作者簡介：盧曰禮（1980-），男，漢族，湖北黃石人。主要研究方向：財務(wù)管理、資金風(fēng)險等。

摘要：企業(yè)財務(wù)管理工作的重點(diǎn)是降低運(yùn)營資金的風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，通過財務(wù)共享中心模式，可進(jìn)一步提升企業(yè)會計核算規(guī)范程度，強(qiáng)化資金管控力度，從而對運(yùn)行風(fēng)險進(jìn)行有效防范。本文提出建立建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享模式下的多層次資金管控體系，應(yīng)用信息化技術(shù)實現(xiàn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)則、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的三重協(xié)同機(jī)制，實現(xiàn)集約化資金管理，確保資金安全運(yùn)作和企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享模式;資金管控體系;管控體系構(gòu)建

現(xiàn)階段，我國相關(guān)部門通過深入改革，促使依法治國更加常態(tài)化，在此情況下，中央也加大了對國有企業(yè)的監(jiān)管力度。針對企業(yè)來說，財務(wù)部門發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，同時堅守企業(yè)資金也是財務(wù)部門的重點(diǎn)工作，而要想做好資金管控，應(yīng)從多個方面入手，比如風(fēng)險、人員、流程、制度、管理等等，然后在對資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行集約化管理，由此不但能增強(qiáng)管控力度，還能降低風(fēng)險點(diǎn)。針對管理制度而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，構(gòu)建與其相符的管理制度并實施，同時為確保資金的安全性，應(yīng)參考其他企業(yè)管理手段，并在每一筆資金管理中融合有關(guān)內(nèi)部管理的要求，進(jìn)而達(dá)到風(fēng)險常態(tài)化和制度化的防控目標(biāo)。本文建立建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享模式下的多層次資金管控體系，應(yīng)用信息化技術(shù)實現(xiàn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)則、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的三重協(xié)同機(jī)制，在共享服務(wù)環(huán)境下實現(xiàn)集約化資金管理，實現(xiàn)客戶體驗最優(yōu)化，確保資金安全運(yùn)作和企業(yè)健康發(fā)展。

1.理論概述及內(nèi)涵分析

1.1財務(wù)共享

財務(wù)共享借助信息技術(shù)和財務(wù)業(yè)務(wù)流程等相關(guān)內(nèi)容，不僅能提高整個工作效率，也能實現(xiàn)最小化的運(yùn)營成本，不僅如此，內(nèi)外部客戶還可以享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最終完成分布式管理。同時，整合分散在各業(yè)務(wù)部門的原有財務(wù)人員和資源，提高業(yè)務(wù)處理效率，降低運(yùn)營成本，加強(qiáng)集團(tuán)管控，最終提高財務(wù)管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。從本質(zhì)上講，金融共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)全球化和集團(tuán)快速擴(kuò)張下的必然選擇。財務(wù)會計的規(guī)模降低了企業(yè)業(yè)務(wù)處理的成本，企業(yè)會計的重新劃分也大大提高了經(jīng)營效率。財務(wù)共享中心是一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，像其他企業(yè)在市場競爭中一樣，主要按照集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位提供流程、規(guī)范的財務(wù)處理服務(wù)。

1.2財務(wù)管理

財務(wù)管理的對象就是企業(yè)的財務(wù)活動，通過一系列的財務(wù)活動的相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄、整理、分析、評價以及控制活動，來對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行有效管理的工作。通過對企業(yè)各種財務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)、組織，為企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營提供最基本也是最核心的保障?？傮w來說，要實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，就必須對企業(yè)資金運(yùn)動過程中的變化進(jìn)行分析，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的資金運(yùn)動與財務(wù)管理對象的關(guān)系。處于財務(wù)共享模式和財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)部門職能和組織結(jié)構(gòu)不但發(fā)生了變化，而且業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化處理，財務(wù)資源更加集中，從另一方面來說，既往的對外報告、審計、會計和記賬等基礎(chǔ)功能，現(xiàn)已向著預(yù)測分析、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和控制等方向發(fā)展，促使管理會計實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

1.3財務(wù)共享服務(wù)

所謂財務(wù)共享服務(wù)主要是將流程與資源進(jìn)行整合，從而使規(guī)模經(jīng)濟(jì)得以實現(xiàn)，也就是說把企業(yè)的運(yùn)營流程從單個運(yùn)營單位向著某個地區(qū)、全國以及全球范圍轉(zhuǎn)變，使其發(fā)展成一種專業(yè)提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)。受該理念的影響，使得相關(guān)人員與工具進(jìn)行了有效的連接，使重復(fù)陳本問題得以解決，共享中心的建立使得商業(yè)組織得以解放，同時在其運(yùn)行的過程中充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使高附加價值的任務(wù)得到了重視，一度成為重點(diǎn)內(nèi)容，最終使得企業(yè)的價值得到了快速提升，同時使的企業(yè)成本得到了有效控制。

