趙文軍、衛(wèi)雄飛、石磊、閆強、馬雷鵬 /山西航天清華裝備有限責任公司

近年來，企業(yè)內(nèi)部大力推行精益管理模式，基本建成了現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，并將績效指標管理模式導入，培育了全員參與持續(xù)改善的精益文化。精益管理以數(shù)據(jù)驅動為核心，構建體系化的績效指標體系，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)的周期、質(zhì)量、成本、人才等核心要素的全面管控；以業(yè)務改善為目標，建立以指標為牽引驅動業(yè)務改善的改善機制，深入推進全員精益改善，通過展示優(yōu)秀項目的成果，推廣先進的改善經(jīng)驗，使得精益管理改善項目在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮示范引領作用，進一步延伸精益管理的范圍，擴大精益改善的影響。通過持續(xù)開展精益管理，有效提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率和運營質(zhì)量。

一、項目背景

1.傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理存在較多問題，例如：在企業(yè)內(nèi)部，研制、批產(chǎn)、檢修3種不同性質(zhì)的產(chǎn)品同時在生產(chǎn)現(xiàn)場流轉，交叉運行，互相干擾，嚴重影響企業(yè)總體產(chǎn)能的有效發(fā)揮；企業(yè)生產(chǎn)組織架構和內(nèi)部管理模式落后于時代發(fā)展，面臨日益嚴峻的質(zhì)量、成本、周期壓力；員工的主人翁意識不強，工作的積極性不夠；本職工作要聽從領導的安排和指派，核心工作的推動要靠領導親力親為；部分領導不注重鼓勵全員主動發(fā)現(xiàn)問題和持續(xù)改善問題，解決問題時不注重引入科學的工具和方法，問題解決后，不總結系統(tǒng)性的改善經(jīng)驗，不用制度和流程來固化改善成果，企業(yè)管理效率低下。

傳統(tǒng)粗放式的管理模式遠遠落后于市場需求，不能滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、采購成本、交付周期等的現(xiàn)實需求，因此，為了適應企業(yè)精益化轉型需求，需要在企業(yè)管理中導入現(xiàn)代化的精益思想，建立全員改善的機制，推行體系化的精益管理模式。

2.精益改善的系統(tǒng)性研究

在企業(yè)管理中引入現(xiàn)代化的“精益生產(chǎn)”理念，就是要在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)性的精益管理模式，完善全員性的精益改善機制。為此，需設立科學的績效指標體系，建立企業(yè)內(nèi)部的月度考核機制，推動全員參與精益改善工作，不斷完善企業(yè)管理的規(guī)章制度，優(yōu)化企業(yè)運營的操作流程；識別企業(yè)全價值鏈的關鍵成功要素，使管理聚焦到“設計研發(fā)、工藝技術、采購供應、生產(chǎn)制造、售后服務”全流程的核心業(yè)務。項目組以精益人才培訓、精益知識普及、精益文化塑造為基本支撐，構建了具有企業(yè)特色的全員性體系化的精益改善模型，如圖1 所示，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理對產(chǎn)品生產(chǎn)周期、質(zhì)量、成本及人才的全面管控，健全全員精益改善機制，不斷優(yōu)化生產(chǎn)及管理流程，達到持續(xù)改善的效果，使企業(yè)管理科學化、規(guī)范化。

圖1 全員精益改善體系模型

二、工作與實踐

1.實行體系化的指標管理模式

（1）公司級層面的績效指標體系

績效指標體系是企業(yè)的“溫度計”和“轉速表”，科學合理的績效指標能夠反映出企業(yè)的真實面貌，衡量出企業(yè)的運行狀態(tài)。精益管理就是在企業(yè)內(nèi)部建立起一套分層級、可量化的績效指標體系，并以此來導向發(fā)展目標、衡量工作質(zhì)量。公司級層面的績效指標體系要全面承接上級部門對企業(yè)的發(fā)展要求、考核指標，也要體現(xiàn)企業(yè)自己的發(fā)展戰(zhàn)略和年度重要事項。公司級績效指標體系主要包括：T（周期類）、Q（質(zhì)量類）、C（成本類）、D（發(fā)展類）4類指標，每年要根據(jù)企業(yè)的重點工作適當調(diào)整各類指標的數(shù)量和權重。

