王 輝 郗睿亮

（1.中國建筑科學研究院有限公司，北京 100013；2.國務院國資委，北京 100053）

一、前言

在科技信息技術飛速發(fā)展的時代，企業(yè)的決策管理工作受前所未有的挑戰(zhàn)，平衡記分卡理論便應運而生。平衡記分卡從財務（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）四個維度出發(fā)，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，用績效考核指標體系，將公司戰(zhàn)略與績效管理活動結合起來，綜合了企業(yè)的各個方面，既有整體思想，又有局部概念。不僅為企業(yè)管理提供戰(zhàn)略支持，還可以調(diào)動各部門及其員工的工作積極性，促使企業(yè)獲得長遠健康發(fā)展。

二、績效管理理論框架

績效，“績”是指業(yè)績，指員工在組織中所期望完成的工作的數(shù)量和質(zhì)量；“效”指效率，員工在組織中完成工作的速度和效果，同時績效也指員工在組織中完成工作的數(shù)量效果和速度，與組織對于實現(xiàn)此目標所做出的投入。

績效管理，是一種管理活動，包括績效的計劃、執(zhí)行、考核及反饋四部分?？冃Ч芾硪钥冃в媱潪榛A，以績效內(nèi)容的實施作為考核依據(jù)，并將結果反饋給員工，最終實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標。

績效考核，作為績效管理的核心內(nèi)容，是指企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)目的，通過前期制定各工作的標準以及指標，運用科學的方法，將負責生產(chǎn)經(jīng)營的員工完成的工作內(nèi)容進行考核，以及對組織的每一位管理人員完成的實際工作進行考核，并判斷其工作效率。

三、W公司績效管理體系診斷

1.W公司簡介

W公司的前身是北京市朝陽區(qū)JY公司，集團全資子公司，成立于1993年1月1日。2006年10月10日起，正式更名為W公司，由集團后勤保障部負責管理。2017年12月完成公司制改革，由集體所有制改制為有限責任公司，注冊資本金68萬元。

W公司經(jīng)營業(yè)務有物業(yè)管理、家庭勞務服務、室內(nèi)裝飾工程設計、機動車公共停車場服務、出租商業(yè)用房。

2.W公司人力資源管理介紹

W公司以直線職能制混合事業(yè)部為主要架構，如圖1所示：

圖1

W公司2020年末在職人數(shù)123人，包括高管3人、財務部3人、綜合管理部6人、物業(yè)維修部21人、車場管理部28人、中控室4人、通州基地物業(yè)19人、宿管部10人、司機班3人、衛(wèi)生站勞務人員7人、其他返聘人員19人。其中，高管3人、財務部3人及綜合管理部6人的檔案關系在集團職能部門，系集團任命管理W公司的人員。

3.W公司績效管理體系現(xiàn)狀

目前，W公司并沒有完整的績效管理體系，部門績效考核內(nèi)容較為簡單，而且不太科學。

（1）管理層缺乏對績效管理的清晰認識

通過訪談我們清楚地知道，W公司沒有一個獨立的、完整的、集成觀點的戰(zhàn)略描述，也沒有實施系統(tǒng)的績效管理。首先，集團公司將W公司作為費用部門，年度實行收入、支出預算管理，并未進行業(yè)績考核；其次，W公司中高層領導對全面績效管理的概念沒有清晰的認識。

（2）考核評價流于主觀，缺乏互動

W公司考核結果沒有公示流程，缺乏透明度；在內(nèi)容上，在進行獎金分配的環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理根據(jù)員工平時表現(xiàn)，按照一定的比例推薦優(yōu)秀員工上報公司領導，公司領導根據(jù)預算的完成情況，同時結合部門經(jīng)理的推薦進行獎金分配。據(jù)了解，每個部門的分配的金額且分配標準不一致，但沒有具體的量化指標，造成一定的不公平。這也導致一些員工對部門績效考核結果產(chǎn)生不滿。

（3）缺乏績效計劃、輔導和反饋溝通的過程

績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，包括績效指標的選取、確定和制定行動計劃三個步驟；績效輔導是第二個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的目的是促使員工達成績效目標，同時，不斷地為員工解決工作中遇到的難題；績效反饋是最后一個環(huán)節(jié)，是管理者針對績效考核結果與員工溝通考核中存在的問題及如何改進的過程。

（4）績效結果的應用范圍狹隘

目前，W公司績效考核結果主要用在年終獎金的發(fā)放上，且考核方式較為單一。而一個好的績效考核還可以應用到員工職業(yè)規(guī)劃及員工培訓工作安排等方面。對W公司來說，發(fā)掘培養(yǎng)人才是公司目前最急需的目標。

四、基于平衡記分卡原理的W公司績效管理體系優(yōu)化設計方案

1.績效計劃的設計

（1）戰(zhàn)略目標選取

財務層面：W公司作為一家物業(yè)公司，主要職責是對內(nèi)服務，不以創(chuàng)收為主要目標，但企業(yè)經(jīng)營的最終目標是獲取利潤，所以，降低成本費用是W公司財務層面的戰(zhàn)略目標。

客戶層面：客戶是公司持續(xù)發(fā)展的靈魂，W公司的客戶主要是公司員工及門臉房租戶，從客戶的角度出發(fā)，管理效率及客戶滿意度是W公司客戶層面的戰(zhàn)略目標。

內(nèi)部流程層面：縮短客戶服務響應時間、提高服務效率，將大大提高企業(yè)的服務質(zhì)量。及時處理客戶投訴、縮短客戶投訴響應時間，能夠有效緩解客戶對公司的不滿情緒、內(nèi)部流程層面選擇服務質(zhì)量及客戶投訴響應時間。

