肖瀟

（北京誠志高科生物科技有限公司，北京 100084）

要在日益激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，國有企業(yè)必須不斷提高競爭力，優(yōu)化管理效率和決策質(zhì)量，發(fā)揮其在國民經(jīng)濟中的重要地位。而完成這些使命必須依靠管理會計的有力支撐，因此管理會計被越來越多的國有企業(yè)關(guān)注并重視。對于國有集團子公司而言，管理會計的深入應(yīng)用有助于充分發(fā)揮輔助企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)造價值的能力和優(yōu)勢。然而，目前管理會計在國有集團子公司的應(yīng)用還存在諸多問題，為此，本文將深入研究國有集團子公司管理會計應(yīng)用存在的問題，并針對問題探討解決措施。

一、管理會計內(nèi)涵

管理會計是會計的重要分支，主要為企業(yè)內(nèi)部管理提供服務(wù)，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。其目標(biāo)是以商業(yè)邏輯為基礎(chǔ)，通過個性化或靈活性的內(nèi)部管理報告或績效報告，向企業(yè)各層級管理人員提供相關(guān)的貨幣性和非貨幣性會計信息；核心是信息的相關(guān)性和可控性；本質(zhì)是提供相關(guān)信息的決策支持系統(tǒng)[1]。管理會計是輔助企業(yè)增加經(jīng)濟效益的會計，重點在管理，通過完善管理、激發(fā)管理活力輔助企業(yè)創(chuàng)造價值。

通過應(yīng)用管理會計，企業(yè)財務(wù)部門由過去的事后核算和監(jiān)督變成事前、事中和事后參與企業(yè)經(jīng)營管理，并為其提供價值相關(guān)信息。首先，管理會計必須具備戰(zhàn)略思維，時刻輔助企業(yè)制定并實施恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。其次，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，即經(jīng)營活動過程中，通過有效整合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，管理會計將企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，并對實施情況加以分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題和風(fēng)險。再次，對偏離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，分析偏差原因，及時、合理地對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加以控制或予以靈活調(diào)整，以保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展緊扣企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，有助于企業(yè)及時應(yīng)對市場變化，創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。最后，在企業(yè)經(jīng)營活動完成后，通過管理會計提供的業(yè)財數(shù)據(jù)，評價企業(yè)業(yè)績，并據(jù)此考核全體部門和員工的業(yè)績完成情況，為績效考核提供有力支撐。

二、國有集團子公司特點及應(yīng)用管理會計的必要性分析

集團企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)高級組織形式，是由一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，以資本、契約、產(chǎn)品或技術(shù)等各種利益關(guān)系為紐帶，連接起來的多層級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟聯(lián)合體，此聯(lián)合體具有共同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。在該聯(lián)合體中，各企業(yè)受核心企業(yè)的控制程度及影響不同，一般包括全資子公子、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司。

隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展及市場競爭日趨激烈，為了適應(yīng)市場發(fā)展需要和提高競爭力，目前許多國有企業(yè)都成立了國有集團公司，本文所說的國有集團子公司可以是國有集團所屬的全資子公子、控股子公司、參股子公司。

目前，我國一些國有集團子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、管理、市場競爭力等多方面都處于相對保守的狀態(tài)。首先，因政府長期大力支持，導(dǎo)致部分國有集團子公司缺乏競爭力，缺乏管理新理念、新思想，這很難適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求[2]。其次，部分國有集團子公司的管理存在一定滯后性，即更多的是事中管理及事后核算，這常常容易導(dǎo)致決策失誤。最后，在我國，會計體系建設(shè)考慮投資者、債權(quán)人、社會公眾等外部利益相關(guān)者較多，而服務(wù)于國有集團子公司內(nèi)部管理及決策的管理會計工作顯得極其不夠。

管理會計能使財務(wù)工作前移，從事前就參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，并為之提供有價值的信息，使國有集團子公司事前、事中、事后所有決策與活動都有強大的數(shù)據(jù)信息作支撐，更加科學(xué)、符合實際，且面向未來。基于國有集團子公司目前的情況與特點，國有集團子公司亟須從推進現(xiàn)代化企業(yè)治理能力的戰(zhàn)略層面，從在國有資產(chǎn)管理中更好發(fā)揮作用的目標(biāo)方向，來認識和研究管理會計新思維，加快推進管理會計的深入應(yīng)用，在轉(zhuǎn)型升級中將管理會計的效能完全釋放出來，為國有集團子公司的長遠發(fā)展注入活力和動力，使其在當(dāng)今日益激烈的市場競爭中占有強有力地位。