（2）分公司級的績效指標體系

績效指標體系是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績的紐帶與橋梁。它可以傳遞企業(yè)價值導向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點落實到員工的行為上，最終達到提升員工績效，從而提升部門乃至企業(yè)整體績效的目標。各分公司要根據(jù)公司的指標體系，梳理本單位需要管控的重點事項，建立起適合部門業(yè)務實際的績效指標體系，把分公司管理的“生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、設備、安全、環(huán)境、人事”七大任務量化為數(shù)字和指標，分解到各生產(chǎn)班組。

（3）績效指標的數(shù)據(jù)收集和閉環(huán)管理

指標體系建立后，就要對指標進行管理。按照業(yè)務分工，指定各層級績效指標的責任單位和責任人，各指標管理人員定期收集分析各項指標數(shù)據(jù)，在月度指標管理例會上進行展示和匯報?？冃е笜斯芾矸椒ň褪沁\用精益理念，將管理指標化、指標數(shù)據(jù)化；運用統(tǒng)計方法、圖形工具對績效指標進行分析匯總，展現(xiàn)指標數(shù)據(jù)的變化趨勢，督促責任部門開展針對性的改善活動，促進指標的良性改善和管理的有效提升。

2.推行全員改善的月度考評

（1）實行分類管理的月度考評

根據(jù)各單位的業(yè)務性質(zhì)和特點，實行分類和分級管理，把企業(yè)下屬的單位劃分三大類：生產(chǎn)類單位、運營指標緊密單位、運營指標支持單位。針對這3類單位業(yè)務范圍、職能性質(zhì)的差異，確定各類部門推進精益生產(chǎn)的重點方向。生產(chǎn)單位：重點推行基于七大任務的三級指標管理體系，促進企業(yè)運營指標的良性改善；重點推行生產(chǎn)現(xiàn)場精益化建設，實現(xiàn)標準化作業(yè)、目視化管理、信息化物流、本質(zhì)化安全。指標緊密單位：突出指標管理部門對責任部門的推動作用，通過對指標責任部門的量化評分、排名考核，督促責任部門的正向改善。指標支持單位：重點導入精益生產(chǎn)的理念，學習精益生產(chǎn)的管理工具。

（2）確定精益管理月度考評的維度和權重

為了促進企業(yè)內(nèi)部各單位績效指標的正向改善和業(yè)務優(yōu)化，需要建立全員改善的月度考評制度。通過合理設置月度考評的維度和權重，分類考核，量化評分。月度考評要對各部門的精益運營指標數(shù)據(jù)結果進行月度評價和考核，關注精益改善的效果和績效指標的變化，管控企業(yè)的改善過程。月度考評的維度和權重根據(jù)單位性質(zhì)確定，詳見表1。

表1 生產(chǎn)單位月度考評維度和權重

（3）全員改善的量化評分和考核排名

企業(yè)運營管理部門每月對生產(chǎn)類單位、運營指標緊密單位、運營指標支持單位的全員精益改善活動進行量化評分，分類排名。運營指標主要從運營指標改善率和綜合改善度2個方面對企業(yè)運營的相關部門進行考核評價，以改善結果為導向，以客觀的指標數(shù)據(jù)為依據(jù)，倒逼各部門通過業(yè)務的改善和優(yōu)化促進本部門績效指標的良性變化，其中運營績效指標可根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營的實際情況進行調(diào)整。按照相應的權重及專門的計算公式，將各單位每個月開展的各項精益改善活動折算和量化成數(shù)字，形成各單位的月度考評得分，并進行縱向對比、橫向排名，每月定期公示，如圖2 所示。每年底，企業(yè)運營部門召開“精益推進總結大會”，根據(jù)各部門全員精益改善的考評得分情況，評選出一、二、三等獎。由企業(yè)高層領導進行頒獎。

