韓金子

摘要：隨著全球化的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。本文對(duì)業(yè)財(cái)融合工作在企業(yè)中開(kāi)展的必要性進(jìn)行分析，并以M集團(tuán)為例探究當(dāng)前企業(yè)開(kāi)展業(yè)財(cái)融合工作的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題提出相應(yīng)優(yōu)化策略，為企業(yè)開(kāi)展業(yè)財(cái)融合工作提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型;案例探析

在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)是互相分離的，財(cái)務(wù)活動(dòng)一般由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)管理，業(yè)務(wù)活動(dòng)由企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，從時(shí)間和空間上講是兩條線，互不隸屬，相互之間聯(lián)系不大。這種現(xiàn)狀往往使企業(yè)員工難以充分共享企業(yè)數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流和資金流等數(shù)據(jù)，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理成本，延緩了企業(yè)決策效率，容易使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。

業(yè)財(cái)融合是現(xiàn)代企業(yè)中的一種新型內(nèi)部管理方法，其運(yùn)行原理是將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作融合在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和決策有著重要意義。通過(guò)兩者的相互協(xié)同合作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理模式可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的聯(lián)系，發(fā)揮財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)中的作用，為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策夯實(shí)基礎(chǔ)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、業(yè)財(cái)融合趨勢(shì)的必要性分析

（一）有助于提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的理解，加快企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)

當(dāng)前大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理，業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，能夠有效將業(yè)務(wù)拓展、決策以及管控等內(nèi)容，與財(cái)務(wù)管理工作等進(jìn)行有機(jī)融合，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，有效提升財(cái)務(wù)綜合管理能力，推動(dòng)企業(yè)管理工作水平的提高。

（二）有助于企業(yè)信息數(shù)據(jù)的整合，提升決策效率

在大多數(shù)的企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)論是工作內(nèi)容還是工作目標(biāo)與財(cái)務(wù)部門(mén)都不盡相同。企業(yè)管理層為了更好地獲取各部門(mén)的信息數(shù)據(jù)，設(shè)立了不同的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間互相獨(dú)立且沒(méi)有關(guān)聯(lián)。業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，能夠很好地幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間的信息整合，實(shí)現(xiàn)信息共享，消除業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息之間的隔閡，提升信息傳遞效率，助力企業(yè)決策效率的提升。

（三）為企業(yè)管理層戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的決策提供專(zhuān)業(yè)支持

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境與客戶需求的變化越來(lái)越大，海量數(shù)據(jù)尚待分析，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的不確定性因素也逐漸增多。企業(yè)管理層倘若僅僅依靠一種類(lèi)型的數(shù)據(jù)信息幫助企業(yè)做判斷以及決策，很容易出現(xiàn)誤差而導(dǎo)致決策失敗。業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)可以有效將企業(yè)的業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合，通過(guò)匯總與分析為管理層提供真實(shí)可靠的參考依據(jù)。

二、M集團(tuán)案例背景分析

（一）M集團(tuán)概述

M集團(tuán)有限公司于1968年正式成立，1980年正式進(jìn)入家電業(yè)行業(yè)，1981年注冊(cè)M品牌。M集團(tuán)提供多元化的產(chǎn)品與服務(wù)，是一家集消費(fèi)電器、空調(diào)、機(jī)器人和自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）、房地產(chǎn)、金融、進(jìn)出口貿(mào)易為一體的科技集團(tuán)。截至目前，已建立遍布全球的業(yè)務(wù)平臺(tái)，M集團(tuán)在世界范圍內(nèi)擁有超200家子公司、60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)和10多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作單位。M集團(tuán)經(jīng)過(guò)了幾十年的調(diào)整、發(fā)展和壯大，經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革后，如今已由一個(gè)街區(qū)小廠成為一個(gè)大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。

但隨著集團(tuán)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，原有的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)模式開(kāi)始難以適應(yīng)集團(tuán)的管理需求，在一定程度上阻礙了集團(tuán)發(fā)展。在數(shù)字化背景下，緊跟時(shí)代步伐，充分利用新的信息化技術(shù)手段進(jìn)行改革勢(shì)在必行。

