張詠梅 付全豪

摘要正值數(shù)字革命時期，“大智移云”等技術(shù)影響著社會的方方面面。本文基于信息不對稱理論、價值鏈理論、賦能授權(quán)理論、“業(yè)財融合”理論、三環(huán)學習模式、時空理論等，探討了數(shù)字經(jīng)濟對組織結(jié)構(gòu)、組織人員、組織學習的影響。研究發(fā)現(xiàn)：數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了信息的“廣”采集與“深”處理，使得信息對稱化、聚合化、共享化、智能化，進而使得組織結(jié)構(gòu)模糊化、價值鏈信息聚合化，員工潛力被激發(fā)，組織學習的深度與廣度被拓寬，真正為組織變革賦能助力。同時數(shù)字經(jīng)濟也給數(shù)字化科技發(fā)展、中小型制造企業(yè)等帶來了一些挑戰(zhàn)。

關鍵詞 數(shù)字經(jīng)濟；大智移云；組織結(jié)構(gòu)；組織人員；組織學習

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.003

當今正值工業(yè)4.0時代，由大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)引領的數(shù)字經(jīng)濟已是大勢所趨。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的不斷融合，數(shù)字化新模式、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，引發(fā)了社會生產(chǎn)、生活的變革。最新數(shù)據(jù)顯示，2018年我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達31.3萬億元，占GDP比重34.8%[1]。

然而，目前數(shù)字經(jīng)濟的研究主要集中于關注宏觀層面[2]，對數(shù)字經(jīng)濟微觀層面的理論研究較為缺乏。數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展對行業(yè)中新模式、新業(yè)態(tài)發(fā)展的影響，最終作用于公司層面，必定會影響公司組織結(jié)構(gòu)。小阿爾弗雷德·錢德勒認為：企業(yè)的組織變革離不開科技進步的推動，前兩次科技革命帶來了史上兩次重大的組織變革。這是因為產(chǎn)業(yè)革命都會帶來技術(shù)、生產(chǎn)組織形式和市場需求等方面的變化，進而引發(fā)組織變革。那么，數(shù)字化革命時期的組織變革將何去何從呢？

一、數(shù)字經(jīng)濟與組織變革

（一）數(shù)字經(jīng)濟

追根溯源，數(shù)字經(jīng)濟最早出現(xiàn)在20世紀90年代中期的美國前總統(tǒng)克林頓執(zhí)政時期，當時知識和技術(shù)創(chuàng)新被認為是新經(jīng)濟發(fā)展的直接動力，現(xiàn)代信息通信技術(shù)高速發(fā)展?！皵?shù)字經(jīng)濟”這一概念是由唐？泰普斯科特于1995年正式提出的，由于新經(jīng)濟中信息是以數(shù)字方式呈現(xiàn)的，所有信息和傳輸都可以用數(shù)字來體現(xiàn)和完成，因此被稱之為數(shù)字經(jīng)濟[3]。此后，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字經(jīng)濟的論述開始增多，尚未形成統(tǒng)一的定義。但是，毫無疑問的是：依托于大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)下的數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)進入了空前的發(fā)展機遇期，使數(shù)字經(jīng)濟具備了數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的特點，大大降低了信息收集、識別、加工、傳遞的成本，實現(xiàn)了萬物互聯(lián)、數(shù)字化、智能化、實時共享、虛擬現(xiàn)實化和去中介化。

（二）組織變革

面對瞬息萬變的外界環(huán)境、日趨激烈的市場競爭，組織必須要持續(xù)不斷地進行自我調(diào)整和改變，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進化。在第一次科技革命時期，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離，并使管理工作成為一個相對獨立的體系；第二次科技革命時期，阿爾弗雷德？斯隆重建了通用汽車公司，創(chuàng)建了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的事業(yè)部組織機構(gòu)[4]。這一組織變革意義深遠，奠定了以層級制為基本特征的企業(yè)組織形式。在數(shù)字化革命時期，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的不斷發(fā)展與融合，企業(yè)組織變革尚未定論。

