王維

百瑞源枸杞股份有限公司 寧夏銀川 750000

財(cái)務(wù)管理是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理體系中最關(guān)鍵的組成部分，它對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的作用是幫助企業(yè)能夠更加健康有序的開(kāi)展業(yè)務(wù)。由于我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展相對(duì)較晚，且對(duì)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)知不清，所以在此發(fā)展期間也發(fā)現(xiàn)了許多問(wèn)題存在，其中以財(cái)務(wù)管理問(wèn)題為主。對(duì)此，本文也將對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系做出以下相關(guān)探討。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)較為成熟的企業(yè)聯(lián)盟形式，同時(shí)它也是社會(huì)化生產(chǎn)和新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。通常來(lái)說(shuō)企業(yè)集團(tuán)大多是由多家具備法人資格的企業(yè)通過(guò)相互參與、資本滲透，逐漸形成一個(gè)多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。隨著時(shí)代的發(fā)展變化，現(xiàn)如今企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)與以往單一的財(cái)務(wù)管理模式大不相同，主要具有以下幾方面特征：

1.1 以資本經(jīng)營(yíng)為主要核心

因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)大多是以資本為紐帶，也因此集團(tuán)公司需要逐漸將原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)職能相分離，之后為了能夠?qū)崿F(xiàn)從傳統(tǒng)的商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身向資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身的轉(zhuǎn)變，要逐步轉(zhuǎn)型為純粹的控股公司。

1.2 財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化

集團(tuán)公司可從以下幾個(gè)方面來(lái)影響和管理不同成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及資產(chǎn)管理，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、審計(jì)監(jiān)督、人力資源管理等。以切實(shí)發(fā)揮出集團(tuán)公司在發(fā)展戰(zhàn)略的制定上、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整上、相關(guān)利益的協(xié)調(diào)上等方面的引領(lǐng)作用，將集團(tuán)公司置于企業(yè)集團(tuán)投融資等關(guān)鍵事項(xiàng)的決策中心。

1.3 財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次體系化

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部與其下級(jí)各個(gè)單位的財(cái)務(wù)部門有著不同級(jí)別的控制權(quán)和不同的管理權(quán)限。同時(shí)上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門也將履行對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的控制和監(jiān)督職能，使企業(yè)集團(tuán)可以在垂直的權(quán)力結(jié)構(gòu)下得以實(shí)現(xiàn)從上至下監(jiān)控，自下而上報(bào)告，使得系統(tǒng)化財(cái)務(wù)管理格局逐步形成[1]。

在當(dāng)前的市場(chǎng)大環(huán)境下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理已然成為了時(shí)代發(fā)展下的必然趨勢(shì)，這一發(fā)展結(jié)果主要是有以下幾方面優(yōu)勢(shì)：其一是可以便于企業(yè)財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)拓展，這將對(duì)提高公司財(cái)務(wù)資源的運(yùn)營(yíng)效率有一定的推進(jìn)作用；其二是能夠有效幫助企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)高度的中心化和共享化。為扁平化企業(yè)的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，同時(shí)還可使企業(yè)管理得以進(jìn)一步提升；其三是通過(guò)協(xié)調(diào)管理流程，進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理能夠使企業(yè)內(nèi)部融資和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度加快，進(jìn)一步規(guī)范融資、投資等一系列財(cái)務(wù)管理行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源配置合理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的終極目標(biāo)，以全面提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的效率以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理的必要性以及具體特征

2.1 必要性

以往所采用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)來(lái)說(shuō)管理流程較為分散，這主要是體現(xiàn)在集團(tuán)總部以及各個(gè)子公司獨(dú)立編制財(cái)會(huì)賬簿，并且自主開(kāi)展相關(guān)會(huì)計(jì)核算，企業(yè)集團(tuán)如果想獲得各個(gè)子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)信息，就只能是在每期會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后，且必須要在每個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬以后，才可以獲取每個(gè)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，最后再通過(guò)一些整理匯總工作來(lái)獲得整個(gè)集團(tuán)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表。所以這種情況也會(huì)導(dǎo)致由于信息滯后和不完整，因此各個(gè)子公司之間難以調(diào)動(dòng)資金，或者是子公司只顧追求自身經(jīng)濟(jì)效益的情況，這對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