（二）業(yè)財(cái)融合前M集團(tuán)現(xiàn)狀分析

在實(shí)行財(cái)務(wù)共享前，M集團(tuán)中的財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)日常的財(cái)會(huì)核算、相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、往來(lái)賬管理、資金籌集和運(yùn)營(yíng)、投資管理、預(yù)算管理、納稅申報(bào)、報(bào)表編制和分析等工作，以集中財(cái)務(wù)式管理為主。隨著M集團(tuán)的發(fā)展，子公司、海外分支機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位逐漸增多，集團(tuán)進(jìn)行了改革，采用了集團(tuán)客戶事業(yè)部的組織形式，并在各事業(yè)部?jī)?nèi)部建立了財(cái)務(wù)分部，由集中式的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)為分散式財(cái)務(wù)管理模式，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部的財(cái)務(wù)分部負(fù)責(zé)自己所在地方所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)核算等工作。然后各事業(yè)部定期將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)送給事業(yè)部?jī)?nèi)的財(cái)會(huì)人員，每個(gè)事業(yè)部會(huì)計(jì)部門(mén)再將加工后的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)提交給總部集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總與分析。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息存在的聯(lián)通障礙使集團(tuán)處于信息孤島狀態(tài)，尤其是隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)越來(lái)越繁多的情況下開(kāi)始出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與分析難以支持集團(tuán)業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法最快最新地向財(cái)務(wù)及時(shí)反饋運(yùn)行狀況等問(wèn)題。

（三）業(yè)財(cái)融合實(shí)施路徑

為了解決上述問(wèn)題，M集團(tuán)嘗試運(yùn)用業(yè)財(cái)融合為管理賦能，M集團(tuán)充分利用了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)來(lái)進(jìn)行構(gòu)建。財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心設(shè)在集團(tuán)總部佛山。在建立共享中心之初以行政指令的方式推廣，減小了變革的阻力，以“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則循序漸進(jìn)地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造與管理結(jié)構(gòu)重組，2016年12月在全集團(tuán)推廣完成美云智數(shù)的“美捷報(bào)”財(cái)務(wù)系統(tǒng)，至今仍在不斷優(yōu)化與改進(jìn)。

三、M集團(tuán)業(yè)財(cái)融合實(shí)施成效

（一）積極效果

①打破信息孤島，提升流程優(yōu)化能力。建立財(cái)務(wù)共享中心的方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息以及管理信息之間共享互通，整合簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程，為集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)整合與挖掘提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和質(zhì)量保證，也使各部門(mén)交流互動(dòng)、數(shù)據(jù)共享變得更方便。同時(shí)，大量的財(cái)會(huì)人員能真正從煩瑣重復(fù)的核算工作中解放，有更多時(shí)間專(zhuān)注財(cái)務(wù)分析、管理工作。

②為業(yè)務(wù)工作提供保障。業(yè)財(cái)融合后，財(cái)務(wù)人員職能由核算為主轉(zhuǎn)到管理分析方面，管理型財(cái)會(huì)人員能更好把控各事業(yè)部業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)成本，推進(jìn)集團(tuán)總部戰(zhàn)略和政策的落實(shí)。另外，管理型會(huì)計(jì)人員通過(guò)與事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)積極交流，可更好地了解業(yè)務(wù)部執(zhí)行工作中的痛點(diǎn)，及時(shí)反饋給戰(zhàn)略會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，支持業(yè)務(wù)部門(mén)工作，為業(yè)務(wù)工作提供有力保障。

③強(qiáng)化管理分析能力。實(shí)現(xiàn)全面業(yè)財(cái)融合后，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地獲取集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)狀況、成本變動(dòng)等相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使資源得到有效配置和合理利用，強(qiáng)化了戰(zhàn)略會(huì)計(jì)職能，提升財(cái)會(huì)部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)分析與管理能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（二）存在問(wèn)題

①人員綜合素質(zhì)無(wú)法滿足工作要求。業(yè)財(cái)融合工作的開(kāi)展，無(wú)論是管理的推進(jìn)還是信息化的實(shí)現(xiàn)，都對(duì)各個(gè)崗位人員的工作能力提出了更高的要求，特別是關(guān)鍵崗位人員，需要具有較高的綜合能力，且具備一定的跨界基礎(chǔ)知識(shí)。但當(dāng)前大部分企業(yè)無(wú)論是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)或者信息化人員，都是精專(zhuān)于本職工作，缺乏本職工作以外的基礎(chǔ)知識(shí)和工作認(rèn)知，難以滿足當(dāng)前業(yè)財(cái)融合工作的開(kāi)展要求。

②業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間的工作目標(biāo)缺乏一致性。其中業(yè)務(wù)部門(mén)側(cè)重與部門(mén)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)等內(nèi)容。而財(cái)務(wù)部門(mén)則側(cè)重企業(yè)整體運(yùn)行指標(biāo)以及企業(yè)運(yùn)行中所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算控制、成本管理、核算等內(nèi)容。另外，兩者的側(cè)重點(diǎn)不同，工作目標(biāo)也不同，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合框架下，兩個(gè)部門(mén)之間經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾，無(wú)法進(jìn)行有效的溝通，大大降低了工作效率，也阻礙了業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