對于何為組織變革，不同的學者有各自的見解。馬作寬教授認為：組織變革是指組織為獲得生存和發(fā)展而在結(jié)構(gòu)、人員或技術(shù)上做的一系列巨變，組織變革的目的就是為了提高組織適應環(huán)境變化的能力[5]。由此可見，組織變革最終體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、組織人員等方面。因此，本文將基于數(shù)字經(jīng)濟時代新技術(shù)的發(fā)展與融合視角，探討數(shù)字經(jīng)濟如何影響組織變革、如何影響組織結(jié)構(gòu)、組織人員以及組織學習。

二、數(shù)字經(jīng)濟賦能組織結(jié)構(gòu)

（一）組織結(jié)構(gòu)

自1911年馬克斯·韋伯提出科層組織理論以來，科層結(jié)構(gòu)一直是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主流形態(tài)。科層制組織結(jié)構(gòu)設計主要考慮分化與整合兩個維度[6]：組織分化是指將雇員進行“專業(yè)化”分類，因此產(chǎn)生了部門，有利于培養(yǎng)員工的專門技能和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低了部門內(nèi)部的溝通成本；組織整合是指各部門的合作狀態(tài)，但是分化太多，使得人們跨部門整合協(xié)調(diào)變得困難，不利于合作。因此，現(xiàn)代組織機構(gòu)始終存在分化與整合之間的矛盾，需要考察不同過程整合度及職能專業(yè)化程度，在兩者之間進行權(quán)衡。

隨著外部環(huán)境的變化，產(chǎn)生了很多新的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部型、H型、M型組織結(jié)構(gòu)以及矩陣組織結(jié)構(gòu)等，但是都沒有打破科層制[7]。這是因為科層制有其獨特的優(yōu)勢及存在的必然性，很難打破。優(yōu)勢在于：通過專業(yè)化分工能夠制定標準化程序，提高工作效率，明確權(quán)利與責任。存在的必然性在于：由于分化與整合矛盾以及組織溝通機制的邊界的存在，目前的科技生產(chǎn)力很難既降低溝通成本又提高合作效率，只能在分化與整合之間取均衡狀態(tài)，即科層制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，科層制組織結(jié)構(gòu)之所以存在一個世紀是有道理的，但是具有數(shù)字化、智能化、實時共享、虛擬現(xiàn)實化、去中介化等優(yōu)勢的數(shù)字經(jīng)濟將勢必會對科層制組織結(jié)構(gòu)進行新一輪的沖擊。接下來，將從組織內(nèi)信息不對稱視角與價值鏈視角進行分析，數(shù)字經(jīng)濟是如何為組織結(jié)構(gòu)賦能的。

（二）從信息不對稱視角看數(shù)字經(jīng)濟為組織結(jié)構(gòu)賦能

由上文可知，由于組織分化的存在、內(nèi)部資源被分割、管理層級繁多、管理部門臃腫，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，存在著“官僚失靈”和結(jié)構(gòu)僵化。因此，勢必會造成由上而下的信息傳遞不暢、信息失真，不利于高層管理者的決策傳達，降低管理的效率；勢必會造成由下而上的信息傳遞不暢，不利于掌握優(yōu)勢信息的基層一線人員與高層決策者信息交流，使得基層一線人員決策參與度低、創(chuàng)造力難以發(fā)揮，使得高層管理者無法獲得基層知識，進行錯誤決策；也勢必會造成同級部門間信息傳遞不暢，致使部門間關系疏遠、影響合作效率。由此可見，科層制組織結(jié)構(gòu)加劇了公司信息不對稱的程度。

依托于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟能有效地降低信息的不對稱程度。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是指利用各種信息傳感器等設備實時采集任何需要監(jiān)控、連接、互動的物體或過程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、可視化、智能化管理。如2019年華為開發(fā)者大會提出的“HinLink+LiteOS+芯片”三件套物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈使萬物互聯(lián)的實現(xiàn)更進一步。因此，通過萬物互聯(lián)可以將各個部門、各個層級以網(wǎng)絡形式相互連接，打破部門界限，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享，進而減少了信息溝通的成本，更加有時效性；通過大數(shù)據(jù)技術(shù)的儲存、高效處理，人工智能的深度學習，能匯總各個環(huán)節(jié)的一手信息，降低了信息的失真，有利于高管的決策。