隨著現(xiàn)代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，這也為信息數(shù)據(jù)的集中和共享帶來(lái)了更多的可能性，并使得集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的觀念逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，以往傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程也得到了整改和修正。主要的整改內(nèi)容為集團(tuán)總會(huì)做出統(tǒng)一的規(guī)定，并制定好公司內(nèi)部包括會(huì)計(jì)賬簿、科目、員工權(quán)限和業(yè)務(wù)流程等在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理流程。要求各個(gè)子公司利用移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)在自身公司所在地獨(dú)立輸入有關(guān)數(shù)據(jù)，并以電子數(shù)據(jù)的形式發(fā)送至集團(tuán)總部，集中存入數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算以及編制財(cái)務(wù)報(bào)表。此種財(cái)務(wù)管理方法的提出，能夠有效幫助企業(yè)集團(tuán)完成“三個(gè)實(shí)現(xiàn)”：其一實(shí)現(xiàn)了集中核算以及有關(guān)數(shù)據(jù)信息的及時(shí)查詢和處理，；其二實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息跨公司、跨賬表、多維度的統(tǒng)計(jì)分析；其三實(shí)現(xiàn)將企業(yè)集團(tuán)融入財(cái)務(wù)資源的效果，此種管理方法還有助于對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，以不斷推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)良性發(fā)展。

集中式財(cái)務(wù)管理現(xiàn)在在許多國(guó)外企業(yè)集團(tuán)中也被廣泛采用，世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)中的大多數(shù)都成立了財(cái)務(wù)集中管理。相較于傳統(tǒng)的分散管理模式，集中式財(cái)務(wù)管理更加適用于跨區(qū)域、多元化、多層次結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)。

2.2 特征

（1）管理鏈條多層次。企業(yè)集團(tuán)和單一的法人經(jīng)濟(jì)公司在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上有著根本差異，主要是管理的主體方有所不同，企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理的主要利益相關(guān)者將會(huì)涉及到多方，其中有集團(tuán)董事會(huì)、集團(tuán)經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)政部門，此外，還有子公司董事會(huì)、管理層、子公司財(cái)務(wù)部門，分公司管理者以及分公司財(cái)務(wù)部門。企業(yè)集團(tuán)的總部是財(cái)務(wù)管理鏈的核心，起主導(dǎo)作用，其控制的范圍也最大。

（2）復(fù)雜的管理對(duì)象。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各種管理對(duì)象將會(huì)涉及到多方利益相關(guān)者，其主要有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、公司員工、企業(yè)所有者、外部供應(yīng)商和公司客戶。這些利益相關(guān)群體以及各自的財(cái)務(wù)關(guān)系形成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的客體。因?yàn)楦骷?jí)法人地位不同，所以各個(gè)控制下的財(cái)務(wù)管理對(duì)象范圍也不同。

（3）管理方式的多樣性。在外包代理模式中，只有采取恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄尾拍苁蛊髽I(yè)集中財(cái)務(wù)管理具有有效性：其一要基于對(duì)公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中，并做好企業(yè)財(cái)務(wù)信息中心相關(guān)建設(shè)，來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)集中管理這一目標(biāo)；其二是通過(guò)全面預(yù)算和資金集中管理，來(lái)合理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置；其三采用財(cái)務(wù)人員任用制并且加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員綜合管理，來(lái)保證集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和相關(guān)制度能夠得以貫徹落實(shí)；通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，進(jìn)而監(jiān)督各子公司的運(yùn)作狀況。

