李 霞 貴州省遵義汽車(chē)運(yùn)輸(集團(tuán))有限責(zé)任公司

在長(zhǎng)期的人力資源管理研究中可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前大多數(shù)運(yùn)輸企業(yè)在人力資源管理方面的建設(shè)主要還是停留在制度建設(shè)方面，很多企業(yè)在開(kāi)展人力資源管理政策落實(shí)的前提下，是將人力資源管理體系作為職工管理的重要依據(jù)，但是在具體的管理實(shí)施階段，由于缺乏明確的薪酬管理機(jī)制，造成職工對(duì)自身工作的認(rèn)知不明確，工作積極性缺失，工作過(guò)程中以自我為中心，完全不顧及企業(yè)的需求和發(fā)展現(xiàn)狀；評(píng)價(jià)方式的缺失，對(duì)員工工作的質(zhì)量和完成度沒(méi)有明確的規(guī)范，造成員工工作懶懶散散，工作期間只會(huì)根據(jù)上級(jí)要求完成工作，沒(méi)有獨(dú)立擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰Γ还ぷ髫?zé)任制度的不明確，往往出現(xiàn)越俎代庖，不作為或胡亂作為的現(xiàn)象，這種混亂的管理方式嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展能力，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展減緩，甚至衰敗。根據(jù)現(xiàn)階段交通運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理中面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，分析管理過(guò)程中存在的缺失，找到解決的對(duì)策，以求能夠幫助更多的存在這類(lèi)問(wèn)題的運(yùn)輸企業(yè)，幫助他們?nèi)骈_(kāi)展人力資源體系建設(shè)，全面推進(jìn)企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

一、現(xiàn)行人力資源管理模式下的交通運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

(一)職工薪酬的實(shí)際范圍逐漸擴(kuò)大

現(xiàn)行的人力資源管理模式對(duì)于交通運(yùn)輸企業(yè)職工薪酬實(shí)際范圍在擴(kuò)大。首先，交通運(yùn)輸企業(yè)職工薪酬的內(nèi)容有了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如：企業(yè)為職工交納職工互助險(xiǎn)、企業(yè)年金等；其次，在現(xiàn)行的人力資源管理模式中為保障職工的權(quán)益，在員工工作基礎(chǔ)上或勞務(wù)關(guān)系解除時(shí)為員工提供一定的酬勞或相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這中間包含了員工短期內(nèi)所享有的薪酬福利、離職之后的福利待遇等內(nèi)容，同時(shí)也將員工子女及其他受益人的福利規(guī)劃在職工實(shí)際薪酬之中，如兒童節(jié)福利。另外還將收益計(jì)劃和長(zhǎng)期殘疾福利等內(nèi)容作為先行人力資源管理模式中的項(xiàng)目?jī)?nèi)容。

(二)職工的范疇更加的明確

現(xiàn)行的人力資源管理模式對(duì)于職工的要求有了明確的規(guī)定，不僅包含交通運(yùn)輸企業(yè)的長(zhǎng)期員工，同時(shí)也包含交通運(yùn)輸企業(yè)的兼職或其他類(lèi)型的員工。同時(shí)在現(xiàn)行的人力資源管理模式中也提出，在當(dāng)前的勞務(wù)派遣的關(guān)系中，一些沒(méi)有直接與交通運(yùn)輸企業(yè)之間簽訂勞動(dòng)合同的員工，但是為交通運(yùn)輸企業(yè)提供一定的工作支撐和工作服務(wù)的人員，也應(yīng)當(dāng)與其他交通運(yùn)輸企業(yè)員工一樣享受相同的福利待遇。與舊版的人力資源管理模式相比，現(xiàn)行的人力資源管理模式更加明確的指出未與交通運(yùn)輸企業(yè)簽訂合同的職工待遇問(wèn)題。

(三)薪酬策略單一

交通運(yùn)輸企業(yè)大多為傳統(tǒng)老國(guó)企，薪酬策略比較單一，薪酬的設(shè)計(jì)以年功工資(工齡工資)和職級(jí)工資作為基本標(biāo)準(zhǔn)，存在著大量吃大鍋飯，干好干壞一樣的狀況，特別是在一些關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位，職級(jí)工資不能體現(xiàn)其實(shí)際工作價(jià)值。

