王欽

在全球新冠疫情大流行背景下，數(shù)字技術(shù)商業(yè)化應(yīng)用的進(jìn)一步提速，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智慧企業(yè)構(gòu)建成為當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的主題。在這些熱詞背后，不變的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，為客戶創(chuàng)造新價(jià)值。從本質(zhì)出發(fā)，企業(yè)面對(duì)的核心問題是為客戶持續(xù)創(chuàng)造新價(jià)值的企業(yè)智慧從哪里來？

風(fēng)口VS馬拉松

對(duì)于許多制造業(yè)企業(yè)而言，沒有抓住消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，就不能夠再錯(cuò)過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)了?！帮L(fēng)口心態(tài)”就成為當(dāng)下很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的心理狀態(tài)，似乎數(shù)字化風(fēng)口、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口很快就要過去，如果不站在風(fēng)口，就無法起飛，就要落后，甚至就要出局了。加之鋪天蓋地的數(shù)字化信息轟炸，無疑就加速形成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的熱潮。

三類轉(zhuǎn)型狀態(tài)。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的熱潮下，基本上就分化為三類企業(yè)：一類是主觀上想進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是缺乏相關(guān)知識(shí)，處于學(xué)習(xí)了解的轉(zhuǎn)型萌動(dòng)狀態(tài)；第二類是了解了相關(guān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型知識(shí)，但下不了決心，處于不轉(zhuǎn)等死、轉(zhuǎn)了找死的轉(zhuǎn)型糾結(jié)狀態(tài)；第三類是主觀上愿意改，下決心改，改到底的轉(zhuǎn)型推進(jìn)狀態(tài)。

心態(tài)決定轉(zhuǎn)型行動(dòng)。對(duì)于上述三類企業(yè)而言，不同的心態(tài)就直接決定了轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，甚至直接決定了轉(zhuǎn)型的結(jié)果。具有風(fēng)口心態(tài)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常內(nèi)心對(duì)標(biāo)的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速崛起的速度和市場(chǎng)通吃的地位，無疑快速投入、快速成長(zhǎng)、快速做強(qiáng)成為內(nèi)心的期待，一蹴而就、馬上見效、短期收割成為潛在假設(shè)。搶抓時(shí)機(jī)，無可厚非。但時(shí)機(jī)相對(duì)不同行業(yè)、不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)而言，具有不同意義，不是先入者就一定成為勝利者，抓住一次機(jī)會(huì)就一勞永逸了，關(guān)鍵是能夠持續(xù)抓住屬于自己的機(jī)會(huì)，持續(xù)積累企業(yè)自身的智慧，能夠持續(xù)創(chuàng)新，為用戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。

樹立馬拉松心態(tài)。人們常說，上半場(chǎng)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，下半場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。下半場(chǎng)和上半場(chǎng)是有區(qū)別的，其中時(shí)間和行業(yè)知識(shí)是兩點(diǎn)最重要的區(qū)別。下半場(chǎng)將是一次長(zhǎng)期的浪潮，不是5年、10年就過去的短浪，而是一次百年大潮。再者，由于涉及到設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)，涉及生產(chǎn)要素更大范圍的重新組合，行業(yè)專有知識(shí)變得更加重要。因此，無論是從時(shí)間的長(zhǎng)度，還是從行業(yè)的深度和影響的范圍看，這一次機(jī)會(huì)應(yīng)該是更長(zhǎng)、更深、更廣。自然，就需要樹立馬拉松的心態(tài)，長(zhǎng)距離地跑、有節(jié)奏地跑、一程一程地跑，用長(zhǎng)期心態(tài)，做長(zhǎng)期的事。

