劉錚錚

當(dāng)中國的二手房存量超過新房數(shù)量，重裝二手房這幾年成了大熱門。但對(duì)用戶來說，裝修二手房充滿了耗時(shí)長、效果差、選購難、無保障等痛點(diǎn)。對(duì)商家來說，實(shí)現(xiàn)又好又快的裝修也困難重重，因?yàn)樾枰匦略O(shè)計(jì)、拆舊廚房、重新安裝管道、安裝操作臺(tái)、墻面、地面、布置櫥柜、布置電器等。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)需求，海爾推出了快速裝修服務(wù)。如“三天翻新廚房”服務(wù)，第一天工作人員拆除舊設(shè)備，第二天安裝櫥柜及電器到貨，第三天調(diào)試機(jī)器保潔到位：無縫銜接正好三天，讓用戶擁有“一站式”服務(wù)的極致體驗(yàn)。這意味著企業(yè)要統(tǒng)籌各生態(tài)方，在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)接所有廠家。

資源方的快速對(duì)接得益于海爾“人單合一”模式下的“鏈群合約”。不同于傳統(tǒng)的合約，“鏈群合約”不需要繁瑣的流程，只要資源方拿著具有競(jìng)爭力的改造方案、認(rèn)同食聯(lián)網(wǎng)廚房改造的目標(biāo)，雙方定好目標(biāo)和分享比例，就可以完成合約的簽訂，共創(chuàng)共贏，增值看得見，分享摸得著。

“三天翻新廚房”是海爾“鏈群合約”機(jī)制的典型實(shí)踐。某種程度上，“鏈群合約”代表著一種全新的管理思維?；ヂ?lián)網(wǎng)正在向著物聯(lián)網(wǎng)加速邁進(jìn)。在物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，企業(yè)間的競(jìng)爭主要是品牌的競(jìng)爭，一家公司沒有自己的品牌，只能給其他品牌代工，連參與競(jìng)爭的資格都沒有。物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，企業(yè)競(jìng)爭成為平臺(tái)的競(jìng)爭，或者說生態(tài)圈的競(jìng)爭。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶追求的是情景感知的個(gè)性化體驗(yàn)迭代，獲取終身用戶將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

從小微到“鏈群合約”

早在1998年，海爾已經(jīng)開始探索“市場(chǎng)鏈”。所謂“市場(chǎng)鏈”，是指上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場(chǎng)關(guān)系與服務(wù)關(guān)系，讓每個(gè)工序與每個(gè)人的收入都來自于市場(chǎng)。很大程度上，這是源自海爾創(chuàng)始人張瑞敏對(duì)“大企業(yè)病”的憂慮。

張瑞敏于2005年在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上首次提出“人單合一”模式：“人”指員工，“單”指用戶價(jià)值，“合一”指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一，每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分享。

海爾首先將傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椤暗谷恰苯M織結(jié)構(gòu)。當(dāng)位于組織底層的一線員工到了上層，傳統(tǒng)科層制依然存在，他們并不能有效調(diào)動(dòng)資源。這時(shí)，海爾又把組織從“串聯(lián)”變成“并聯(lián)”，形成一個(gè)個(gè)“利益共同體”，將各職能部門并聯(lián)在一起。

之后，海爾去掉中層管理者這一“隔熱層”，鼓勵(lì)內(nèi)部和外部的人員在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。海爾被分解為數(shù)千個(gè)“小微”（包括創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微、生態(tài)小微三類），變成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

創(chuàng)業(yè)小微是海爾內(nèi)部員工成立的創(chuàng)業(yè)公司。轉(zhuǎn)型小微由原來的事業(yè)部逐步轉(zhuǎn)型而來，這類小微涉及核心業(yè)務(wù)。生態(tài)小微是在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上由各利益相關(guān)方（供應(yīng)商、內(nèi)部員工、投資人、客戶）共同成立的小微，也是數(shù)量最多的一類。

由此，海爾擺脫了家電制造企業(yè)的單一角色，成為孵化“創(chuàng)客”的平臺(tái)。張瑞敏曾說，世界上絕大部分的大企業(yè)，都害怕自己的員工創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閾?dān)心失控，擔(dān)心被人顛覆。大公司習(xí)慣的是“聚沙成塔”，“沙子”走了，“塔”也就不存在了。而海爾經(jīng)過多年組織變革，目前只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。

到2019年，海爾進(jìn)一步探索“生態(tài)鏈小微群”（簡稱“鏈群”）的組織體系， “鏈群”改變了以往小微間的各自為政，通過創(chuàng)建與社群對(duì)應(yīng)的生態(tài)圈，彼此獨(dú)立的小微因?yàn)闈M足用戶特定需求并聯(lián)起來了。