二、交通運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題分析

(一)考核流于形式，不能真正起到激勵(lì)的作用

在交通運(yùn)輸企業(yè)的人力資源管理模式中，主要的薪酬管理模式是以績(jī)效考核管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)的，為了盡可能地實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)新，在交通運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)過(guò)了數(shù)次修訂績(jī)效考核管理制度。雖然現(xiàn)階段的人力資源績(jī)效考核管理制度相對(duì)較為符合交通運(yùn)輸企業(yè)的實(shí)際需求，但是由于當(dāng)前在交通運(yùn)輸企業(yè)工作的員工主要以擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)的年輕人為主，而作為交通運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核管理辦法，卻還是以服務(wù)傳統(tǒng)的老員工為主，對(duì)于很多擁有創(chuàng)新工作思路的員工而言，這種激勵(lì)方式仍舊相對(duì)陳舊古板，不能適應(yīng)新員工的需求。同時(shí)雖然交通運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)制定了績(jī)效考核辦法，但是很多部門(mén)在實(shí)際貫徹執(zhí)行的過(guò)程中，根本沒(méi)有以員工的工作能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致企業(yè)員工工作沒(méi)有積極性和創(chuàng)造性，工作質(zhì)量相對(duì)較低，績(jī)效考核實(shí)施能力相對(duì)較弱。例如在交通運(yùn)輸企業(yè)的站務(wù)服務(wù)部門(mén)，屬于勞動(dòng)密集性部門(mén)，員工人數(shù)相對(duì)較多，在原本的薪酬管理模式下，要求每個(gè)月對(duì)人員的實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核，但是在實(shí)際工作中，考核不具體、不可衡量，考核人員未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，憑主觀判斷打分，最終績(jī)效考核成績(jī)多數(shù)職工都是以90分以上，完全達(dá)不到考核的根本目的，分不出考核的層次，達(dá)不到獎(jiǎng)勤罰懶，也不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的實(shí)際效果。激勵(lì)的目的就是為了讓員工更好地工作，提升工作的積極性，但是在現(xiàn)階段的交通運(yùn)輸企業(yè)人力資源薪酬管理模式下，很多部門(mén)及員工對(duì)這些制度的貫徹落實(shí)程度較低，認(rèn)為績(jī)效考核根本沒(méi)有實(shí)際意義，考核的力度也不大，因此在執(zhí)行過(guò)程中也失去了其根本的作用和效果。

(二)薪資策略單一，薪酬水平?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，人才流動(dòng)頻繁

由于受到社會(huì)生活環(huán)境、地理環(huán)境、政府政策和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，人們出行方式選擇多樣化，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。雖然交通運(yùn)輸企業(yè)人才的學(xué)歷水平和專(zhuān)業(yè)技能在不斷提高，但薪酬待遇卻在隱形降低。一般交通運(yùn)輸企業(yè)本部坐落于市區(qū)，市人均工資與其他行業(yè)人均工資相比持平，由于消費(fèi)水平的不斷增長(zhǎng)，工資薪酬與消費(fèi)水平之間仍有一定的差距。隨著交通運(yùn)輸市場(chǎng)的多元變化，由于受到工資薪酬的影響，交通企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度隨之降低，離職現(xiàn)象比比皆是。

交通運(yùn)輸企業(yè)新員工與老職工之間薪資水平差距大。由于交通運(yùn)輸業(yè)大多屬于傳統(tǒng)行業(yè)，很多企業(yè)實(shí)施的薪酬模式還是年功工資和職級(jí)工資。員工工作年限的長(zhǎng)短和自己高低直接導(dǎo)致工資水平的高低。新進(jìn)人才普遍學(xué)歷高，創(chuàng)新能力強(qiáng)，但薪酬福利方面的差異性直接導(dǎo)致了新進(jìn)人才在工作中的心理落差。因此薪酬模式的不科學(xué)，導(dǎo)致很多新進(jìn)人才不斷離職。