三、國有集團子公司管理會計應(yīng)用存在的問題

（一）對管理會計的認識不足

目前多數(shù)國有集團子公司對管理會計的認識不足，成為制約其管理會計應(yīng)用的重要瓶頸。

第一，部分國有集團子公司未倡導(dǎo)發(fā)揮管理會計職能，財務(wù)部門也未提出要由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致管理會計制度體系建設(shè)未正式開展，企業(yè)內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性。主要原因是管理層的自我學(xué)習(xí)、知識更新意識薄弱，管理理念較為保守，缺乏管理創(chuàng)新意識。第二，部分國有集團子公司沒有認識到企業(yè)的經(jīng)營管理其實是一個全員、全過程的管理活動，管理會計是全過程和全方位地為企業(yè)管理提供信息服務(wù)的。如對于重大決策未經(jīng)多方科學(xué)論證，導(dǎo)致因方案不具有財務(wù)可行性而失敗，出現(xiàn)無效投資，給國有集團子公司造成巨大資源浪費。這主要由于公司無視管理會計的決策支持作用。第三，資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的血脈，持續(xù)不斷的資金流供給是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。而部分國有集團在境外的子公司資金管理游離于集團管理層的管控范圍之外；此外，還有一些子公司不重視出口退稅的資金回流效率，也未深入推進存量資金的盤活，導(dǎo)致資金管控能力較弱，資金利用率較低、機會成本較高?？梢?，部分子公司未將資金管理真正納入會計的管理范圍。第四，一些國有集團子公司管理層進行業(yè)務(wù)可行性判斷時，對財務(wù)指標(biāo)考慮不充分，盈利性計算缺乏科學(xué)性；績效考核指標(biāo)較單一，權(quán)重設(shè)置不合理；薪酬制度不靈活；尚缺乏明確的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略等。這些問題導(dǎo)致了公司業(yè)務(wù)規(guī)模沒有明顯提升，經(jīng)營業(yè)績不夠理想。總之，沒有以管理會計思維進行精細化管理是導(dǎo)致上述局面的重要原因。

（二）管理會計信息系統(tǒng)不健全

首先，目前多數(shù)國有集團子公司僅擁有OA辦公系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)。財務(wù)核算系統(tǒng)中會計科目、輔助項目設(shè)置不健全，無法實現(xiàn)集團內(nèi)部所有子公司數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)一，無法滿足線上及線下、自有產(chǎn)品及貿(mào)易等多維度核算需求。其次，沒有全面預(yù)算管理系統(tǒng)、存貨等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。目前仍采用手工表格編制預(yù)算、建立手工臺賬的傳統(tǒng)方式，不僅效率低、人工成本高、差錯率高、不易透視化，而且業(yè)務(wù)人員對信息的記錄、分析、利用、傳遞能力不足，為及時、全面地收集高質(zhì)量的業(yè)財數(shù)據(jù)帶來了一定限制。再次，因系統(tǒng)不健全導(dǎo)致手工作業(yè)占用了財會人員大部分時間和精力，不利于財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，限制了管理會計職能的發(fā)揮。最后，國有集團往往涉及不同業(yè)務(wù)板塊，行業(yè)多元化，集團又采用直線型財務(wù)體系管理模式，在現(xiàn)有市場上很難找到適合自身的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。如果采取開發(fā)方式建設(shè)系統(tǒng)，就需要投入較多的人財物。總之，由于國有集團子公司對面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)重視度不高，信息化及數(shù)據(jù)支撐不足，為管理會計應(yīng)用帶來了障礙。