“鏈群”沒有傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，但有鏈群主。鏈群主有兩大來源：原有業(yè)務(wù)搶出鏈群主；自涌現(xiàn)冒出鏈群主。鏈群主可以來自海爾內(nèi)部，也可以來自海爾外部?！版溔骸敝铝τ趧?chuàng)造用戶的終身價(jià)值。在“鏈群”的組織模式下，小微“活而不亂”，既能單兵作戰(zhàn)又能形成合力，共同滿足用戶不斷變化的、多樣化需求。同時(shí)，“鏈群”是開放的，全球一流資源都可以加入。

為讓“鏈群”高度協(xié)同，海爾提出了“鏈群合約”機(jī)制?！版溔汉霞s”實(shí)質(zhì)上是一種契約，為的是約定不同利益主體的小微及利益攸關(guān)方的權(quán)責(zé)關(guān)系。

總的來說，“鏈群合約”的運(yùn)行機(jī)制是這樣的：從鏈群主提出用戶需求及底線目標(biāo)開始，其他小微成員拿出自己的方案，搶入鏈群滿足用戶需求。如果鏈群成員不能兌現(xiàn)自己提出的承諾，或者完成度不被其他成員認(rèn)可，就必須離開鏈群（在海爾，叫做“散出鏈群”）。如果鏈群成員能夠超預(yù)期地滿足用戶需求，創(chuàng)造增值，那么整個(gè)鏈群特別是創(chuàng)造增值的成員，都可以獲得更多的利益分享（根據(jù)鏈群組建之初約定好的比例進(jìn)行分配）。

與小微之間簽定契約對(duì)彼此負(fù)責(zé)不同，“鏈群合約”簽訂者要對(duì)整個(gè)“鏈群”的目標(biāo)負(fù)責(zé)，并且都可以對(duì)“鏈群”成員提出建議并進(jìn)行評(píng)價(jià)。

“鏈群合約”的形成

隨著海爾集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不斷深化，公司將線下的契約轉(zhuǎn)換到線上，基于區(qū)塊鏈技術(shù)探索出了“鏈群合約”應(yīng)用程序。有別于一般的智能合約，“鏈群合約”應(yīng)用程序，不僅擁有分布式記賬的可追溯和不可更改兩大特點(diǎn)，還能實(shí)現(xiàn)線上交互。“鏈群合約”自動(dòng)執(zhí)行的特性，避免了人為因素的干擾，目標(biāo)不需要層層下達(dá)，資源不需要層層審批，完全做到了“通過事前約定、事中動(dòng)態(tài)調(diào)整、事后兌現(xiàn)”。

在執(zhí)行層面，一個(gè)“鏈群合約”的形成，通常需要經(jīng)歷6個(gè)步驟。

第1步：鏈群主根據(jù)用戶需求發(fā)起項(xiàng)目，“鏈群合約”系統(tǒng)可以通過市場(chǎng)容量、市場(chǎng)競(jìng)爭力目標(biāo)、行業(yè)增速、GDP 四個(gè)維度自動(dòng)生成具有第一競(jìng)爭力的項(xiàng)目目標(biāo)。

第2步：事前明確增值分享空間，系統(tǒng)根據(jù)超額利潤，自動(dòng)測(cè)算出1.5 倍底線分享及以上的分享空間和分享對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)目標(biāo)。

第3步：目標(biāo)生成、分享確定后。如果相關(guān)“鏈群”認(rèn)可并搶出高于市場(chǎng)具有第一競(jìng)爭力的目標(biāo)，則可進(jìn)入下一步，反之“鏈群合約”不成立。如果出現(xiàn)多人搶一單，由鏈群主、其他成員根據(jù)搶單方案進(jìn)行評(píng)估，擇優(yōu)搶入，對(duì)方案結(jié)果負(fù)責(zé)。

第4步：“鏈群合約”正式達(dá)成前，各個(gè)節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行對(duì)賭，并繳納對(duì)賭金。對(duì)賭金與目標(biāo)、分享互為約束?！版溔汉霞s”一旦達(dá)成，便不可更改，所有人為同一目標(biāo)負(fù)責(zé)，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)如果不能交付符合承諾的成果，就會(huì)影響到共同的目標(biāo)，以及別的節(jié)點(diǎn)的收益。一榮俱榮，一損俱損。因此，“鏈群合約”節(jié)點(diǎn)相互倒逼，主動(dòng)協(xié)同，不需要第三方管控。

第5步：如果目標(biāo)達(dá)成，事先約定的增值分享經(jīng)過系統(tǒng)自動(dòng)核算，自動(dòng)結(jié)算，支付到各自的賬戶中。

