孫 敏，李文忠，段云路

（1.中國(guó)人民解放軍陸軍勤務(wù)學(xué)院，重慶 401331；2.中國(guó)人民解放軍61068 部隊(duì)，西安 710100；3.中國(guó)人民解放軍63650 部隊(duì)，新疆 和碩 841700）

0 引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅包括資金的籌集、使用、分配，還包含資金的回收和收益等一系列的管理工作。集團(tuán)公司的資金來(lái)源主要是籌資活動(dòng)。集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)費(fèi)用都必須由母公司進(jìn)行統(tǒng)一安排，并對(duì)其負(fù)責(zé)。因此如何提高集團(tuán)公司的資金利用率、減少不必要的開(kāi)支就成為當(dāng)前研究的課題之一。

1 集權(quán)模式下要素視角營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

1.1 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期

集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是指企業(yè)從取得銷售收入到收回貨款的一個(gè)時(shí)間段，它反映的是在一定時(shí)期內(nèi)公司從收到的款項(xiàng)流轉(zhuǎn)為下一會(huì)計(jì)年度的全部現(xiàn)金的流入量。在這期間，如果有客戶拖欠的貨款超過(guò)了信用期限，則會(huì)導(dǎo)致該筆資金的實(shí)際價(jià)值大于壞賬的金額；若市場(chǎng)的變化和外部環(huán)境的影響等因素使得該筆資金的實(shí)際價(jià)值小于壞賬的數(shù)額，則會(huì)產(chǎn)生大量的損失。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，就需要通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款的追蹤分析來(lái)確定是否有必要追回，并采取相應(yīng)的措施來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期是指集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生了采購(gòu)業(yè)務(wù)并收到款項(xiàng)的時(shí)間段。一般情況下，付款周期為3 個(gè)月，而集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)供應(yīng)商的選擇上往往會(huì)比較謹(jǐn)慎，這是因?yàn)槠髽I(yè)的信用政策不規(guī)范，沒(méi)有建立完善的客戶資信系統(tǒng)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收出現(xiàn)問(wèn)題。集權(quán)模式下的集團(tuán)公司對(duì)于應(yīng)付票據(jù)的管理和控制非常嚴(yán)格，但子公司的資金管理效率較低，這也說(shuō)明了集權(quán)模式下的集團(tuán)公司在資金管理方面存在較大的缺陷和漏洞，需要進(jìn)一步改進(jìn)。

1.3 存貨周轉(zhuǎn)期

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中從原材料投入到產(chǎn)品銷售收入的全部時(shí)間的總資產(chǎn)，包括庫(kù)存商品的數(shù)量和金額。在集團(tuán)的日常運(yùn)營(yíng)中，公司為了保證正常生產(chǎn)需要，一般會(huì)對(duì)下屬各單位的存貨進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，再由各子公司根據(jù)自身的情況和需求對(duì)其進(jìn)行進(jìn)銷計(jì)劃、安排，最后由母公司通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)的報(bào)表向各個(gè)分公司反饋具體的信息與數(shù)據(jù)，并將這些信息傳遞給各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，使他們能夠及時(shí)制訂出合理的調(diào)整方案，提高資金的使用效率。

2 集權(quán)模式下渠道視角營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

2.1 采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要部分，它主要是指對(duì)原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的購(gòu)買和儲(chǔ)存進(jìn)行管理的活動(dòng)，目的是實(shí)現(xiàn)資金的合理配置，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行；而銷售渠道是企業(yè)在商品的購(gòu)銷、運(yùn)輸、加工等環(huán)節(jié)，為達(dá)到最終的交易目的而采取的手段與方式［1］。從上文中的分析可以看出，集權(quán)模式下的集團(tuán)公司對(duì)采購(gòu)渠道的管理效率較高，但也存在一些問(wèn)題。首先，集權(quán)模式下的子公司對(duì)市場(chǎng)信息的把握程度不高，不能及時(shí)準(zhǔn)確地了解到最新的動(dòng)態(tài)和材料價(jià)格，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，集權(quán)模式下的母公司對(duì)下屬公司的資金使用缺乏控制，容易造成資金的閑置或浪費(fèi)，降低了資產(chǎn)的利用率。最后，集權(quán)的采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)效率較低。集中式的管理使得總部難以掌握整個(gè)供應(yīng)鏈，也就很難保證有足夠的庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)日常的業(yè)務(wù)問(wèn)題，從而影響到整體的運(yùn)營(yíng)能力。

2.2 生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金反映的是公司內(nèi)部流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況。從集團(tuán)的角度來(lái)看，子公司的規(guī)模較大、資金需求量大，需要母公司對(duì)下屬單位進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。但從實(shí)例來(lái)看，當(dāng)集團(tuán)公司的生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)能力下降時(shí)，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的現(xiàn)金流停滯，進(jìn)而影響到整體運(yùn)營(yíng)效率。因此需要分析如何加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)渠道的管理，以達(dá)到減少庫(kù)存的目的。同時(shí)也要注意到在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的形勢(shì)。從集團(tuán)方面來(lái)看，國(guó)內(nèi)外大型跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入，這使得集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如果沒(méi)有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，因此必須要注重對(duì)生產(chǎn)鏈的管理來(lái)提升其效益。

