何欣

德魯克曾經(jīng)說過，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方，那么就會有興奮感、沖動感。我想，不光是組織，人才也是如此。“機會”是人才梯隊建設(shè)后組織面臨的第一難題，要破解這道題，我們就要厘清在組織資源以及企業(yè)平臺有限的情況下，為人才提供足夠的發(fā)展機會，使人才更穩(wěn)定地在組織內(nèi)部發(fā)揮效能。解決不好這個問題，其負面影響將會制約梯隊未來發(fā)展的機會。

一個朋友跟我講了發(fā)生在他家的故事：

去年年底，他出差返回途中，在機場購物時得知可以用里程換購商品，于是他首先換購了一個智能玩具“會唱歌的小豬”，想送給4歲的小女兒；剩下的里程不多了，他就換購了兩塊進口巧克力，打算送給11歲的大女兒。他認為，大女兒應(yīng)該不會對這種低幼的玩具感興趣。結(jié)果到家之后，兩個女兒都對這個智能玩具感興趣，但最后他還是勸說大女兒把玩具讓給了小女兒。大女兒雖然不開心，也只好收下自己不想要的巧克力。兩天后，朋友在出差的路上收到愛人發(fā)給他的一張照片：小女兒的一只拖鞋掉在了樓下。要知道，他家住的可是15樓。他立刻感覺到事情的嚴(yán)重性，問他愛人是怎么搞的，他愛人回答：大女兒說，是她打掃客廳時“不小心”把妹妹的拖鞋弄掉的。

他告訴我這個故事后，我們相視一笑：分配不公，問題很嚴(yán)重。有人的地方，莫不如是。這還只是家里的兩個女兒，如果是公司的兩個員工呢？

組織梯隊建設(shè)的目的是打造面向未來的人才池，使人才供應(yīng)鏈可以及時、準(zhǔn)確地為組織供給人才，避免出現(xiàn)人才青黃不接的現(xiàn)象。但在經(jīng)歷了梯隊的入庫甄選、在庫培養(yǎng)之后，人才出庫時面對的重要問題，就是激勵資源的有限性與員工發(fā)展需求的無限性之間的矛盾。

從管理者角度來說，在梯隊建設(shè)結(jié)束后，面對的突出問題就是發(fā)展性資源的分配。一個典型的現(xiàn)象是，你不可能給所有人都加薪，也不可能給所有人都升職。因此，管理最突出的難題，就是如何在資源有限的情況下達到發(fā)展性激勵的合理分配。我們總說“財聚人散，財散人聚”，理論上如此，但“財”的有限性本身就是個巨大的問題。正所謂“能用錢解決的問題都不是問題，問題是沒錢”。薪酬的提高、職位的晉升等，都屬于激勵性資源，但若激勵性資源是唯一的、不可分的，你要如何分配給多個下屬？這也是真正的難點，我將它稱為“管理者的困境”。

還是通過一個故事來說明：

古代有一個老漢，他家里有三個兒子，老漢有一位發(fā)小，兩人相約兒女長大后要結(jié)成親家，讓兩家親上加親。很快，兩家的孩子都長大了，但問題是，老漢家有三個兒子，而朋友家只有一個女兒，讓她嫁給哪個兒子好呢？老漢思量再三，想到了“崗位貢獻”的方法——考評哥仨過去最突出的工作業(yè)績，誰的功勞最大，就把閨女嫁給誰。但是，三個兒子各有所長，老大種田是把好手，老二善理財，老三有學(xué)識，哥仨對家庭的貢獻都不小，要想掂出哪頭輕哪頭重，還真不容易。

我在不同場景下問過很多朋友，大家給出的分配方法各異。有人建議讓女方自行選擇，有人提議讓哥仨抽簽決定，有人想再安排一個新任務(wù)給哥仨，有人讓哥仨相互投票決定……

表1 “人選”與“天選”機制設(shè)定的差異

這個場景雖然是架空的，但和組織內(nèi)部“只能給一個人加薪”“只能給一個人升職”的情況頗為相似。由于激勵性資源是唯一且不可分割的，當(dāng)你把資源給其中一個人的時候，其他人都會覺得不公平。而當(dāng)你讓大家談功勞的時候，則每個人都是“沒有功勞也有苦勞”或“不同的功勞沒有可比性”，令管理者極其為難。

