支付，針對戰(zhàn)略合作客戶，甚至可以采取按業(yè)主回款比例下浮一定比例方式進行支付;在支付方式上可以采取商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、信用證等方式，解決工程項目的短期資金支付壓力。

（二）加強資金集中，建立資金管理中心模式，降低資金成本

通過集團公司建立資金管理中心等全信息化資金管理模式，可以有效解決數(shù)據(jù)獲取的時效性和準確性問題，提高資金的精準分析和實時監(jiān)控水平，提高資金使用的靈活性和風險的可控性。具體而言：第一，建立資金集中管理體系，實現(xiàn)資金的集中管理和調配，通過規(guī)模集中來提高與銀行的談判資本，享受更多的融資條件優(yōu)惠。比如采取集團公司綜合授信，可以取得更高額的授信額度，在融資成本上也可以取得一定的優(yōu)惠。同時通過資金集中，辦理活期協(xié)定存款業(yè)務，可以提高活期資金的短期利息性收入，均有助于降低集團公司的資金綜合使用成本。第二，通過全信息化的資金管理模式，能夠實時掌控整個集團公司的資金分布狀況，同時通過資金信息化管理模式，可以打通業(yè)務與財務在資金管理上的信息壁壘，實現(xiàn)業(yè)務與財務的數(shù)據(jù)共享，對于提高資金計劃編制的準確性和及時性提供數(shù)據(jù)支持，及時有效的為集團公司的經(jīng)營和投資決策提供決策依據(jù)。集團公司可以根據(jù)資金需求計劃靈活調配和使用資金，比如購買短期結構性存款等短期投資業(yè)務，提高資金的短期投資收益。第三，建立資金集中管理的考核分配機制，激發(fā)各分子公司甚至各項目部資金管理的積極性，一方面通過資金集中管理要求，對各項目部提出的資金需求制定項目資金成本控制方案，并指導和要求各項目部嚴格實施，以達到控制項目資金成本，提高項目資金使用效益的目的，只有做好項目層面的資金管理，集團層面的資金管理才會發(fā)揮更大的效用。另一方面通過資金集中管理實現(xiàn)的收益，根據(jù)下屬公司的資金貢獻程度進行適度的利益分配，可以有效的激勵項目人員資金管理的積極性，激勵項目部成員在工程結算、工程回款進度的推進上面更加積極主動。

（三）加強項目管理，確保工程項目承接質量，提高資金積累

建筑施工企業(yè)的資金積累主要是通過工程項目實現(xiàn)的，通過加強項目資金的管理，一是可以確保項目資金和投資收益的實現(xiàn)，確保項目層面的資金積累得以保障。二是項目資金管理是一個系統(tǒng)性的管理，涉及項目管理的方方面面，資金管理做得好，項目品質就能夠得到保證，有助于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和品牌形象，在承接項目的過程中有更多的選擇，在一定程度上能夠確保工程項目的承接質量。具體而言：第一，對內要加強項目層面的資金全過程管理，嚴格落實從事前預算管理、事中監(jiān)督控制到事后反饋總結的執(zhí)行機制，從項目資金的籌集、資金運作、成本管理到收入利潤的實現(xiàn);從制度和合同的監(jiān)督落實，到供應商的選擇、結算和支付等，全過程動態(tài)監(jiān)控跟蹤把關，確保工程利潤的實現(xiàn)和資金的收回。第二，對外企業(yè)要有明確市場定位和經(jīng)營策略，嚴格執(zhí)行投資立項和決策程序，堅決守住“項目投資額、投資收益率、資金來源、回款周期”等項目承接底線，超出底線的項目原則上不予承接，確因公司戰(zhàn)略發(fā)展需要承接的，應進行全面風險分析及擬定解決方案，完成投資決策審批程序后方能承接。

（四）執(zhí)行預算管理，提高資金預測管理能力，優(yōu)化資金調配

圍繞集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立健全全面預算管理制度和流程，提高資金預算管理的效能。具體而言：第一，從集團公司層面建立以業(yè)務預算為基礎的全面預算管理制度和流程，明確預算編制的程序和要求，提高整個集團公司的預算編制水平和預算管理意識，形成集團層面的年度預算目標;第二，根據(jù)集團層面年度預算目標，對目標任務進行分解并落實責任，要求各下屬單位結合自身預算年度的經(jīng)營管理、投融資需求、資金管理需求按照分解的目標編制預算報表。同時以重點項目為主體建立資金預測分析模型，比如要求項目經(jīng)理編制《項目全生命周期內現(xiàn)金流量測算表》并定期動態(tài)調整，做好項目資金的前期策劃和過程管控工作，確保資金預算目標的過程管控;第三，定期組織召開預算執(zhí)行情況分析會，對于預算執(zhí)行率上下浮動超過一定比例的項目，要深入分析原因并及時糾偏和落實相關責任，確保年度資金預算目標的實現(xiàn);第四，在預算執(zhí)行過程中，重點關注資金收付業(yè)務的預算控制，嚴格控制資金支出，控制好資金收支的時序和規(guī)模，提高資金預測的準確性，為優(yōu)化資金配置，壓降資金規(guī)模提供有效的數(shù)據(jù)支持。

（五）加強催收清欠，提高應收款項周轉效率，盤活存量資產

建筑施工行業(yè)由于工程項目周期長，普遍存在應收賬款賬齡長、壞賬損失大的問題，因此，加強應收賬款的催收管理工作效率。具體而言：第一，建立應收賬款管理制度和流程，對存量的應收賬款進行全面的清理，包括賬齡、主業(yè)情況、回款可能性等進行深入分析，制定應收賬款回收方案;第二，根據(jù)應收賬款回收方案，擬定回收計劃，按照計劃量化工作目標，成立應收賬款清欠工作小組，簽訂清欠責任書，落實責任，制定獎懲措施;第三，定期統(tǒng)計、分析和報告清欠情況，根據(jù)考核結果對相關負責人進行獎懲，確保清欠工作有序推進;第四，加強已完工項目結算辦理工作，保持清欠工作的良性循環(huán)。

四、結束語

綜上所述，本文從國有建筑集團公司的視角，分析了資金管理的重要性，對國有建筑集團公司資金管理存在的問題及成因進行了分析，最后針對這些問題提出加強國有建筑集團公司資金管理的措施，加強資金籌措，加強資金集中管理，加強項目管理，執(zhí)行預算管理，加強催收清欠，最終實現(xiàn)整個集團公司資金管理能力質的提升。

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