風(fēng)口心態(tài)與長(zhǎng)期深耕的矛盾。在這里分享一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合而合作結(jié)果不佳的案例。2016年，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起時(shí)，電商領(lǐng)域的頭號(hào)企業(yè)同金屬、礦產(chǎn)資源類大型央企合作，一家是電商領(lǐng)域巨頭和領(lǐng)軍企業(yè)，一家是全球經(jīng)營(yíng)的大型央企，兩家合資成立鋼鐵服務(wù)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，兩家企業(yè)的“一把手”都表示投入一流的團(tuán)隊(duì)、足夠的資金、豐富行業(yè)資源和經(jīng)驗(yàn)，打造成為B2B服務(wù)平臺(tái)的典范。從合作之初的狀態(tài)看，時(shí)機(jī)、資源、能力都具備，戰(zhàn)略方向正確，高層管理者強(qiáng)力支持，這個(gè)合資項(xiàng)目只有成功可以選擇。但時(shí)，在經(jīng)歷了初期的會(huì)員注冊(cè)爆棚和平臺(tái)快速搭建之后，幾年運(yùn)營(yíng)下來，實(shí)際效果不佳。原因何在？其中一條非常重要原因就是，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域形成的是3-5年就要看到效果的預(yù)期、不然就不做了的做事心態(tài)，而在產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域沒有10年以上的長(zhǎng)期深耕是很難見到效果的，這一快一慢的沖突，最終導(dǎo)致合作效果不佳。

用馬拉松心態(tài)做長(zhǎng)期的事情。數(shù)字時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，尤其對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，必須認(rèn)識(shí)清楚的一點(diǎn)就是數(shù)字化加劇了在產(chǎn)品、營(yíng)銷、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈等各個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)，基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。只有以跑馬拉松的心態(tài)，先慢后快、先近后遠(yuǎn)、先投后顯，扎扎實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移做好企業(yè)的數(shù)據(jù)底盤，做好業(yè)務(wù)和數(shù)字技術(shù)的深度融合，一茬接著一茬干，跑出自己的節(jié)奏和風(fēng)格來，在真真實(shí)實(shí)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)踐中積累企業(yè)的知識(shí)和智慧。

時(shí)至今日，雖然撲面而來的人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等數(shù)字技術(shù)在加速應(yīng)用，但是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)卓越、客戶緊密這些基本的商業(yè)本質(zhì)并沒有變，而且做到這三件事情遠(yuǎn)非一個(gè)方案、一套系統(tǒng)、一個(gè)活動(dòng)就可以實(shí)現(xiàn)的。一句話，無畏浮云遮望眼，要扎根在最深處。

手段VS目的

在討論上文分享的強(qiáng)強(qiáng)合作的案例時(shí)，一位業(yè)內(nèi)專業(yè)人士一針見血地指出，這個(gè)合資項(xiàng)目是“賣鋤頭的掙到了錢，但他們沒挖到礦”。這就讓我們?cè)俅嗡伎紨?shù)字時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的是什么？

人更重要。人工智能的神奇、物聯(lián)網(wǎng)的無所不在、AR的身臨其境，等等這一切讓我們覺得數(shù)字技術(shù)似乎是無所不能的存在，只要運(yùn)用了數(shù)字化技術(shù)，企業(yè)也就自然獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)。但事實(shí)恰恰相反，在新技術(shù)加速應(yīng)用的過程中，不是技術(shù)更重要，而是人變得更加重要。

因?yàn)?，缺乏人的積極主導(dǎo)，技術(shù)不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值的。在獨(dú)特客戶價(jià)值生成時(shí)最需要的是人的創(chuàng)意。在客戶價(jià)值具體呈現(xiàn)，并為客戶所體驗(yàn)時(shí)，最需要的是人創(chuàng)造性地超越標(biāo)準(zhǔn)化的獨(dú)特境界，往往99+1客戶體驗(yàn)中的1最需要人來傳遞和完成。在創(chuàng)意和呈現(xiàn)這兩個(gè)環(huán)節(jié)，人變得更加重要，甚至可以說是無可替代。而這兩個(gè)環(huán)節(jié)又恰恰是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的起始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)，如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)中缺失了人的主導(dǎo)作用的發(fā)揮，就無法進(jìn)入新一輪的循環(huán)，并形成正反饋。