“管理者的困境”代表了職場中管理者面對有限性資源分配的典型困境。為了解決資源有限性下的分配問題，我總結(jié)了三條分配原則。

原則一：人選不如天選

古往今來，只要涉及唯一性資源的獲取，就必須講究“名正言順”。如秦始皇稱自己為“天選之子”，劉邦“斬蛇起義”。就算公司開會，大家都來而我來不了，我就必須說明一個不可抗力下的特定原因。通過機制或大眾的聲音，讓資源合理地分配給特定人群，這一行為符合“公平+安全”的標(biāo)準(zhǔn)。

從這個意義上來說，上面故事中提到的“抽簽決定女孩歸屬”這一方法，雖然聽起來無厘頭，但總歸是一種機制性的思考?；蛘撸绻兝蠞h一人對三個兒子的評價為多人評價（擴大到非利益相關(guān)者），無論結(jié)果如何，都會使得三個兒子很難再直接抱怨自己的父親不公平。再或者，如果在“崗位貢獻”之外加上忠誠度、個性評估等維度，還會使得老漢對三個兒子的評價變得更為多元。站在“安全性+公平性”的角度，這三類方式都比老漢自己決定、女方自選決定、哥仨相互投票等方法要好。

那么，“人選”與“天選”的差異到底是什么呢？我們可以用三句話來形容：人評價人是“人選”，事評價人就是“天選”；一個人是主觀，多個人就相對客觀；單個維度容易極端，多個維度就相對綜合（見表1）。

表2 某企業(yè)對員工評價的“多維要素”

首先，在組織當(dāng)中，涉及有限資源分配的時候，通過評價機制對人進行評價是一種比人對人評價更好的方式。在上述分配方式中，讓女孩自行選擇屬于人評價人，無論她選了誰，都會得罪其他兩個人。讓哥仨相互投票，不能投給自己，一樣會帶來由于個人好惡或利益關(guān)系而舞弊的情況。古代財主嫁女兒的時候，面對同樣優(yōu)秀的青年才俊們，財主會讓女兒轉(zhuǎn)過身去拋繡球，繡球落到誰的身上就嫁給誰——“拋繡球”就是一種機制。我們在做梯隊人才出庫評估的時候，既有題目測試，也有文本筐場景模擬，還有無領(lǐng)導(dǎo)小組、行動學(xué)習(xí)、時間匯報等方式，這些也都是機制。一句話，讓“人評價人”變成“事評價人”。

其次，在組織對人才任用進行評價的時候，由于遠近親疏、個人好惡這類主觀意識無法避免，“劣性評價”的結(jié)果就無法避免。很多員工在梯隊建設(shè)后因為不受特定領(lǐng)導(dǎo)重視，得不到應(yīng)有的發(fā)展機會。為此，有的組織建立起360評估機制，通過上級、下級、平級，甚至是外部客戶的多維視角來綜合評價一個人。“獨木難成林，三人則成眾”，這就變“單人評價”為“多人評價”。雖然無法做到絕對客觀，但最起碼能將某一個人的主觀性稀釋掉，盡可能減少誤差。

最后，在組織內(nèi)部，人才的評價機制盡可能多一些評價維度，減少極端的單一維度。比如，單純看業(yè)績就是“單維”，“業(yè)績+價值觀”就變成了多維；而如果兩個員工的業(yè)績與價值觀評價都一致，那么還可以加上“是否服從分配”“在司時間長短”等其他要素進行差異化對比。

某科技企業(yè)，在梯隊人才建設(shè)結(jié)束后的評價階段，會讓每一位后備人才就“是否服從全球調(diào)動”作出選擇。顯而易見，這就建立起一個新的差異評價要素。正所謂過去看業(yè)績、將來看績效、現(xiàn)在看差異（見表2）。

原則二：目標(biāo)懸賞制

管理者在論功行賞的時候，如果讓大家談過去的功勞，很容易陷入“公說公有理，婆說婆有理”的境地，或“沒有功勞也有苦勞”的怪圈里。從心理學(xué)角度來說，每個人都希望得到最有價值的資源，不管他過去做過什么。這種情況在績效考核、干部評價、梯隊建設(shè)等需要呈現(xiàn)個人價值的環(huán)節(jié)中比較常見。管理者如果過于依賴對過去的評價，那么無論怎么說都很難服眾，真正優(yōu)秀的人才很難在“公平+安全”的基礎(chǔ)上脫穎而出。此時我們可以換個視角，設(shè)定一個新目標(biāo)，讓先完成的人獲得最有價值的資源；新目標(biāo)實際上是把所有人拉回同一起跑線上，那么產(chǎn)生爭執(zhí)的可能性就直線下降。古代比武招親所傳遞的意思就是，你們（青年才?。┻^去很優(yōu)秀，那么今天誰打擂勝利誰就能抱得美人歸——這就是典型的“目標(biāo)懸賞制”。