第6步：在上一個(gè)合約周期的尾聲，各節(jié)點(diǎn)根據(jù)星級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)互相評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)者，可能失去下次簽約的機(jī)會(huì)，而別的更有競(jìng)爭力的人會(huì)搶入進(jìn)來。

通過海爾云裳鏈群的實(shí)踐，能夠更加直觀地了解“鏈群合約”的運(yùn)作。

海爾云裳鏈群的子鏈群主與用戶交互時(shí)發(fā)現(xiàn)，除了衣服能洗得干凈，用戶還希望衣服能無皺、無菌。很多人的衣服太多，每天對(duì)如何穿搭很糾結(jié)。因此，她提出了穿搭子鏈群（屬于云裳鏈群），希望通過搭建穿搭場(chǎng)景，為用戶解決需求痛點(diǎn)。

穿搭子鏈群為用戶提供了前所未有的體驗(yàn)。海爾衣物護(hù)理柜不僅可以用來存儲(chǔ)衣物，還能烘干衣物、殺菌消毒，甚至護(hù)理高端面料（經(jīng)過護(hù)理以后的羊毛大衣、絲綢更加挺括、柔軟）。海爾云裳洗衣機(jī)能夠高品質(zhì)地清洗衣物，衣物洗過無皺無菌。3D云鏡則為用戶提供了智能化的穿搭建議，根據(jù)用戶身材識(shí)別各種身材并自動(dòng)調(diào)節(jié)服裝尺碼，還能根據(jù)場(chǎng)景、心情和天氣將各種服飾進(jìn)行搭配，實(shí)現(xiàn)全方位效果展示。

云裳鏈群的子鏈群主在發(fā)現(xiàn)用戶需求后，在“鏈群合約”工作臺(tái)上舉單。系統(tǒng)根據(jù)市場(chǎng)容量、市場(chǎng)競(jìng)爭力目標(biāo)、行業(yè)增速、GDP 四個(gè)維度，自動(dòng)生成了底線目標(biāo)。子鏈群主則需要以1.5倍增值分享為指導(dǎo)，給出高目標(biāo)。

之后，系統(tǒng)根據(jù)總目標(biāo)自顯關(guān)差，而各個(gè)相關(guān)節(jié)點(diǎn)可以在“鏈群合約”工作臺(tái)上搶單，并且給出預(yù)方案。接著，子鏈群主可在平臺(tái)上對(duì)不同節(jié)點(diǎn)的預(yù)案進(jìn)行考評(píng)，讓符合的節(jié)點(diǎn)搶入。目前，成功搶入穿搭子鏈群的節(jié)點(diǎn)有企劃、設(shè)計(jì)、cpm、營銷、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量、售后和采購等，后期會(huì)根據(jù)用戶需求，擴(kuò)充節(jié)點(diǎn)個(gè)數(shù)。

各個(gè)節(jié)點(diǎn)搶單成功后，平臺(tái)會(huì)自動(dòng)生成交互群，群內(nèi)可隨時(shí)顯示各個(gè)節(jié)點(diǎn)關(guān)差，平臺(tái)還會(huì)根據(jù)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度進(jìn)行提醒。穿搭子鏈群事前設(shè)定的各個(gè)節(jié)點(diǎn)事后增值分享的比例并非一成不變，會(huì)在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，根據(jù)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的貢獻(xiàn)度，進(jìn)行比例上的調(diào)整。

試行“鏈群合約”之后，云裳鏈群子鏈群及各個(gè)節(jié)點(diǎn)的業(yè)績表現(xiàn)亮眼。2020年7月，云裳定下了同比增加24%的目標(biāo)值，通過各個(gè)節(jié)點(diǎn)相互倒逼，實(shí)際增幅達(dá)到了35%，尤其一萬元以上產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，超過了上年全年10%。整個(gè)團(tuán)隊(duì)在“鏈群合約”的指引下，充滿了積極性，實(shí)現(xiàn)了自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化。

自涌現(xiàn)新物種

推行鏈群及“鏈群合約”制以后，海爾的人力職能部門發(fā)生了巨大的變化。由于現(xiàn)在的人力需求都是根據(jù)用戶需求自組織冒出來的（小微有能力就可以搶單），傳統(tǒng)的從上到下的人力管控制度不再適用了。以前，海爾的人力共享平臺(tái)有82名員工，現(xiàn)在，只有10名員工。