圖2 精益管理推進月度考核評分展示

3.開展精益提案和改善項目活動

（1）精益提案和問題庫關閉

精益提案就是通過全員的視角，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在“產(chǎn)品設計、工藝流程、計劃組織、成本控制、生產(chǎn)過程、質(zhì)量管控”等關鍵環(huán)節(jié)存在的問題和缺陷。建立全員精益提案的機制，鼓勵全體員工發(fā)現(xiàn)工作中的問題、制度流程中的缺陷，以標準的精益提案形式每月定期上報。為了便于各單位更好地組織員工開展精益提案，精益管理部門負責設計好精益提案的模板，明確精益提案的范圍，規(guī)定各類部門每月精益提案的數(shù)量上限，梳理和規(guī)范精益提案的提出、上報、評審、獎勵、實施、關閉等管理流程。精益推進管理部門每月匯總提案，組織評審，將評審采納的精益提案進行梳理分類，并歸結到相應的責任部門，形成各部門的問題庫，每月定期更新公示，通過公示制度形成倒逼機制，引導責任部門通過日常業(yè)務工作或組織各類改善項目的形式關閉“問題庫”，實現(xiàn)問題的閉環(huán)管理。

（2）開展多層級的精益改善項目

精益管理推進組負責統(tǒng)籌策劃、牽頭組織各類改善項目的開展，改善項目的管理按照“三個層級、三次評審”的模式進行。精益改善按照項目實施的重要程度、改善實施周期的長短不同，分成3個層級：公司級精益項目、部門級精益項目、班組級精益項目，分層實施、分類管理。改善項目需要經(jīng)過3次評審：立項評審、中期評審、結題評審，立項評審主要審查項目的必要性和可行性；中期評審重點核查項目的改善措施和實施方案；結題評審重點審查項目的改善效果和證明材料，鑒定項目的成果，核算項目的節(jié)創(chuàng)價值。精益改善的開展需要做到技術、生產(chǎn)、管理相結合，改善團隊主要包括以下3類人員：一線業(yè)務骨干、專業(yè)技術人員、部門領導。改善小組活動要集思廣益，分工負責，改善項目的實施方案要做到現(xiàn)狀清楚、目標明確、對策具體、方法得當、措施落實、責任到人。各層級精益改善的特點和基本要求見表2。

表2 各層級精益改善的特點和基本要求

4.精益改善的技術輔導和過程管控

項目管理部門根據(jù)項目的類型和特點，開展有針對性的“技術幫扶”，定期組織專家團隊進行技術輔導和現(xiàn)場調(diào)研，審查改善項目的技術方案，核實改善項目的進度和質(zhì)量。公司級重點項目要站在整體利益的全局高度考慮問題，打破部門利益的枷鎖，消除業(yè)務流程的壁壘，由項目組聯(lián)合外部咨詢顧問共同制定技術方案和推進計劃。在企業(yè)內(nèi)部遴選出專家支援團隊，涵蓋質(zhì)量、技術、生產(chǎn)、工藝、財務等領域，負責精益改善的立項、中期、結題評審和成果鑒定，節(jié)創(chuàng)價值的復核和改善項目的中期檢查及技術輔導等工作。重點改善項目涉及企業(yè)內(nèi)部管理流程變革、重大技術革新等事項，技術風險高、涉及部門多、協(xié)調(diào)難度大，需要外部咨詢顧問全程參與，高層領導定期點檢。重大項目實施“作戰(zhàn)地圖式管控”，明確項目的責任主體，細化項目的改善對策，量化項目的改善目標，保證重點項目的推進實施有詳細的“路線圖”和明確的“時間表”。項目管理部門定期組織高層領導、外部顧問、業(yè)務主管召開項目協(xié)調(diào)會，溝通項目的進展情況，協(xié)調(diào)項目推進中的問題，決策項目的改善措施。