手段不能驅(qū)動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新的“正反饋”。前文分享的案例中，全球頂級(jí)的IT咨詢機(jī)構(gòu)為這家公司提供了最優(yōu)的方案、架構(gòu)和服務(wù)，也收取了高昂的費(fèi)用，無疑對(duì)合資公司而言，收獲的“鋤頭”是最先進(jìn)的。但是，先進(jìn)不等于適用，更不等于能夠持續(xù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，最終的結(jié)果是沒有找到心中想要的“礦”。實(shí)踐中，找“礦”的過程本身就是一個(gè)持續(xù)“正反饋”的過程，在這個(gè)過程中需要人不斷地識(shí)別問題，不斷聚焦管理中的注意力，不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意，不斷采取新的行動(dòng)，并持續(xù)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。技術(shù)能夠提供現(xiàn)成的答案，這只是我們的期待，但實(shí)踐中首先需要人來發(fā)現(xiàn)真實(shí)的問題?？梢哉f，“目中無人”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型收獲的只是“鋤頭”。

人是目的。這里的“人”具有二重性，指的是“員工”和“客戶”。就企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言就是要激發(fā)員工的潛能，為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，同時(shí)讓員工收獲自己創(chuàng)造的價(jià)值，簡(jiǎn)言之就是人單合一。“合一”的狀態(tài)非常關(guān)鍵，只有在員工和客戶處于“合一”的狀態(tài)才會(huì)有創(chuàng)新發(fā)生，才會(huì)創(chuàng)造出企業(yè)智慧。數(shù)字時(shí)代，我們經(jīng)常愛講場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新。實(shí)踐中的關(guān)鍵是場(chǎng)景中員工和客戶二重角色的合一，即員工能夠具身感受到客戶的需求，并從客戶需求出發(fā)自主驅(qū)動(dòng)相關(guān)技術(shù)資源進(jìn)行組合為客戶創(chuàng)造此時(shí)此地的最佳體驗(yàn)。在合一的過程中，客戶最佳體驗(yàn)是目的，各種數(shù)字技術(shù)應(yīng)用是手段，手段服務(wù)于目的。對(duì)于數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用而言，大多數(shù)狀態(tài)下我們是缺乏場(chǎng)景經(jīng)驗(yàn)的，應(yīng)用更多是一個(gè)持續(xù)探索并不斷完善的過程，“合一”更多體現(xiàn)為員工在數(shù)字技術(shù)和客戶體驗(yàn)之間架起橋梁。

內(nèi)VS外

數(shù)字技術(shù)的加速應(yīng)用讓“跨界”變得更為常見，企業(yè)的邊界似乎在變得模糊。這時(shí)大家就會(huì)提出一個(gè)問題：企業(yè)的智慧是來自內(nèi)部，還是外部？

由外向內(nèi)。開放引入外部一流資源，不斷為客戶創(chuàng)造一流價(jià)值。這是我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)的做法，但是開放不必然等于能夠創(chuàng)造出一流的客戶價(jià)值，尤其是對(duì)很多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其中不乏東施效顰的案例。為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有決心，企業(yè)投入巨大，還未能收到預(yù)期的效果。這里的偏差就在于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中在“開放”的層面上的誤區(qū)，這些誤區(qū)基本上可以分為三類：

一是重找種子輕育土壤。期待通過一次性引入資源就能夠解決問題，其實(shí)一流資源本身的識(shí)別就需要在實(shí)踐中探索，適用其他企業(yè)的一流人才，未必就能夠解決本企業(yè)的問題?，F(xiàn)在有很多互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀人才向傳統(tǒng)企業(yè)流動(dòng)，但收效不及預(yù)期，似乎藥到?jīng)]有病除。歸根結(jié)底，問題的解決更需要探索確立新的價(jià)值觀、資源分配機(jī)制和工作流程。這個(gè)過程是一個(gè)既需要花費(fèi)時(shí)間，又需要承受痛苦的事情。只有如此，才能保證外來和尚念完經(jīng)之后，能夠真正同企業(yè)內(nèi)部資源融合，開展有效行動(dòng)，并在行動(dòng)中不斷探索。

二是薪酬待遇的沖突。數(shù)字化部門人員的收入往往都比傳統(tǒng)部門高很多，而短期內(nèi)企業(yè)的收入又是傳統(tǒng)部門創(chuàng)造的，這是很容易產(chǎn)生我創(chuàng)造了價(jià)值卻拿低薪酬的看法。特別是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)支撐部門和業(yè)務(wù)部門的融合過程中，心態(tài)失衡很容易導(dǎo)致合作的沖突。GE公司在復(fù)盤Predix案例時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬和績(jī)效考核上的匹配非常重要。