由此可見，由于數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展、數(shù)字技術(shù)的不斷融合，使得組織內(nèi)信息不對稱程度大幅度降低，進而弱化了組織分化與整合之間的矛盾關系、打破了“部門墻”，使組織內(nèi)的溝通更加高效、組織結(jié)構(gòu)重獲生機。

（三）從價值鏈視角看數(shù)字經(jīng)濟為組織結(jié)構(gòu)賦能

傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)不僅存有信息不對稱的弊端，還存在價值鏈的過程割裂弊端。傳統(tǒng)的價值鏈模型將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。其中，基本活動是一條有先后順序的完整鏈條，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務。但是，由于科層制組織結(jié)構(gòu)、上下級關系的存在，割裂了這個完整的過程；由于激烈的市場競爭要求企業(yè)快速了解市場需求、滿足顧客的要求，所以基本活動的線性流程很難滿足快速反饋的要求。此外，由上文可知，數(shù)字經(jīng)濟使得組織內(nèi)部的決策部門間的邊界逐漸模糊，所以支持活動的部門邊界也會變得模糊。

因此，本文依托于大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟對傳統(tǒng)價值鏈進行了優(yōu)化，分為內(nèi)部管理決策活動層、內(nèi)外部價值流聚合層（中臺）、外部產(chǎn)品活動層，如圖1所示。在內(nèi)部管理決策活動方面，各部門管理決策的信息都會借助大數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行互聯(lián)互通，借助人工智能等科技進行價值整合，并實現(xiàn)聚合信息的共享。在外部產(chǎn)品活動方面，由于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的萬物互聯(lián)、大數(shù)據(jù)處理，處于外部產(chǎn)品活動流程上的部門能夠按需獲得內(nèi)部部門管理決策的信息，將價值傳遞到產(chǎn)品中，賦予產(chǎn)品新的價值，并向內(nèi)部管理決策部門進行信息反饋。比如：服務部門在與客戶溝通的過程中積累的各種形式等數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)挖掘出客戶的顯性和隱性需求，同時反饋到研發(fā)部門，為下一步的產(chǎn)品研發(fā)提供方向。相關數(shù)據(jù)也能反饋到生產(chǎn)經(jīng)營部門，讓其提前做好調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營的準備。

由此可見，數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了信息的聚合、共享，使得價值的流動不再是簡單的線性關系，而是更為復雜的“價值反應堆”，實現(xiàn)了價值的“輻射”，進而使得傳統(tǒng)的部門邊界逐步模糊化，相互滲透、融合，各個環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補，組織結(jié)構(gòu)間運轉(zhuǎn)猶如滑輪般契合、高效。

三、數(shù)字經(jīng)濟賦能組織人員

（一）組織人員

在傳統(tǒng)的雇傭關系、傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)下，組織人員是被動的接受上級下達的指令開展工作，沒有工作積極性。組織不僅要圍繞組織人員的工作情況來設計人力資源管理制度進行控制約束員工，還要激勵員工提高工作積極性。此外，傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)的“專業(yè)化”設計維度使得各個部門的組織人員無法掌握多種技能，不僅導致員工個人潛力無法全面發(fā)展，還不利于公司的長遠發(fā)展。

近來，學者們開始關注員工自身的能力，陳春花教授強調(diào)“強個體崛起”或“個體價值崛起”[8]。馮蛟等人認為人員發(fā)展是組織賦能的鑰匙，如何創(chuàng)造條件提高組織人員的效能，如何激活組織人員的個人價值為企業(yè)的組織變革提供有效支持，是擺在企業(yè)面前需要認真思考和持續(xù)探索的問題[9]。

但是，目前的組織與人員之間依舊是雇傭關系，不利于提高員工積極性及其全面發(fā)展。大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新興信息技術(shù)的蓬勃崛起使得組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，進而會使得組織人員發(fā)生本質(zhì)變化。因此，本文將基于賦能授權(quán)理論與“業(yè)財融合”視角，探討數(shù)字經(jīng)濟如何激活組織個體，如何提高員工積極性、促使其全面發(fā)展。