5.精益改善的成果固化和經(jīng)驗推廣

項目結題后要按照改善效果和節(jié)創(chuàng)價值對項目團隊進行獎勵，還要把項目的改善措施和成果固化到相關的工藝文件、標準規(guī)范、業(yè)務流程、管理制度中，實現(xiàn)改善項目的落地生根、開花結果。在改善過程中，也要注重經(jīng)驗交流和知識共享，精益推進管理部門要定期組織“優(yōu)秀改善項目發(fā)布會”，展示優(yōu)秀項目的成果，宣傳改善團隊的事跡，推廣先進的改善經(jīng)驗，使得優(yōu)秀的改善項目在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮出示范引領作用，進一步延伸精益改善的范圍，擴大精益改善的影響。

項目結題后要按照改善效果和節(jié)創(chuàng)價值對項目團隊進行獎勵，還要把項目的改善措施和成果固化到相關的工藝文件、標準規(guī)范、業(yè)務流程、管理制度中，實現(xiàn)改善項目的落地生根、開花結果。在改善過程中，也要注重經(jīng)驗交流和知識共享，精益推進管理部門要定期組織“優(yōu)秀改善項目發(fā)布會”，展示優(yōu)秀項目的成果，宣傳改善團隊的事跡，推廣先進的改善經(jīng)驗，使得優(yōu)秀的改善項目在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮出示范引領作用，進一步延伸精益改善的范圍，擴大精益改善的影響。

三、實施效果

1.定性成果

基于“管理制度化、制度流程化、流程表單化”的理念，項目組研究制定了企業(yè)運營績效指標體系文件，確定了關鍵成果和關鍵績效指標的數(shù)據(jù)采集流程和表單，建立了業(yè)務模塊月度指標例會制度，定期匯報展示各個運營績效指標的變化，確?？冃е笜梭w系和企業(yè)核心業(yè)務的有機融合。通過精益文化的宣傳和精益知識的培訓，在企業(yè)營造了“全員參與、持續(xù)改善”的文化氛圍，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，尊重員工的建議和意見，充分發(fā)揮全體員工的主體作用，推動企業(yè)管理提升的變革。

2.定量成果

在庫存方面，企業(yè)存貨余額持續(xù)下降，庫存周轉效率持續(xù)提升。企業(yè)制成品、在制品、原材料等各類物資合并口徑的庫存金額大幅下降，降幅達25%左右；庫存周轉速度提升28%左右。在綜合費用方面，企業(yè)綜合成本呈逐年下降趨勢，年均降幅4.3%，其中低值易耗品降幅17%，物料消耗降幅3%，可控費用絕對金額降幅明顯，2020 年較2019 年降低2700 萬元左右。在指標牽引改善方面，截至2020 年底，企業(yè)運營績效指標體系已運行近5 年，通過績效指標牽引的改善項目已有350 余個實施完成并通過結題評審，累計節(jié)創(chuàng)價值達7400余萬元。

在企業(yè)后續(xù)管理改進過程中，要把企業(yè)的年度績效指標體系和企業(yè)核心業(yè)務事項深度融合，通過識別企業(yè)全價值鏈關鍵成功要素，聚焦企業(yè)經(jīng)營管理的核心業(yè)務和關鍵環(huán)節(jié)，以數(shù)據(jù)驅動為核心，構建體系化的績效指標體系，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)的周期、質(zhì)量、成本、人才等核心要素的全面管控。同時，以業(yè)務改善為目標，建立以指標為牽引驅動業(yè)務改善的改善機制，從而持續(xù)深入推進全員精益改善工作。