三、人力資源管理模式下交通運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理對(duì)策

(一)員工實(shí)際應(yīng)得的非貨幣性薪酬

現(xiàn)代社會(huì)的組織環(huán)境發(fā)生了很大變化，現(xiàn)代組織是在整個(gè)社會(huì)物質(zhì)財(cái)富更充裕的背景下運(yùn)行的，組織將面對(duì)更多年輕的、具有現(xiàn)代知識(shí)的、更富個(gè)性的、物質(zhì)基礎(chǔ)更好的員工，這些員工對(duì)金錢(qián)的敏感性更差，喜歡追求更高層次需要的滿足。所以要更多新員工對(duì)非貨幣性薪酬的需求，例如心理需求和社會(huì)認(rèn)同。組織管理者應(yīng)當(dāng)給予充分的重視，非貨幣新薪酬具有豐富的內(nèi)涵，要求組織者發(fā)揮創(chuàng)造性思維，有針對(duì)性地、更好地滿足員工多層次需要，可以凝聚人心，構(gòu)建與員工的牢固的心理契約，激發(fā)員工更高的工作熱情，提升職工的滿意度和忠誠(chéng)度。

(二)構(gòu)建多元的績(jī)效評(píng)價(jià)方式

在現(xiàn)行交通運(yùn)輸企業(yè)中職工的薪酬主要來(lái)自幾個(gè)部分，基礎(chǔ)工資、職務(wù)津貼、年終獎(jiǎng)、績(jī)效、福利等內(nèi)容。由于績(jī)效考核流于形式，這樣的工資支付模式薪酬等級(jí)差距小，同一層級(jí)的員工干多干少一個(gè)樣，所以績(jī)效考核技術(shù)的應(yīng)用和構(gòu)建科學(xué)的評(píng)價(jià)體系迫在眉睫。

1.構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，選擇合適的績(jī)效考核技術(shù)。在現(xiàn)行的績(jī)效管理中，同行的績(jī)效管理有四大管理工具(目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI和平衡積分卡BSC)，八大考核技術(shù)(排序法、配對(duì)法、強(qiáng)制分布法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定法、行為觀察量表不良事故評(píng)估法、關(guān)鍵事件法)，根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，可以選擇多種技術(shù)組合，構(gòu)建一套合適的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，選擇合適的績(jī)效考核工具是績(jī)效管理的關(guān)鍵。

2.培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)的績(jī)效考核人員，避免評(píng)價(jià)誤差?？己巳藛T要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，避免因?yàn)楣猸h(huán)效應(yīng)、第一印象、個(gè)人偏見(jiàn)、自我比較等，導(dǎo)致考核人員不按工作職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核，績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，讓職工心生不滿，產(chǎn)生新的不公平。

3.建立職工申訴機(jī)制。建立職工申訴機(jī)制是提醒考核人員企業(yè)對(duì)考核的重視，同時(shí)也讓職工有申訴渠道，讓考核做到公平合理，真正調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

(三)采用混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類(lèi)型或者員工的類(lèi)型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?；旌闲托匠瓴呗宰畲蟮膬?yōu)點(diǎn)就是其靈活性和針對(duì)性，既有利于公司保持自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又有利于合理控制公司的薪酬成本開(kāi)支。

針對(duì)不同的職位族使用不同的薪酬決策，對(duì)核心職位族采取市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場(chǎng)追隨型或相對(duì)滯后型的基本薪酬策略。對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵人員例如高級(jí)管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對(duì)普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外，在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方面處于高于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的滯后地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，為了有效地提升職工薪酬管理工作的質(zhì)量，作為交通運(yùn)輸企業(yè)的管理人員，首先，要針對(duì)當(dāng)前實(shí)際的管理現(xiàn)狀，深入分析職工薪酬的實(shí)際需求，科學(xué)合理地制定符合交通運(yùn)輸企業(yè)的薪酬體系。其次要全面地做好非貨幣薪酬的開(kāi)發(fā)管理，平衡非貨幣與貨幣薪酬之間的差異，確保多種非貨幣性薪酬與實(shí)際的人力資源管理模式之間的要求相符合?！?/p>