3 對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的必要要求

3.1 利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中核算可通過(guò)利用現(xiàn)代先進(jìn)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)以及相關(guān)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)來(lái)有效實(shí)現(xiàn)。隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)和推廣普及，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也逐漸成為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的有效技術(shù)保障。互聯(lián)網(wǎng)在財(cái)務(wù)中的應(yīng)用更多的是表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件上，通過(guò)此軟件的有效利用可以加快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線集中管理等不同的管理模式，有助于保持物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。

3.2 有效轉(zhuǎn)變管理理念

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集中財(cái)務(wù)管理屬于是一個(gè)全新的、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，而它在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)有也打破了以往大公司在多方面的現(xiàn)行制度和管理觀念。極大地剝奪了分公司和子公司的權(quán)利，而這無(wú)疑會(huì)對(duì)部分分公司和子公司的經(jīng)濟(jì)利益有一定影響。因此，應(yīng)當(dāng)加速解決高層領(lǐng)導(dǎo)管理理念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。事實(shí)上，創(chuàng)新企業(yè)管理思維，也是企業(yè)之間的一種戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)思維。

3.3 優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)和扎實(shí)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)操作

在企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)集中管理是一種切實(shí)提高企業(yè)管控水平的有效手段，因此這也需要企業(yè)集團(tuán)內(nèi)能夠具備一個(gè)相對(duì)良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、健全的財(cái)務(wù)管理制度以及優(yōu)質(zhì)且全員高素質(zhì)和專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，以緊跟企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展腳步，特別是財(cái)務(wù)人員要不斷在財(cái)務(wù)集中管理的模式下對(duì)自身的職能進(jìn)行重新定義，不僅要對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)知識(shí)和管理方法進(jìn)行充分掌握，同時(shí)還要加強(qiáng)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的詳細(xì)了解，積極參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，能夠加強(qiáng)對(duì)最新財(cái)務(wù)管理技術(shù)的了解和掌握，并且正確認(rèn)識(shí)在公司快速發(fā)展中做好財(cái)務(wù)管理工作的重要性和必要性[2]。此外，企業(yè)也需要不斷加大對(duì)財(cái)務(wù)部門工作人員的專業(yè)技能和價(jià)值觀念的培訓(xùn)，以使財(cái)務(wù)專業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，培養(yǎng)出更多既能充分掌握財(cái)會(huì)知識(shí)與營(yíng)銷知識(shí)，又能做好會(huì)計(jì)核算工作與財(cái)務(wù)管理工作，還能了解現(xiàn)代金融技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)的全面綜合型財(cái)務(wù)管理人才，提升財(cái)務(wù)管理部門人員的整體綜合素質(zhì)。

4 構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系的有效途徑

4.1 整合主要財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

為了切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各成員公司經(jīng)營(yíng)狀況的分析了解，比較經(jīng)營(yíng)成果，進(jìn)而確保整個(gè)集團(tuán)公司的有序運(yùn)作，母公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況和具體需求，來(lái)建立一個(gè)高度統(tǒng)一且具有高操作性的財(cái)會(huì)制度。以更好對(duì)成員公司的重要財(cái)務(wù)決策和會(huì)計(jì)處理程序進(jìn)行相應(yīng)規(guī)范，進(jìn)而使財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠性也隨之提高。另外，母公司應(yīng)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化計(jì)劃，各成員公司需根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況統(tǒng)一應(yīng)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，方便母公司對(duì)各成員公司的財(cái)務(wù)信息狀況進(jìn)行集中管理，并且能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控查詢各個(gè)成員公司的財(cái)務(wù)信息情況（如會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表、交易數(shù)據(jù)等），以便及時(shí)了解他們的業(yè)務(wù)情況并及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于各成員公司中的問(wèn)題。