三是外部資源自我更新沒有跟上。外部資源進(jìn)入企業(yè)，只是開放完成的第一步，接下來還需要外部資源本身的開放，坦誠(chéng)了解企業(yè)客戶需求和實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，能夠同內(nèi)部資源進(jìn)行交互，在交互過程中不是抱著昔日的成功不松手，而是能夠進(jìn)行自我更新，形成新認(rèn)知。因?yàn)?，?jīng)驗(yàn)是一個(gè)好老師，也是一個(gè)壞老師。

自內(nèi)向外。數(shù)字時(shí)代到來，給企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來的并不是捷徑，而是更艱辛的精進(jìn)之路。當(dāng)前的一個(gè)基本現(xiàn)實(shí)就是流量成本已經(jīng)較高，希望借助于數(shù)字營(yíng)銷、O2O方式就能夠立竿見影已經(jīng)基本不可能。對(duì)于很多制造業(yè)企業(yè)而言，第一要?jiǎng)?wù)還是回歸到產(chǎn)品領(lǐng)先上，真正把產(chǎn)品做好，形成標(biāo)簽化映射，客戶一提到某類產(chǎn)品就立即想到對(duì)應(yīng)的企業(yè)。我們都熟知贏家通吃是數(shù)字商業(yè)的一條重要規(guī)律，這就對(duì)企業(yè)做好產(chǎn)品或服務(wù)提出了更高的要求。一方面數(shù)字是時(shí)代的分工將更加細(xì)化，另一方面企業(yè)間的協(xié)同將更趨復(fù)雜。無疑，做精做細(xì)做專產(chǎn)品，快速練好內(nèi)功是企業(yè)能夠向外部杠桿借力的基石，也是形成數(shù)字時(shí)代企業(yè)智慧的基石。

內(nèi)外一體。快速迭代幾乎成為數(shù)字商業(yè)的同義語，不迭代即死亡。而這種迭代又是在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中由多個(gè)主體共同協(xié)同完成的。小院高墻大生態(tài)是我對(duì)未來企業(yè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的一種畫面描述，即企業(yè)個(gè)體通常以小院高墻的狀態(tài)存在，這個(gè)小院既有高墻，又開放連接在大生態(tài)系統(tǒng)中。小院有高墻是企業(yè)作為生態(tài)系統(tǒng)中主體存在的基礎(chǔ)，小院開放連接在生態(tài)系統(tǒng)中協(xié)同演進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。這樣的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)或者說“打群架”的狀態(tài)，就是當(dāng)下很多產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)而言，小院的高墻首先來自企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的積累，小院大生態(tài)更多是企業(yè)外部知識(shí)鏈接和獲取，產(chǎn)品或服務(wù)的快速迭代要求企業(yè)要在時(shí)間約束下完成內(nèi)外部知識(shí)交互和新知識(shí)的生成，通過內(nèi)外部一體化生成企業(yè)的智慧。

前一段時(shí)間，雷神科技作為國(guó)內(nèi)游戲本第一品牌，他們?cè)谥黝}為“開局即高能”的雷神科技2021年新品發(fā)布會(huì)上，宣布品牌理念升級(jí)，在強(qiáng)調(diào)以專業(yè)電競(jìng)裝備領(lǐng)導(dǎo)品牌為定位的同時(shí)，還高調(diào)發(fā)布了雷神電競(jìng)生態(tài)品牌——競(jìng)界，讓我耳目一新，腦子里浮現(xiàn)出小院高墻大生態(tài)的圖景。無疑，新品發(fā)布會(huì)上的雷神ZERO游戲本、初號(hào)機(jī)電競(jìng)顯示器、ZERO光環(huán)雙肩電腦背包等全線新品是小院高墻的外在表現(xiàn)，內(nèi)在本質(zhì)或者說真正的高墻是他們?yōu)橛螒蚨睦砟?，粉絲共治資源配置機(jī)制，無交互不開發(fā)、無公測(cè)不上市的流程，等等這些內(nèi)部知識(shí)，以及以用戶為核心驅(qū)動(dòng)生態(tài)資源方合作的外部知識(shí)交互和獲取?？梢哉f，上述全新產(chǎn)品的發(fā)布就是一個(gè)階段內(nèi)外知識(shí)一體化的表現(xiàn)。