回到職場上。假設(shè)我的團隊有10名銷售員，若這10人過去的銷售業(yè)績都一樣好，那么我側(cè)重發(fā)展或激勵誰呢？我可以設(shè)定一個新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，將原有目標(biāo)稱之為“保底任務(wù)”，新目標(biāo)在保底基礎(chǔ)上難度上調(diào)20%，誰先達到挑戰(zhàn)目標(biāo)，發(fā)展性資源就歸誰。如果大家都完成了挑戰(zhàn)任務(wù)，那我再把難度上調(diào)20%，設(shè)定一個“尖叫目標(biāo)”；如果大家都完成了尖叫目標(biāo)，那我把難度再上調(diào)20%，設(shè)定一個“嚎叫目標(biāo)”，誰先達到資源歸誰，以此類推。如此一來，我總能將目標(biāo)值提到團隊內(nèi)部大多數(shù)人無法達成的標(biāo)準(zhǔn)，那么最優(yōu)秀的人自然可以憑實力脫穎而出。同時，由于大家的起跑線是一樣的，自然就不會有人抱怨不公平。從這個角度來看，“目標(biāo)懸賞制”就是“立足現(xiàn)在，放眼未來”的一種價值評價機制：當(dāng)“過去”糾纏不清的時候，設(shè)定新目標(biāo)使大家的起跑線統(tǒng)一，面向未來新任務(wù)進行關(guān)鍵評價，以此決定發(fā)展性資源的分配。

新的目標(biāo)是懸賞的重要籌碼，那么，什么是符合標(biāo)準(zhǔn)的“新目標(biāo)”？這是一個重要的思考點。從“目標(biāo)懸賞制”的設(shè)定方式而言，我們可以提出三種方式，供大家進行目標(biāo)懸賞時的參考（見表3）。

原則三：管理要講“交易成本”

讓我們繼續(xù)假設(shè)，如果上述故事中的老漢讓三個兒子以抽簽的方法決定那個女孩子的歸屬，那么三張簽里面，必然有兩張是空白。盡管抽到空白的人只能認命，但多少會有點失落感。那么，如何平衡這種失落感呢？

我曾在一家民營企業(yè)做職能總經(jīng)理，有一年的年末，一位員工覺得自己的考核結(jié)果不公平，找我理論。理由是，他連續(xù)兩年的工作情況完成得一樣，為什么去年得了A，而今年卻成了B+？我告訴他：“今年老陳做得比你做得更好，水漲船高而已?！彼^續(xù)追問道：“那我想確認一點，員工的績效考核到底是考核我自己的工作完成度，還是考核我和別人對比之后的？如果是考核我和別人對比的，那么定考核目標(biāo)之前，就應(yīng)該讓我知道別人的目標(biāo)。對比定下目標(biāo)，才能對比做好評價?！?h3>表3 “目標(biāo)懸賞制”的設(shè)定方式

坦白來說，這個員工的思維點直接指向了很多組織進行員工績效考核的一個致命短板：既然前端目標(biāo)不是對比確認的，那么后端結(jié)果就不應(yīng)該出現(xiàn)對比結(jié)論或排名。因此，雖然我接下來跟他講了公司的績效排名要求（由于有排名，所以才會出現(xiàn)對比，出現(xiàn)前中后的比例），但他依然堅持他的理由：“既然開頭定目標(biāo)時沒有對比，那么結(jié)果評價時也不應(yīng)該對比。我完成了自己的100%，就應(yīng)該給我屬于我的A，不用管別人?！?/p>

由于某項制度擬定之初就已經(jīng)存在造成爭執(zhí)的短板，如果再進一步強調(diào)制度，那就更無益于問題的解決。于是我跟他說，“今年公司新開了武漢分公司，想把老陳調(diào)到武漢去，但老陳不愿意去，那么我們就一起給老陳一點激勵如何？畢竟人家離家更遠了?！边@位員工開始有點動搖，低頭不語。我又接著說，“今年公司要求各部門推選一位后備干部，我給你打了B+，那我就推薦你吧。”在這兩個“交易成本”的補充下，這位員工不再固執(zhí)己見，接受了考核結(jié)果。在這個場景當(dāng)中，我拿走了他考核結(jié)果為A的機會，但我還給他一個學(xué)習(xí)發(fā)展的機會。