（二）從賦能授權(quán)視角看數(shù)字經(jīng)濟為組織人員賦能

由上文可知，傳統(tǒng)的組織人員管理模式是基于雇傭關系，員工是被動地執(zhí)行指令，沒有工作積極性。其實，早在20世紀30年代由現(xiàn)代管理學家瑪麗？帕克芙麗特提出的“賦能授權(quán)”理論強調(diào)：企業(yè)一線員工是企業(yè)決策問題的最早發(fā)現(xiàn)者又是最終解決問題的實施者，企業(yè)應該充分考慮一線員工的經(jīng)驗與知識賦能，由上而下釋放權(quán)利賦予企業(yè)員工，尤其是自主決策的權(quán)利，使被動的接受工作變?yōu)榉e極主動的工作。但是，賦能授權(quán)理論自提出以來一直被忽視。雖然近幾年有企業(yè)開始重視，但仍未徹底地實行，沒能得到預期的效果。主要原因在于：賦能授權(quán)被執(zhí)行成了授權(quán)、委托授權(quán)，由于中高層管理者對底層員工的不信任，他們僅是賦予底層員工一些無關緊要的權(quán)利，并未將重大的決策權(quán)力賦予員工。因此，如果真正實現(xiàn)賦能授權(quán)，就必須解決中高層管理層與底層員工之間不信任問題。

究其不信任原因在于，中高層管理者擔心當決策權(quán)等重大權(quán)利下放之后，將無法掌握整個企業(yè)運營情況，無法及時識別、控制風險。此外，中高層對底層員工經(jīng)驗、知識以及決策能力的懷疑，擔心他們?yōu)E用權(quán)力，不能對底層員工進行監(jiān)督。但是，當企業(yè)應用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)對企業(yè)各環(huán)節(jié)、部門、員工的信息采集、分析之后，就會實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)的共享，同時，中高層管理者能夠掌握企業(yè)整個運營情況，適時進行監(jiān)管。而且通過人工智能技術(shù)的應用，能夠很好地實現(xiàn)風險預警機制，做到及時的風險識別與防控。由此可見，依托于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算等技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟能夠使全體員工成為決策者，讓中高層成為監(jiān)督者和決策者中的一員，充分發(fā)揮一線員工的經(jīng)驗與知識，提高了組織人員的工作積極性。

由此可見，在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)為核心的數(shù)字經(jīng)濟背景下，由于實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享和智能化處理，能夠使中高層管理者便于監(jiān)管、下放權(quán)力，能夠使底層員工參與決策、發(fā)揮底層員工的潛力，真正實現(xiàn)賦能授權(quán)。

（三）從業(yè)財融合視角看數(shù)字經(jīng)濟為組織人員賦能

由上文可知，傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)不利于知識的流動，使得組織人員無法掌握多種技能，阻礙了員工的全面發(fā)展，對企業(yè)也是價值損失。為了彌補這個弊端，企業(yè)會對新入職員工實行輪崗制度或者花費高成本對其進行業(yè)務培訓。但是，由于輪崗實習期短、培訓時間短，對員工的全面技能提升效果不佳。值得一提的是，目前業(yè)界和學術(shù)界十分推崇的“業(yè)財融合”理論或許能解決這一弊端。

“業(yè)財融合”是指業(yè)務部門與財務部門通過信息化技術(shù)和手段實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，基于價值目標共同做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)[10]?！皹I(yè)財融合”有兩個特點值得注意：一是，“業(yè)財融合”不是企業(yè)的短期舉措，而是長期舉措；二是，在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)為核心的數(shù)字經(jīng)濟背景下，“業(yè)財融合”不僅可以實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享，還可以實現(xiàn)業(yè)務、財務等數(shù)據(jù)共享。因此，在長期的“業(yè)財融合”的過程中，能夠潛移默化使財務人員精通業(yè)務、業(yè)務人員精通財務，進而培養(yǎng)一大批全能員工，能夠整合優(yōu)化企業(yè)智力資源，減少培訓成本、人力成本。

由此可見，依托于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟通過“業(yè)財融合”平臺實現(xiàn)了財務、業(yè)務等數(shù)據(jù)的共享，不僅提升了企業(yè)競爭力，還培養(yǎng)了“業(yè)財兼?zhèn)湫汀比瞬?，促進組織人員的全面發(fā)展，讓他們更有成就感、滿足感，為他們賦能。