快速迭代從未停止，內(nèi)外知識(shí)一體化從未停步，今天的“競(jìng)界”品牌發(fā)布的背后，我看到的是內(nèi)外一體化再次螺旋式上升，形成企業(yè)的智慧。在上一階段游戲本、外設(shè)、周邊產(chǎn)品，以及全國(guó)大學(xué)生電競(jìng)比賽等產(chǎn)品或服務(wù)為客戶所接受的時(shí)刻，他們又與電競(jìng)玩家一起發(fā)現(xiàn)了新的價(jià)值升級(jí)點(diǎn)，并同相關(guān)資源方一起形成以“電競(jìng)空間”為核心概念的新生態(tài)。也就是我在發(fā)布會(huì)上看到“競(jìng)界”生態(tài)品牌引領(lǐng)下的電競(jìng)書房、連鎖化電競(jìng)酒店、電競(jìng)綜合體，電競(jìng)街區(qū)、電競(jìng)產(chǎn)業(yè)中心等新業(yè)態(tài)、新模式。我的理解就是競(jìng)界有界亦無界，小院高墻大生態(tài)，內(nèi)外一體創(chuàng)智慧。

上VS下

前面分享了雷神科技內(nèi)外一體創(chuàng)造企業(yè)智慧的案例，這時(shí)大家又會(huì)問在內(nèi)外一體化的過程中，這些智慧是來源于上層領(lǐng)導(dǎo)者還是基層員工？是自上而下還是自下而上驅(qū)動(dòng)？

組織重構(gòu)。自上而下的驅(qū)動(dòng)的主角是領(lǐng)導(dǎo)者，具有目標(biāo)明確、推進(jìn)有力的優(yōu)勢(shì)，但也有對(duì)信息獲取不完全，面對(duì)變化行動(dòng)遲緩的劣勢(shì)。對(duì)于自下而上驅(qū)動(dòng)而言，具有貼近市場(chǎng)和客戶，反應(yīng)敏捷的優(yōu)勢(shì)，但也有目標(biāo)不夠聚焦，資源調(diào)動(dòng)能力有限的劣勢(shì)。我們就想到能否進(jìn)行兩種方式的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)上下一體化。

動(dòng)態(tài)分形組織。上下一體化的實(shí)現(xiàn)在原有的層級(jí)結(jié)構(gòu)中是有一定困難，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)決定了主體的角色和行為。因此，這就涉及到對(duì)既有組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和協(xié)同關(guān)系的重建。野中郁次郎教授曾提出的動(dòng)態(tài)分形組織，其思想源泉來源于幾何學(xué)，通俗講就是一個(gè)幾何形狀可以分為數(shù)個(gè)小圖形，但分解后的小圖形為原來整體形狀的縮小版。同時(shí)，野中教授又引入了動(dòng)態(tài)的概念，伴隨著時(shí)空變化，基于這樣的分形結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生個(gè)人與組織，企業(yè)內(nèi)部組織與組織之間，跨越公司的組織之間，以及跨越知識(shí)生態(tài)之間的四種協(xié)同，從而更加有效地進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造。

人單合一的具象化。大家都知道雷神科技是在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上孵化出來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，競(jìng)界又是在雷神平臺(tái)上涌現(xiàn)出來的生態(tài)品牌。我們可以將這個(gè)過程理解為一個(gè)幾何形狀的兩次分解，但有趣的是他們的結(jié)構(gòu)具有相似性，都是一個(gè)以用戶為中心集合研發(fā)、市場(chǎng)、制造，以及相關(guān)合作方的“平臺(tái)+小微”結(jié)構(gòu)，競(jìng)界是雷神的縮小版，雷神是海爾的縮小版。但是縮小版不等于是復(fù)制版，我們?cè)诟?jìng)界所展示的新業(yè)態(tài)和新模式中，可以看到上述四種協(xié)同行動(dòng)的開展、實(shí)踐智慧的涌現(xiàn)和人單合一的持續(xù)創(chuàng)新。

本文是國(guó)家社科基金重點(diǎn)項(xiàng)目《信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究》（16AZD005）的階段成果。