（三）管理會計人才缺乏

第一，部分國有集團子公司財會人員的工作還基本停留在事后核算。如會計對經(jīng)濟合同審核不到位，甚至認為合同不應(yīng)納入會計審核范圍；沒有人員持有管理會計證書；不具備從業(yè)務(wù)鏈前端進行管理的意識，缺乏必要的專業(yè)知識和輔助企業(yè)創(chuàng)造價值的意識，導(dǎo)致財務(wù)基本不能為業(yè)務(wù)活動提供有價值的信息。第二，部分國有集團子公司會計沒有定期將應(yīng)收賬款逾期明細發(fā)送給業(yè)務(wù)部門，沒有定期催促業(yè)務(wù)部門向客戶催債，對逾期客戶的銷售合同或發(fā)貨進行審批時，未充分考慮應(yīng)收賬款逾期情況，導(dǎo)致企業(yè)資金被占用。由于財會人員缺乏對整體業(yè)務(wù)流程的深度了解，未深度融合業(yè)務(wù)和財務(wù)，有時雖有參與業(yè)務(wù)前端，但并不能從輔助企業(yè)創(chuàng)造價值角度提出高效的專業(yè)化建議。第三，部分國有集團子公司財會人員沒有對每一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)做精確的盈利性和多維度分析，導(dǎo)致提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，財務(wù)信息支撐不足，不能滿足企業(yè)科學(xué)決策需求。財會人員未系統(tǒng)形成與該企業(yè)自身特點相適應(yīng)的管理會計工具的具體操作規(guī)范，在一定程度上限制了管理會計在國有集團子公司的應(yīng)用。第四，知識型員工是價值創(chuàng)造的最重要決定因素，然而部分國有集團子公司受企業(yè)規(guī)模及盈利情況限制，對高端復(fù)合型管理會計人才的吸引力較弱。

四、加速管理會計應(yīng)用于國有集團子公司的對策

（一）加強管理層對管理會計的認識

國有集團子公司管理層對管理會計的認識及重視程度直接影響著管理會計體系建設(shè)及其在企業(yè)中的有效應(yīng)用，并且管理層主導(dǎo)并推動應(yīng)用管理會計，具有以下天然優(yōu)勢：全局性、全員性、全覆蓋[3]。因此，應(yīng)充分發(fā)揮公司管理層在管理會計應(yīng)用中的主體作用。

首先，建議管理層增強自我學(xué)習(xí)意識，及時更新企業(yè)管理知識，多參加管理會計研究型會議，培育管理會計思維，認識到管理會計的重要性和必要性，將其納入本企業(yè)整體戰(zhàn)略并積極推進其應(yīng)用；重視加強財會人員對業(yè)財融合的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，大力培養(yǎng)管理會計人才。其次，向全體員工推廣管理會計，營造利于管理會計深入應(yīng)用的良好工作環(huán)境和企業(yè)文化。最后，建立行業(yè)優(yōu)秀管理會計案例庫，在集團內(nèi)部進行實踐解析和交流學(xué)習(xí)，并結(jié)合企業(yè)自身實際情況，編制管理會計工具應(yīng)用規(guī)范，加以深入推廣和應(yīng)用，以此讓管理會計思維滲透到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。

（二）建立健全管理會計體系

為深入推進管理會計的有效應(yīng)用，全面提升管理會計工作水平，國有集團子公司應(yīng)建立健全管理會計體系。

首先，應(yīng)根據(jù)自身組織架構(gòu)特點，建立健全能夠滿足管理會計活動所需的由財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)人員組成的管理會計組織體系。有條件的公司可以設(shè)置管理會計機構(gòu)，組織開展管理會計工作。其次，建立與管理會計建設(shè)和實施相關(guān)的價值創(chuàng)造模式、管理模式等，選擇適用的管理會計工具方法。再次，應(yīng)根據(jù)管理模式確定責(zé)任主體，明確各層級及各層級內(nèi)的部門、崗位之間的管理會計責(zé)任權(quán)限，制定實施方案，以落實責(zé)任。最后，國有集團子公司應(yīng)基于管理會計信息等，合理設(shè)計評價體系，評價戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況，并以此為基礎(chǔ)進行考核，完善激勵機制；同時，評估和完善管理會計活動，以持續(xù)改進管理會計應(yīng)用。

（三）優(yōu)化面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)