四、數(shù)字經(jīng)濟賦能組織學習

（一）組織學習

彼得·圣吉認為，企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢來源于比競爭對手更快更好的學習能力[11]。隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，公司之間的競爭優(yōu)勢會越來越少，組織學習的能力優(yōu)勢會越來越重要。雖然數(shù)字經(jīng)濟能夠為組織人員賦予新能量，但組織學習并不是組織人員學習的簡單加總。阿吉里斯等學者認為，組織學習效果可能遠遠超越個人學習的效果，但也可能大大低于后者[12]。由此可見，組織學習遠比組織人員學習更為復雜。

陳國權(quán)教授認為，組織學習是指組織不斷努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的環(huán)境的過程，是組織的創(chuàng)新過程。當今這個外部環(huán)境瞬息萬變、市場競爭異常激烈的時代，只有“學習型組織”才能夠根據(jù)外部變化的環(huán)境進行學習、及時做出調(diào)整，保持其長久的生命力[13]。那么，如何提高組織學習的速度與質(zhì)量、深度與廣度就顯得尤為重要。

因此，本文將分別從三環(huán)學習模式與時空理論視角，探討數(shù)字經(jīng)濟如何拓寬組織學習的深度與廣度。

（二）從三環(huán)學習模式看數(shù)字經(jīng)濟為組織學習賦能

三環(huán)學習模式是建立在單環(huán)學習與雙環(huán)學習模式之上的，除了需要發(fā)現(xiàn)與良好的績效有關的策略和行動的錯誤、發(fā)現(xiàn)規(guī)定這些績效的規(guī)范的錯誤之外，還要對其學習過程的本身、學習的方式提出質(zhì)疑，并加以改進[13]。三環(huán)學習模式相比于單環(huán)學習、雙環(huán)學習模式更加系統(tǒng)、全面，更注重集體智慧。

但是，每個組織的學習能力是有差異的，其差異歸因于組織學習障礙的存在。組織學習障礙有如下幾點：一是，缺乏系統(tǒng)性學習，組織在尋找策略和行動的錯誤時，由于組織結(jié)構(gòu)的科層制影響，使得組織人員局限于個人的視角去發(fā)現(xiàn)問題。此外，在尋找規(guī)范和學習系統(tǒng)問題時要將各種變化因素考慮在內(nèi)，往往是不容易的；二是，反應遲鈍，組織學習的目的就是為了適應外界環(huán)境的變化，那就要求組織能夠及時捕捉、識別環(huán)境的變化，所以反應遲鈍是制約組織學習能力的重要因素之一，對三環(huán)學習模式也不例外；三是，知識儲存、轉(zhuǎn)化困難，全面地儲存知識、及時地轉(zhuǎn)化對組織學習是至關重要的；四是，反饋不足，組織學習是相互的，組織需要及時反饋信息給組織人員，才能保證組織學習的質(zhì)量、效率。

隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，將企業(yè)構(gòu)造成了一個數(shù)字化、集成化的系統(tǒng)，人人參與到組織學習中，使每個成員了解到組織運行的方方面面，進而有利于快速的信息反饋、系統(tǒng)性的思維培養(yǎng)、系統(tǒng)性的組織學習。由于萬物互聯(lián)的實現(xiàn)，企業(yè)將能夠通過產(chǎn)品上的傳感器及時收集用戶需求，感知外部環(huán)境的變化，提高組織學習的應變力、敏感度。由于人工智能技術(shù)的發(fā)展，通過人工智能的深度學習，能夠快速地整合數(shù)據(jù)信息、轉(zhuǎn)化知識。

由此可見，數(shù)字經(jīng)濟主要是利用其數(shù)字化、系統(tǒng)化、智能化等特點克服了三環(huán)學習模式的障礙，使得組織學習提高了學習速度的同時，也提高了組織學習的質(zhì)量與深度，為組織學習賦予新能量。