③業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間溝通的口徑缺乏統(tǒng)一性。財(cái)務(wù)具有一定的專(zhuān)業(yè)性，有很多相關(guān)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)人員在理解過(guò)程中存在一定難度。同樣，財(cái)務(wù)部門(mén)中的工作人員對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)的了解和分析不夠全面，通常只停留在以往的財(cái)務(wù)報(bào)表上，沒(méi)有針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因和影響進(jìn)行深入挖掘和分析，尤其是業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際預(yù)算。由于上述現(xiàn)象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)很難在已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中分析出價(jià)值信息，也使得后期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)分析的準(zhǔn)確性大大降低，影響財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型效率。

四、改善企業(yè)業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方法策略

（一）提升工作人員工作能力

為了更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施，除了應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)員工對(duì)于業(yè)財(cái)融合工作的重視程度以外，也要強(qiáng)化提升員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平以及工作技能。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)大力引進(jìn)高素質(zhì)人才，在聘用之初就提高用人標(biāo)準(zhǔn)以及要求，有針對(duì)性地選擇適宜的人才。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大培訓(xùn)力度，幫助員工提升綜合能力，引入其他企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的優(yōu)秀案例，供員工學(xué)習(xí)了解，鼓勵(lì)員工之間多進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的交流與溝通，通過(guò)這種方式來(lái)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作在企業(yè)內(nèi)部更好地開(kāi)展。

（二）強(qiáng)化全員業(yè)財(cái)融合工作意識(shí)

企業(yè)為了更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)管理層對(duì)于業(yè)財(cái)融合工作的重視程度，樹(shù)立科學(xué)合理的業(yè)財(cái)融合工作理念，強(qiáng)化全員業(yè)財(cái)融合工作意識(shí)，引導(dǎo)員工提升業(yè)財(cái)融合工作意識(shí)，管理層要充分發(fā)揮引領(lǐng)作用，牽頭主導(dǎo)業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)。同時(shí)，建立專(zhuān)門(mén)的業(yè)財(cái)融合工作小組，對(duì)原有的各部門(mén)職能進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，加強(qiáng)各部門(mén)之間的交流溝通。在企業(yè)內(nèi)部明確業(yè)財(cái)融合工作的開(kāi)展應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)共同推進(jìn)，建立良好的溝通渠道，促進(jìn)部門(mén)之間的良性溝通。

（三）完善業(yè)財(cái)融合工作機(jī)制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全業(yè)財(cái)融合的管理和保障機(jī)制，以確保業(yè)財(cái)融合的順利推進(jìn)。通過(guò)體系化梳理，明確各部門(mén)員工的職責(zé)以及義務(wù)，做到各司其職，將責(zé)任落實(shí)到具體的崗位，避免出現(xiàn)各部門(mén)各自為政的現(xiàn)象。還要建立健全考核導(dǎo)向，將部門(mén)業(yè)績(jī)與企業(yè)管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，保障管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，要注重業(yè)財(cái)融合工作的長(zhǎng)效優(yōu)化，確保業(yè)財(cái)融合成為企業(yè)長(zhǎng)期且系統(tǒng)的工程，通過(guò)有效的跟蹤體系，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合不斷循環(huán)優(yōu)化，為業(yè)財(cái)融合工作地開(kāi)展構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境。

（四）加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分抓住當(dāng)前信息化時(shí)代帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在企業(yè)內(nèi)部管理工作中積極運(yùn)用信息化手段，推動(dòng)企業(yè)管理模式不斷的發(fā)展。積極構(gòu)建一體化業(yè)財(cái)融合信息化管理系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)前實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，整合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理邏輯，統(tǒng)一數(shù)據(jù)維度，提升信息傳遞效率。通過(guò)充分運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)線上和線下、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的逐步融合，通過(guò)信息系統(tǒng)的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)信息之間的互通和管控。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著全球化的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力愈加激烈，越來(lái)越多的企業(yè)尋求更科學(xué)的方式來(lái)提升企業(yè)的實(shí)力。其中業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。通過(guò)M集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型案例，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面清晰地認(rèn)識(shí)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題，并研究其轉(zhuǎn)型方式，尋找出適合自身發(fā)展的最佳轉(zhuǎn)型方法，促進(jìn)企業(yè)的加快轉(zhuǎn)型。

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