一句話：管理是有成本的。面對多個待激勵或發(fā)展對象，在資源有限的情況下，管理者既然做不到絕對公平，就需要考慮對其他人的“交易成本”。你每拿走員工一樣?xùn)|西，就要在適當(dāng)?shù)臅r機、適當(dāng)?shù)牡攸c還他一樣?xùn)|西——無論是物質(zhì)還是精神，金錢還是尊嚴(yán)。這種“交易成本”在激勵、發(fā)展、任用等人才管理細節(jié)中比比皆是。

一位創(chuàng)業(yè)者曾跟我分享了他的故事。

“有一次，我從廣州去成都出差，下午上飛機前我的一個下屬給我打了三通電話，反復(fù)推銷他的一個工作方案。這套方案成本明顯超標(biāo)，所以我沒有同意。由于飛機馬上要起飛了，在下屬又打來電話的時候，我斥責(zé)了他一頓，將電話改為飛行模式。沒想到落地開機后，我看到好幾個未接來電，都是這位下屬打來的。我平心靜氣地想了想，其實這位員工是很有執(zhí)行力的，他之所以不斷地推銷他的方案，也是為了更好地完成工作。而我上飛機前對他的責(zé)罵，很有可能讓他認為我對他有意見，進而產(chǎn)生了一定內(nèi)心障礙。果然，一直到我出差結(jié)束，這位下屬都沒再打電話來。

在成都機場返程的時候，我特意帶了幾個熊貓玩具——兩個帶給我自己的孩子，其他幾個帶到辦公室。第二天早上我經(jīng)過那位員工的工位時，順手把一個熊貓玩具拋給他：‘兄弟，這個小玩具帶給你家小孩玩吧。他抬頭驚訝地看著我。五分鐘后，這位員工就興沖沖地帶著他新打印出來的方案到辦公室找我了?！?/p>

這是一件很小的事，但作為管理者，需要在管理過程中隨時反思自己：我每天從員工那里拿走了什么，我應(yīng)該還給他什么？好好想想，為什么有的下屬會在開會時拍案而起，扔下一句“老子不干了”憤而離職？很多時候不是他們脆弱，而是他的領(lǐng)導(dǎo)不斷地從他那里“拿走東西”沒有還給他，比如領(lǐng)導(dǎo)在開會時批評了這位員工，會后吃飯的時候該員工主動端起酒杯與領(lǐng)導(dǎo)示好，卻被冷冰冰地拒絕；大家團建唱歌的時候，該員工主動點了首歌希望與領(lǐng)導(dǎo)一起唱，結(jié)果又被無視……壓倒駱駝的，從來不會只是一根稻草。每一個下屬都帶著被認可、獲得發(fā)展的愿望在公司里工作，而沒有“交易成本”的管理，會人為地制造出很多不公平感，使員工的心理嚴(yán)重失衡。

我在工作中養(yǎng)成了一個習(xí)慣：如果團隊中有一個錯誤重復(fù)出現(xiàn)，那么我一定會在開會時公開批評始作俑者，目的是教育大家，避免大家重復(fù)犯錯。而在會后，我一定會找個合適的機會幫這位下屬把面子圓回來——哪怕是跟幾個下屬在走廊見面的時候我先跟他打個招呼。背后的邏輯是，任何員工在被管理者公開批評之后，我們先不說情感問題，員工本人的協(xié)同能力就一定會受到影響。因為其他員工會察言觀色，他們可能會把領(lǐng)導(dǎo)對某人的批評等同于領(lǐng)導(dǎo)對此人不太認可，從而盡量避免在今后的工作中與他發(fā)生協(xié)同，甚至不愿意為其提供資源。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在后面給出的“交易成本”，一方面是為了還這位下屬一個尊嚴(yán)，另一方面是為了向其他員工表明，其實我對這個員工個人是沒有意見的。

回到梯隊建設(shè)后的發(fā)展與任用環(huán)節(jié)，若我們只能把發(fā)展資源或任用資格給一個人，那么我們必須對其他人付出對應(yīng)的“交易成本”；若我必須拿走一個人的機會，那么我就要還給他另一個機會或資源作為“交易成本”，以維持資源分配之后的組織平衡度。

上述資源有限性下的三條分配原則，有助于在梯隊建設(shè)后的發(fā)展與任用環(huán)節(jié)，幫助管理者將有限的激勵與發(fā)展資源合理地進行分配，避免團隊內(nèi)部出現(xiàn)爭議，以“公平+安全”為基準(zhǔn)來確保人才管理的平衡性。

作者 碧桂園集團原營銷學(xué)院院長