（三）從時空理論看數(shù)字經(jīng)濟為組織學習賦能

組織學習的時空理論是陳國權(quán)教授從動態(tài)和系統(tǒng)的角度，基于時間和空間維度提出的新型組織學習理論。該理論強調(diào)不僅要從過去經(jīng)驗中學習，而且還要會從當前和未來的情景中學習；不僅要從自身經(jīng)驗中學習，而且會從外界其他組織乃至自然界中學習[14]。該理論拓展了組織學習的廣度，使得組織學習不再局限于內(nèi)部的經(jīng)驗與過去的經(jīng)驗。

但是，基于時空理論構(gòu)造的六種基本模式，凡是涉及未來維度、外部維度的學習模式，實現(xiàn)難度都比較大。比如：從未來內(nèi)部情境中學習、從未來外部情境中學習、從外部現(xiàn)狀中學習。這都歸因于未來維度存有不確定性，外部環(huán)境的多變性、外部組織的排外性。但是隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，這些問題也將會迎刃而解。比如，人工智能技術(shù)通過使用神經(jīng)網(wǎng)絡等算法進行深度學習，將會整合數(shù)據(jù)對未來進行有效的預測分析；互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，將使得企業(yè)優(yōu)化供應鏈管理，對內(nèi)外部環(huán)境進行有效的預判。

由此可見，依托于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了從時間全維度、空間全維度進行信息收集與處理，實現(xiàn)了組織能夠從未來情景、組織外部學習的可能性，拓寬了組織學習的廣度，為組織學習實現(xiàn)了賦能。

五、結(jié)論與新挑戰(zhàn)

（一）結(jié)論

本文從信息不對稱視角、價值鏈視角分析發(fā)現(xiàn)：數(shù)字經(jīng)濟降低了組織內(nèi)信息的不對稱程度、整合了各部門各環(huán)節(jié)的信息，聚合了組織價值，使組織邊界模糊化、組織更加高效、組織結(jié)構(gòu)更具競爭力。從賦能授權(quán)理論視角、“業(yè)財融合”視角分析發(fā)現(xiàn)，數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了信息共享，促進了高層員工與底層員工之間的知識交流，有利于真正賦能授權(quán)、促進員工的全面發(fā)展，進而激發(fā)了全體組織人員的潛力，使組織人員更具活力；從三環(huán)學習模式視角、組織學習時空理論視角分析發(fā)現(xiàn)：數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了信息的智能化處理，克服了組織學習障礙，擴寬組織學習的廣度和深度，進而提高了組織學習的效率，為組織學習賦予新能量。

由此可見，依托于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的數(shù)字經(jīng)濟實現(xiàn)了信息的“廣”采集、“深”處理，利用其信息對稱化、聚合化、共享化、智能化、萬物互聯(lián)等特點，使得組織結(jié)構(gòu)更加合理、組織人員更加積極、組織學習更加高效，真正為組織變革賦能助力，如圖2所示。

（二）新挑戰(zhàn)

當下正處于百年未有之大變局，數(shù)字經(jīng)濟雖然為組織變革帶來了重大機遇，但是帶來的挑戰(zhàn)也不容忽視。只有以合作共贏、以技術(shù)應對挑戰(zhàn)，才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型任重道遠。雖然大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能技術(shù)取得了質(zhì)的突破，比如蘋果公司、華為公司、谷歌公司等，但是與理想中的萬物互聯(lián)、智能化相比仍具有較大的差距。只有繼續(xù)加大基礎研究的投入，世界高科技研發(fā)團隊拋開偏見、積極合作才能夠盡早地實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

中小型制造企業(yè)何去何從？由于成本的限制，中小型制造企業(yè)數(shù)字化程度與科技型公司、大型制造企業(yè)之間的差距越來越大。如果中小型制造企業(yè)不進行數(shù)字化變革，與其他數(shù)字化程度高的公司數(shù)字鴻溝會呈指數(shù)型加大，會慢慢失去其競爭力，直至破產(chǎn)。中小型制造業(yè)公司只有緊追數(shù)字化潮流、與其他公司組成“數(shù)字化聯(lián)合體”，才能夠在更加殘酷的數(shù)字化競爭中生存下來。AFA

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（審稿：王秋紅編輯：馮金玉）