財務(wù)共享服務(wù)的主要服務(wù)內(nèi)容與對象主要為財務(wù)領(lǐng)域以及會計部門中的使用。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以實現(xiàn)會計事務(wù)中的低附加值的處理工作更加集中化，使得會計處理成本得到有效的控制與降低。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)化成為跨地區(qū)性質(zhì)的集團(tuán)系統(tǒng)，共享服務(wù)中心的應(yīng)用將會融入到各個領(lǐng)域中，如項目管理、采購、預(yù)算管理、資金管理以及付款訂單管理等多個方面。財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理費(fèi)用會受到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)而受到影響。

2. 財務(wù)共享模式下資金管控體系構(gòu)建現(xiàn)狀與問題

2.1發(fā)展現(xiàn)狀

處于當(dāng)前時代背景中，我國社會經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展的同時，市場競爭也隨之激烈。企業(yè)在實際經(jīng)營期間，一些長時間被忽視的業(yè)務(wù)支持部門的服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量受到了廣泛關(guān)注，比如人力資源、財務(wù)部門等。國外部分跨國公司憑借ERP 系統(tǒng)，全面整合了各項業(yè)務(wù)，由此為人們提供了諸多服務(wù)，與此同時，企業(yè)通過實施市場競爭機(jī)制，不但提升了服務(wù)質(zhì)量，還減少了成本。要想保證企業(yè)財務(wù)管理體系具有國際化先進(jìn)水平，可充分利用財務(wù)集約化管理的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)實際情況，建立科學(xué)合理的財務(wù)部門，進(jìn)而將企業(yè)信息化管理水平提升上來，同時，將集約共享模式融入到企業(yè)會計核算以及員工報銷等工作中。目前，財務(wù)共享管理模式具有一定的新穎性，隨著其不斷的發(fā)展和應(yīng)用，已經(jīng)得到大部分企業(yè)的應(yīng)用。

現(xiàn)階段，基于管理職能與核算職能的專業(yè)化分工，傳統(tǒng)會計核算實現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)變，即決策服務(wù)型核算。在共享服務(wù)模式下，如何保證資金管控安全性和高效性是個難題，尤其在資金管理方面普遍存在效益難以顯現(xiàn)等問題。此外，大部分企業(yè)資金管理的核心理念為“現(xiàn)金為王”，且企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平在企業(yè)發(fā)展中起到?jīng)Q定性作用，因此，要想加快企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)先提高企業(yè)整體資金的利用效率，并對運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行合理掌控，只有這樣才能提高企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平。

財務(wù)共享模式下，資金管控具有以下特征。第一，標(biāo)準(zhǔn)化的審批流程，針對各流程以及審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置的必要性進(jìn)行分析評估，對關(guān)鍵性控制節(jié)點(diǎn)加以強(qiáng)化對資金授權(quán)審批環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，從而起到規(guī)范作用。第二，針對集團(tuán)管轄下的各個單位的費(fèi)用和結(jié)算業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的審批流程，保證審核附件、數(shù)據(jù)信息以及手續(xù)流程等的完整性，避免流程和材料缺失等情況出現(xiàn)。第三，通過集中化的資金支付，嚴(yán)格按照流程完成各項付款流程，有效預(yù)防支付風(fēng)險。為此，構(gòu)建有效的資金管控體系，創(chuàng)新發(fā)展資金管控手段，是當(dāng)前建設(shè)企業(yè)發(fā)展面臨的需要迫切解決的問題。

2.2存在的問題

第一，共享系統(tǒng)設(shè)計運(yùn)行不穩(wěn)定。共享系統(tǒng)為了滿足種類眾多的業(yè)務(wù)需要，設(shè)計時可能存在一些漏洞，比如重復(fù)推送付款信息。系統(tǒng)在配置方面不夠完善，導(dǎo)致報賬資金結(jié)算受到嚴(yán)重影響，需要進(jìn)行功能增量或者優(yōu)化。