2.3 營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理包括對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)、加工、運(yùn)輸和庫(kù)存等環(huán)節(jié)的管理，對(duì)銷售收入的控制，對(duì)成本的預(yù)測(cè)與決策的管理，對(duì)流動(dòng)資金的分配與使用的管理等。但由于近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為能夠更好地適應(yīng)這種變化，許多集團(tuán)公司開(kāi)始重視營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資本管理工作：一是通過(guò)加強(qiáng)營(yíng)銷渠道的預(yù)算工作，提高營(yíng)銷渠道的周轉(zhuǎn)率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的開(kāi)支，從而使整個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化；二是建立完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，及時(shí)掌握并反饋客戶信息，使之保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)零存貨，避免因存貨積壓導(dǎo)致資金鏈斷裂。

3 集權(quán)模式下公司營(yíng)運(yùn)資金管理的不足之處

3.1 財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)利用不足

財(cái)務(wù)共享模式是指將分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)中心”的管理方式，在這個(gè)基礎(chǔ)上，集團(tuán)可以根據(jù)自身實(shí)際情況，建立起一套適合自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的資金使用效率［2］。但由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不完善，一些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平比較低，而且缺乏專業(yè)的管理人員和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，使得公司的資金管理存在很大的缺陷和漏洞。集權(quán)模式下財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施需要大量的人員和相應(yīng)的設(shè)施來(lái)支持，但在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，很多子公司的工作人員都不是很了解相關(guān)的工作流程，也沒(méi)有足夠的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)，造成許多閑置的資源無(wú)法得到充分的利用。

3.2 各作用機(jī)制后續(xù)優(yōu)化不足

一是應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程有待改進(jìn)。由于集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在銷售收入方面，公司在進(jìn)行賒銷時(shí)，沒(méi)有對(duì)客戶的信用等級(jí)和償債能力進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收率低，從而影響了企業(yè)的正常運(yùn)行。二是信息系統(tǒng)缺乏后期維護(hù)。信息化程度較高的集團(tuán)企業(yè)對(duì)信息的處理和信息傳遞的速度都比較快，但由于集團(tuán)公司規(guī)模較大，下屬公司的業(yè)務(wù)范圍也相對(duì)較廣，信息系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性不能得到保證，造成了大量的時(shí)間浪費(fèi)。三是財(cái)務(wù)人員流失嚴(yán)重，阻礙了集權(quán)模式對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理水平的有效提升。財(cái)務(wù)人員的流失是由于財(cái)務(wù)管理制度不完善，導(dǎo)致集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度下降，影響了企業(yè)的發(fā)展和效益［3］。在集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作量非常大，而在分權(quán)的情況下，財(cái)務(wù)人員的工資待遇是由公司的經(jīng)營(yíng)狀況決定的，如果出現(xiàn)了問(wèn)題，則會(huì)直接對(duì)下屬的利益造成損害，從而降低集權(quán)模式的實(shí)施效果。

4 集權(quán)模式下集團(tuán)公司營(yíng)運(yùn)資金管理效率的提升策略

4.1 優(yōu)化應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)流程

對(duì)于集團(tuán)應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)流程可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)賒銷的產(chǎn)品要有明確的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，在合同中注明付款的時(shí)間、金額、方式及違約責(zé)任等，這樣就能讓相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人有一定的約束力，避免一些人鉆空子，達(dá)到減少壞賬的目的。也可通過(guò)電話聯(lián)系的形式了解對(duì)方的資信程度，以便采取合理的措施來(lái)降低損失［4］。同時(shí)可與其他供應(yīng)商合作，以增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，還可與第三方公司或機(jī)構(gòu)簽署協(xié)議，從而使整個(gè)交易更加安全可靠。此外，應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收周期加以限制，保證貨款能夠按時(shí)收回。

4.2 完善信息系統(tǒng)的建設(shè)

建立健全集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資金的流動(dòng)情況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取措施解決，提高資金的利用率，降低成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化。在信息化條件下，可以對(duì)各下屬單位的資金數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，使各部門(mén)之間能夠有效溝通，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，以避免越權(quán)使用的情況發(fā)生［5］。此外，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的流程操作，做到不相容職務(wù)相分離，明確各自的職責(zé)范圍，形成相互制衡的工作機(jī)制，以達(dá)到提升集團(tuán)公司整體實(shí)力的目的。

4.3 強(qiáng)化激勵(lì)與晉升機(jī)制

集團(tuán)公司可以根據(jù)自身情況制定相應(yīng)的晉升制度，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的空間。同時(shí)，也應(yīng)結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，適當(dāng)?shù)卦黾右恍└＠?，讓?yōu)秀人才能夠更好地施展才能，在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，最終走向成功。

5 結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)資金管理效率的提高是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)付出更多的努力。文章通過(guò)對(duì)集權(quán)模式下的集團(tuán)公司進(jìn)行深入分析，以實(shí)際的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要依據(jù)，從理論角度對(duì)課題的研究作出更加科學(xué)的評(píng)價(jià)。目前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，集團(tuán)公司面臨著更多新情況、新挑戰(zhàn)，因此需要采用更多更加靈活、更具前瞻性的手段來(lái)解決這些難題，以更好地適應(yīng)時(shí)代變化。