海爾的人力共享平臺(tái)現(xiàn)在只有兩類人。一類通過搭建數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)HR 業(yè)務(wù)從線下到線上的場(chǎng)景覆蓋，提升管理效率及用戶體驗(yàn)，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。一類融入“鏈群”提供專業(yè)服務(wù)，如共享標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)、專業(yè)賦能，通過對(duì)人力政策的有效運(yùn)營，為小微賦能增值，這類人屬于按單計(jì)酬+增值分享。

更重要的是，“鏈群合約”能夠圍繞用戶需求，不斷循環(huán)進(jìn)化，自涌現(xiàn)新物種。2020年3月27日，張瑞敏在海爾內(nèi)部首次提出了“黑海戰(zhàn)略”，指出海爾要盡快形成“高端品牌、場(chǎng)景品牌、生態(tài)品牌”的體系。

所謂“黑?！保窍鄬?duì)以前的“紅?！焙汀八{(lán)?！倍缘摹Ｔ凇凹t海市場(chǎng)”，競(jìng)爭極為慘烈，往往陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。在“藍(lán)海市場(chǎng)”，企業(yè)雖然找到了自身的差異化定位，競(jìng)爭壓力相對(duì)“紅海市場(chǎng)”小一些，有了一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，但這種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)并不能長久保持，因?yàn)榭倳?huì)被對(duì)手模仿并超越。

本質(zhì)上，“紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”還是在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)比拼。只有“黑海戰(zhàn)略”能夠做到無法被模仿，因?yàn)橐呀?jīng)形成一個(gè)生態(tài)體系，進(jìn)入了“黑海市場(chǎng)”。企業(yè)的競(jìng)爭不再是產(chǎn)品，而是生態(tài)，誰擁有生態(tài)，誰就贏得了一切。

海爾內(nèi)部有一張“鏈群合約生態(tài)圖”。每個(gè)“鏈群合約”都包含了創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值的全流程，海爾稱之為體驗(yàn)鏈群和創(chuàng)單鏈群。體驗(yàn)鏈群與用戶直接交互，收集用戶需求；創(chuàng)單鏈群在獲取體驗(yàn)鏈群提供的用戶需求后，調(diào)動(dòng)各方資源，以不斷迭代的場(chǎng)景解決方案滿足用戶需求。

在同一個(gè)目標(biāo)（創(chuàng)造用戶體驗(yàn)迭代）的驅(qū)動(dòng)下，兩個(gè)“鏈群”主動(dòng)協(xié)同、互相倒逼、不斷融合，不再依賴傳統(tǒng)的上級(jí)指令，企業(yè)里常見的互相推諉的情況（如研發(fā)與銷售部分相互指責(zé)）被“鏈群合約”機(jī)制有效規(guī)避了。

“鏈群”為用戶創(chuàng)造的價(jià)值越多，“鏈群”成員分享的價(jià)值也越多。生態(tài)的自進(jìn)化以產(chǎn)品自涌現(xiàn)的機(jī)制為依托，最終實(shí)現(xiàn)了生態(tài)的生生不息。

以海爾洗衣機(jī)為例，已經(jīng)從硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)。截止2021年6月底，衣聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引服裝品牌、洗護(hù)品牌、RFID物聯(lián)技術(shù)等近16個(gè)行業(yè)超過6000多家生態(tài)資源方，聚合了6500萬生態(tài)用戶。在衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里，除了產(chǎn)品收入，還有生態(tài)收入。生態(tài)收入已經(jīng)占衣聯(lián)網(wǎng)收入的10%還要多，是傳統(tǒng)收入增幅的8倍。

再以海爾冰箱為例。2020年7月，海爾旗下高端品牌卡薩帝推出一款高端冰箱（ACME系列），上市首月就進(jìn)入了全國銷量前十。創(chuàng)造該爆款產(chǎn)品的是一個(gè)三個(gè)月前臨時(shí)組建的“鏈群”，鏈群主與用戶交互過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也就是適用于小戶型的大容量高端冰箱。鏈群主發(fā)起“鏈群合約”，銷售、采購、制造節(jié)點(diǎn)紛紛響應(yīng)。更重要的是，海爾的“鏈群”是開放的，外部資源和團(tuán)隊(duì)都可以參與進(jìn)來。在高額利益分享的吸引下，一個(gè)外部團(tuán)隊(duì)?wèi){借“體積不變、容積提升20%”的解決方案，在競(jìng)爭中勝出，成為“鏈群”中的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。

到2021年3月，海爾智家與全國超過1萬多家生態(tài)伙伴開放共創(chuàng)，共同打造衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)解決方案。

“鏈群合約”是海爾多年組織變革的結(jié)果，而組織變革是為了“人單合一”的達(dá)成，永遠(yuǎn)圍繞用戶需求的變化而變化。