第二，付款流程比較復(fù)雜導(dǎo)致差錯率上升。

財務(wù)共享中心在處理付款業(yè)務(wù)時，由于業(yè)務(wù)量較大且付款審批流程的環(huán)節(jié)增多，使得復(fù)雜度增加。比如，操作過程中的網(wǎng)銀U盾切換，供應(yīng)商賬戶核實、合同核實、付款單據(jù)核實等等，信息審核的工作量較大，一旦崗位設(shè)置不合理，就會最終影響錄入信息的準(zhǔn)確率。財務(wù)業(yè)務(wù)很多時候存在處理的高峰時段，在業(yè)務(wù)處理的時效性約束下，會導(dǎo)致付款準(zhǔn)確性受到影響。

第三，職責(zé)分工不清造成工作安排混亂。對于共享中心而言，在處理業(yè)務(wù)時往往無法把所有付款業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一，各個單位網(wǎng)銀付款業(yè)務(wù)通常作為共享中心的主要工作范疇，而財務(wù)印章通常由基層財務(wù)保管，在特殊情況下進(jìn)行電匯付款與支票付款操作。付款權(quán)限仍舊保留在基層單位手中，基層單位通常選擇先行付款，再使用共享系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充申請，通常會出現(xiàn)信息共享與溝通的難題。

第四，銀企對賬工作不夠及時。銀企對賬屬于財務(wù)共享中心的工作重要內(nèi)容之一，由于系統(tǒng)管理的賬戶眾多，對對賬提出了更高的要求。對賬滯后情況下，未達(dá)賬款不能夠及時被發(fā)現(xiàn)，使得資金可能出現(xiàn)的風(fēng)險有所增加。

3.財務(wù)共享模式下的資金管控體系構(gòu)建

3.1構(gòu)建立體化管控體系

建設(shè)企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)模式是一種管理創(chuàng)新，并無太多過去可借鑒的經(jīng)驗。在變革期間，資金管控的集中、統(tǒng)一、規(guī)范及優(yōu)化提升需要一個過程，存在一定的資金管理風(fēng)險。為了規(guī)避這個風(fēng)險和提升建設(shè)企業(yè)資金管控水平，本文創(chuàng)新性地提出了一套多層次體系，分為思想觀念、經(jīng)營業(yè)務(wù)、風(fēng)險控制、組織架構(gòu)、綜合保障、技術(shù)支撐六個層次。其中，品牌建設(shè)與觀念革新作為頂層設(shè)計，是該體系的重要引擎。另外，制度保障、流程管控、監(jiān)督審計的科學(xué)設(shè)置有效保證了各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的安全高效運(yùn)營。在風(fēng)險控制層，風(fēng)險識別和實時監(jiān)控有力支持了內(nèi)控防范機(jī)制的建立，實現(xiàn)對資金使用合規(guī)性、安全性的預(yù)防和監(jiān)測。

3.2提升資金管控水平的措施

第一，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理和業(yè)務(wù)人員傳統(tǒng)觀念。與國際領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)先觀念的宣貫，統(tǒng)一思想，與時俱進(jìn)，建立適應(yīng)企業(yè)新時期發(fā)展需要的觀念思想。

第二，明確各機(jī)構(gòu)職責(zé)。逐步優(yōu)化財務(wù)部、財務(wù)共享中心和財務(wù)經(jīng)營組的職責(zé)和分工，明確組織架構(gòu)中的角色，理清管理者和執(zhí)行者之間的權(quán)限。對原有組織架構(gòu)進(jìn)行平滑過渡，原有人員進(jìn)行合理重新分工，明確新職責(zé)。

第三，全程管控資金。在人員權(quán)限和使用中加強(qiáng)管理力度，借助PDCA管理模式的優(yōu)勢，完成對資金的全程管理。此外，對現(xiàn)有預(yù)算管控和資金結(jié)算制服不斷創(chuàng)新和完善，并根據(jù)實際情況，指定科學(xué)合理的作業(yè)規(guī)范制服。

第四，對現(xiàn)有內(nèi)控風(fēng)險制服加以創(chuàng)新和完善。最好風(fēng)險點(diǎn)和風(fēng)險等級的梳理工作，同時，制定符合實際情況的防范措施，保證上級部門和下級部門的有效溝通，最終實現(xiàn)各部門的良好合作。

第五，對創(chuàng)新管理機(jī)制進(jìn)行完善與創(chuàng)新。對服務(wù)外部客戶的創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行探索，使遠(yuǎn)程支付、報賬、運(yùn)營報告的編寫以及內(nèi)部管理報表報送服務(wù)更加方便快捷，對盈利模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善。