一方面，國有集團子公司需要結(jié)合自身治理結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點，進行個性化的信息系統(tǒng)搭建，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的有效對接，或?qū)r值鏈各活動集中于統(tǒng)一的信息平臺，確保所有數(shù)據(jù)能夠共享，為管理會計進行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)可透視化和數(shù)據(jù)價值挖掘提供必要前提。另一方面，借助面向管理會計的信息系統(tǒng)，國有集團子公司應(yīng)當(dāng)建立與價值鏈活動對應(yīng)的具有及時性、準(zhǔn)確性和全面性的數(shù)據(jù)庫，形成全新的、完整的產(chǎn)品價值鏈數(shù)據(jù)庫管理模式[4]。管理會計的多維度發(fā)展，決定了積累的精確且全面的業(yè)財融合數(shù)據(jù)必將成為國有企業(yè)經(jīng)營決策的寶貴財富，管理會計提供的數(shù)據(jù)信息是企業(yè)內(nèi)部最核心、最細化、最具有使用價值的信息，妥善分析和利用這些數(shù)據(jù)，對國有集團子公司經(jīng)營管理水平提升到更高層面具有重要意義，可提高企業(yè)決策效率，助力企業(yè)抓住市場先機。

（四）重視管理會計人才隊伍的建設(shè)

國有集團子公司需健全管理會計人才隊伍建設(shè)機制。第一，財會人員需具有前瞻性的職業(yè)發(fā)展眼光，不斷開拓管理視野、加大思維深度、拓寬知識廣度，考取管理會計證書，在會計實踐中必須具備“多技能”，需要不斷轉(zhuǎn)換思維，在以財務(wù)會計思維為投資者提供相關(guān)信息的同時，也應(yīng)強化以管理會計思維為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)的意識，加快管理會計應(yīng)用速度。面對基于計算機主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，管理會計是會計人員未來職業(yè)轉(zhuǎn)型的必然舞臺。第二，鼓勵財會人員主動與業(yè)務(wù)部門溝通，參加業(yè)務(wù)探討，加強對業(yè)務(wù)的深度了解。管理層主動征求財會人員對業(yè)務(wù)事項的決策意見，讓其他部門意識到管理會計在公司管理和業(yè)務(wù)發(fā)展中充當(dāng)著重要角色，管理會計與公司各個部門一樣都以持續(xù)創(chuàng)造價值為共同目標(biāo)。這樣，既能解決部門矛盾，得到其他部門及管理層的高度認可，又因管理會計充滿職業(yè)判斷和商業(yè)智慧的個性化和情境化工作而不會被人工智能或計算機取代。第三，通過專項培訓(xùn)及重大業(yè)務(wù)事項的討論和決策，不斷積累管理會計深入應(yīng)用的知識和經(jīng)驗，強化對數(shù)據(jù)的悟性或理解力，提升管理會計人員的實戰(zhàn)能力，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、多技能、善溝通、有遠見、敢擔(dān)當(dāng)又具有管理意識的管理會計骨干，建立長效人才培養(yǎng)機制，以便其能夠深度參與和支持企業(yè)的重大決策，進而挖掘或創(chuàng)造商業(yè)機會。第四，國有集團子公司應(yīng)做大做強企業(yè)規(guī)模，提高對優(yōu)秀管理會計人才的吸引力，通過內(nèi)部提拔或外部招聘方式吸納人才，賦予其相當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限和權(quán)威。第五，完善對管理會計人員的考核機制，并將考核結(jié)果與薪酬待遇、職務(wù)晉升等掛鉤，激發(fā)管理會計人員的積極性。

五、結(jié)束語

綜上，本文主要研究了國有集團子公司管理會計應(yīng)用存在的問題，主要從加強對管理會計的認識、建立健全管理會計體系、優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)、重視管理會計人才隊伍的建設(shè)四方面著手，加速推進管理會計應(yīng)用于國有集團子公司，提高其管理水平，幫助國有集團子公司穩(wěn)定市場地位，促進可持續(xù)性發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)營環(huán)境不斷變化，管理會計的深入應(yīng)用成為必然趨勢，在管理會計應(yīng)用過程中仍存在許多其他問題，本文尚未論述全面，還可以從國有集團子公司的組織架構(gòu)、管理會計職責(zé)權(quán)限設(shè)置和應(yīng)用場景等方面進行更深入的研究和探討，以建立更全面的管理會計體系，制定出更科學(xué)的管理策略，力求更好地利用管理會計這一把利劍來面對當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型趨勢[5]，譜寫國有集團子公司長遠健康和高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。