4.2 統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)科目

集團(tuán)公司可以通過(guò)利用系統(tǒng)整合基礎(chǔ)科目這一功能，來(lái)滿足應(yīng)用特點(diǎn)和財(cái)務(wù)可比性的需求。集團(tuán)所使用的一級(jí)科目課程和具體的明細(xì)科目應(yīng)當(dāng)由企業(yè)集團(tuán)的總部來(lái)指定，下級(jí)單位可按照集團(tuán)總部的基本科目信息以及自身的獨(dú)特特點(diǎn)，在建賬時(shí)自行進(jìn)行個(gè)性化的添加和修改明細(xì)科目。統(tǒng)一報(bào)表系統(tǒng)的建立可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)成員公司進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)生成和匯總，如此一來(lái)就可以有效解決集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算核算、資金等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的對(duì)比分析，更好對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部資源進(jìn)行合理整合[3]。

4.3 實(shí)行資金集中管理

集團(tuán)企業(yè)的血液從根本上來(lái)說(shuō)就是資金，而企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)資金循環(huán)就需要有可流動(dòng)的現(xiàn)金，其他資產(chǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都只是流動(dòng)資金轉(zhuǎn)換的一種形式。因此，對(duì)于資金的管理也正是財(cái)務(wù)管理的主要核心內(nèi)容，主要內(nèi)容為以下幾個(gè)方面。

（1）現(xiàn)金管理系統(tǒng)。對(duì)于一些大中型的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)銀行是企業(yè)集團(tuán)母公司與各成員公司進(jìn)行現(xiàn)金管理的有效途徑。為了更好讓母公司對(duì)各成員公司的資金流向清晰掌握，這也就要求各成員公司必須在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有交易均須通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部銀行來(lái)實(shí)行結(jié)算。同時(shí)，母公司和每個(gè)成員公司間的資金余額也要統(tǒng)一由集團(tuán)內(nèi)部銀行來(lái)進(jìn)行調(diào)度，最大限度的減少閑置現(xiàn)金余額。

（2）融資管理系統(tǒng)。如果企業(yè)管理模式是集中式管理，那么母公司和各個(gè)成員公司的外部資金應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一募集，而各個(gè)成員公司則沒(méi)有對(duì)外募集的權(quán)利；如果企業(yè)管理模式是分布式管理，那么各成員公司可以在批準(zhǔn)范圍內(nèi)募集外部資金，但是，所籌集到的資金也要存入內(nèi)部銀行里。借款管理是融資管理系統(tǒng)中的重點(diǎn)內(nèi)容，主要包括貸款審批流程管理、借款總額管理、負(fù)債率管理。

（3）投資管理系統(tǒng)。不同管理模式的投資管理系統(tǒng)和借款管理系統(tǒng)大致一樣，不同的地方在于，除了投資項(xiàng)目審批程序管理和投資總額管理外，還包括投資方向管理和投資風(fēng)險(xiǎn)管理。

（4）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度。管理好各成員公司的財(cái)務(wù)人員是企業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員公司財(cái)務(wù)管理的一個(gè)有效方式。一般來(lái)說(shuō)，母公司通常會(huì)為成員公司任命一名財(cái)務(wù)主管，這也就是所謂的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)和權(quán)利為：在子公司制定相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃并準(zhǔn)備開(kāi)展實(shí)施時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)有權(quán)全程參與其中，并予以監(jiān)督，此外，在實(shí)行一些極其重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一樣，也享有簽字權(quán)。同時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)也承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任，如確保財(cái)務(wù)信息具有可靠性的責(zé)任。發(fā)現(xiàn)公司嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)利益的，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)在第一時(shí)間向集團(tuán)公司匯報(bào)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)總部聘用和培訓(xùn)，各級(jí)財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門要定期聽(tīng)取受聘人員的工作報(bào)告，并在第一時(shí)間幫助受聘人員解決其在工作中所遇到的難題。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)集中管理體系對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展具有一定的積極作用，而財(cái)務(wù)集中管理體系卻并不是一朝一夕便可以完成的，它需要企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)財(cái)務(wù)部門以及相關(guān)財(cái)務(wù)人員的多方努力，共同來(lái)完成財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)，以更好促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理。