第六，強(qiáng)化信息化技術(shù)支撐。將電子簽名與電子影像技術(shù)進(jìn)行有效融合，在開發(fā)過程中要以財務(wù)智能化為基礎(chǔ)實施應(yīng)用平臺的開發(fā)，在建立運(yùn)營監(jiān)控平臺的過程中要引入條碼掃描技術(shù)、影像與電子簽名技術(shù)等，從而使資金集中收付、會計集中核算以及各種財務(wù)活動得以實現(xiàn)，并實施共享化管理。此外，在財務(wù)服務(wù)實施過程中要做到系統(tǒng)的評價與監(jiān)督，只有如此才能保證財務(wù)共享模式擁有較高的服務(wù)水平。

4.實施成效

4.1 實現(xiàn)經(jīng)營運(yùn)作規(guī)范化

其一，構(gòu)建以三個方面為一體的資金管控制度，包括業(yè)務(wù)操作指引、相關(guān)指導(dǎo)書、管理方案等;其二，從價值管理方面入手，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷完善，從而有效解決完工項目中存在的問題，比如物資賬實不一致、結(jié)算速度過慢等;其三，從制度方面入手，解決部分管理型問題，比如環(huán)節(jié)過多、流程過長、權(quán)責(zé)不符等，由此通過上述三個方面，為后期的工作奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.2 有效加強(qiáng)經(jīng)營管控手段

企業(yè)對經(jīng)營管理格外注重，而且又在業(yè)務(wù)活動中融合了資管管控的要求和財務(wù)管理，從而有效提升了經(jīng)營意識。與此同時，企業(yè)在預(yù)算管理平臺中，統(tǒng)一了核算、預(yù)算和業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步對預(yù)算準(zhǔn)入管理起到了強(qiáng)化作用。為預(yù)算過程管控，企業(yè)又通過里程碑管理，不但提升了成本開支的均衡性，還提升了業(yè)務(wù)計劃的科學(xué)性。

4.3 建立全面內(nèi)控體系，提高資金管控規(guī)范化水平

其一，構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，需要在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中對各種風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行梳理，同時實行內(nèi)控活動;其二，合理劃分責(zé)任部門和內(nèi)控措施，并將風(fēng)險管控的要求融入到管理制度當(dāng)中;其三，加強(qiáng)防范各類風(fēng)險的發(fā)生，并實行年度專題稽核、月度部分抽檢，由此可對每月質(zhì)量檢查報告有著明確的認(rèn)知，及時查漏補(bǔ)缺，從而實現(xiàn)專門的整治和檢查;其四，為保證數(shù)據(jù)更加精確，企業(yè)還應(yīng)按時發(fā)布財務(wù)領(lǐng)域的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量報告。

4.4 降低人力資源成本，提升資金核算運(yùn)作效率

其一，減少人力資源成本，企業(yè)通過對內(nèi)部人員實行集中式管理，現(xiàn)已減少了30多名會計人員，按1 萬/ 月的人力資源成本計算，每年共節(jié)約人力資源成本約408 萬。財務(wù)運(yùn)作效率顯著提升。財務(wù)處理效率由7 天提高到3 天，財務(wù)流程處理時間比實施共享服務(wù)前減少了50%，原業(yè)務(wù)單據(jù)人均處理時間為56 分鐘，共享后人均處理時間為30 分鐘。

4.5 提高資金管控服務(wù)水平，提升客戶滿意度

想要實現(xiàn)個性化服務(wù)就必須要通過遠(yuǎn)程支票、咨詢服務(wù)、單據(jù)快遞服務(wù)等內(nèi)容得以實現(xiàn)。建立有效的服務(wù)咨詢服務(wù)部門，使得作答隨意化以及無標(biāo)準(zhǔn)與記錄的現(xiàn)象得以改善，最終使資金管控共享服務(wù)水平得到質(zhì)的飛躍。以內(nèi)部管理報表為基礎(chǔ)，對會計信息服務(wù)水平與質(zhì)量進(jìn)行提升。

5.結(jié)語

本文討論分析了建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的資金管控體系建設(shè)，以提高信息化資金管控能力為目標(biāo)，在思想觀念、經(jīng)營業(yè)務(wù)、風(fēng)險控制、組織架構(gòu)、綜合保障、技術(shù)支撐等方面多措并舉，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的緊密集成，有效支持財務(wù)管理與會計核算相分離的財務(wù)共享服務(wù)模式。實踐證明，信息化財務(wù)共享服務(wù)的引入能有效提升建設(shè)企業(yè)共享服務(wù)運(yùn)營和資金管控能力，實現(xiàn)規(guī)范管理、提高效率、降低企業(yè)運(yùn)營成本，并提高客戶服務(wù)滿意度，帶來顯著的管理效益和社會效益。

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