學習成長層面：W公司若想持續(xù)良好地發(fā)展，員工應該具備很好地學習及創(chuàng)新能力。根據(jù)W公司未來的發(fā)展愿景，制定針對學習成長方面的戰(zhàn)略目標，可以分解為：提升員工素質(zhì)、員工滿意度及建立并完善信息管理系統(tǒng)。

（2）關鍵績效指標設計及權重

關鍵績效指標權重設計是績效管理中績效考核的關鍵。本文通過對公司領導及單位員工的訪談及調(diào)查問卷分析，結合W公司的戰(zhàn)略目標，設計出公司級關鍵績效考核指標體系，如圖2：

圖2

（3）建立部門及個人平衡記分卡

首先，根據(jù)W公司戰(zhàn)略發(fā)展目標構建公司級的平衡記分卡、關鍵績效指標及權重。其次，下屬各部門結合公司級的關鍵績效指標，綜合制定本部門的平衡記分卡；并且，本部門的平衡記分卡的四個維度所占的權重與W公司的一樣。然后，部門經(jīng)理根據(jù)本部門員工的實際情況，結合本部門平衡記分卡及其關鍵績效指標，綜合制定員工個人的平衡記分卡及關鍵績效指標。個人級根據(jù)部門的特點可適當合理調(diào)整維度，可適當增加工作態(tài)度和工作能力維度，部門經(jīng)理確定關鍵績效指標的所占權重。

基于以上原則，現(xiàn)以基地物業(yè)部及車場管理部員工為列，建立部門及個人平衡計分卡。基地物業(yè)部平衡記分卡如下表1：

表1

車場管理部員工平衡記分卡如下表2：

表2

2.績效輔導及溝通機制設計

有效的輔導與溝通是構建良好的績效管理體系的關鍵。為達到這個目標，管理者要隨時掌握員工在工作中遇到的困難，并幫助員工克服層層難關。在績效實施過程中，管理者要不斷發(fā)現(xiàn)問題，并認真分析解決問題，使得績效管理成為一個積極的互相溝通的過程。

3.績效考核方式設計

績效考核是績效管理的核心，是整個績效管理體系的靈魂。本文從兩個層面對績效考核標準進行設計：部門級考核和個人級考核。部門級考核由公司實施，采取年度考核形式；個人級考核分一般員工與部門經(jīng)理考核，按照內(nèi)部考核管理流程實施，實行月度加年度考核模式，在關鍵績效指標選取上，可以增加工作能力和工作態(tài)度等考核指標，且占比可有所不同。

4.績效反饋流程設計

本文主要設計了W公司績效反饋的內(nèi)容及反饋渠道。反饋內(nèi)容上，面談人將從“個人整體考核結果、考核突出的優(yōu)點、考核突出的缺點、今后如何做到更好”等四個方面來講，對于缺點較多的員工，要把握說話的方法，合理指出做得不到位的地方，希望其得到提高完善；對于成績突出的員工，要予以充分贊美和鼓勵。反饋渠道上，在每期績效考核結果公示后，公司領導可通過面談交流等方式與員工進行溝通。公司經(jīng)理或副經(jīng)理與自己分管的部門經(jīng)理進行一對一的面談交流；部門經(jīng)理與所屬員工進行面談，如果部門職工人員較多的話，僅與下屬班長面談即可。班長再與核心員工進行面談。

5.績效結果運用設計

（1）績效工資

在員工薪酬體系里增加“績效工資”項，“績效工資”的計算基數(shù)選取公司全體員工“平均崗位工資”。依據(jù)月度績效考核結果評定等級和系數(shù)，按月隨同基本工資一起發(fā)放。

（2）年終獎金

首先，結合當年工資總額預算執(zhí)行情況以及當年公司的盈利情況，確定年底可供發(fā)放的獎金總額，并作為各部門年終獎金基數(shù)；其次，依據(jù)部門平衡記分卡考核情況確定各部門的考核系數(shù)，根據(jù)各部門的考核系數(shù)確定不同部門的獎金總額；最后，員工結合個人的平衡記分卡考核系數(shù)確定本人的獎金金額。

（3）培訓安排

培訓的安排可以分為部門級和個人。部門級的培訓，對于排名靠前的部門，綜合管理部安排更高水平的培訓，用來全面提升這些部門整體水平，對于排名靠后的部門，分析其所屬專業(yè)情況，有針對性地進行培訓指導。以達到該部門應該具備的工作能力和水平。個人級別培訓，對于全年考核得分較高的員工，可以對其安排更高水平的培訓內(nèi)容以拓寬他們更多能力。全年績效考核結果不理想的員工，綜合管理部認真分析他們不達標的原因，開展有針對性的培訓，提升他們的工作能力和工作態(tài)度。

6.績效申訴機制設計

本文采用書面形式設計W公司的申訴機制，在績效結果公示之后由綜合管理部經(jīng)理發(fā)放給各個部門，再統(tǒng)一將填報好的申訴報告書交給綜合管理部，由綜合管理部匯報給績效管理委員會。績效管理委員會通過不同的途徑對申訴的相關問題進行核實，如果發(fā)現(xiàn)確實符合實際情況的，應該責令相關部門進行整改，絕不縱容。

五、結論

由于本人知識水平有限，設計各級關鍵績效考核指標體系僅為一家之言，存在不夠科學嚴謹?shù)那闆r。在以后的工作中，本人將加強理論學習，在實踐中，不斷提升自身業(yè)務水平和專業(yè)素養(yǎng)，爭取全面掌握績效管理理論，為公司的高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻。同時，希望本論文可以給W公司績效管理體系的改進提供一定的幫助。