李玉波

（國家管網集團西南管道有限責任公司，四川 成都 610041）

在國家對運輸行業(yè)大力投資的背景下，我國運輸行業(yè)的運輸方式也更加多元化，包括管道、鐵路、水路、公路、航空運輸等，其中管道運輸主要應用于我國的能源運輸當中，對于石油、天然氣等資源的利用和開發(fā)有著極為重要的作用。然而油氣運輸企業(yè)的運輸價格和運送量都受到有關部門的管控，利潤空間有限。在這種狀況下，企業(yè)要想提高經濟效益，需要從成本控制出發(fā)，深入挖掘成本空間，完善成本管理體系，保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

一、油氣管道運輸企業(yè)開展成本控制的意義

（一）成本控制是企業(yè)提升經營效益的根本路徑

通常來說油氣管道運輸企業(yè)的資金和規(guī)模較大，但受到有關部門的管控，利潤空間有限，因此成本控制是保證企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。成本控制是全員參與、全方位、全過程開展的一種成本管理手段，對企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)化管理，覆蓋企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)，能合理控制各方面的成本耗費，使企業(yè)實現高效率經營。

（二）成本控制是企業(yè)應對內外壓力的重要保證

油氣管道運輸企業(yè)應對內外部壓力的手段主要包括降低人工成本、減少運輸損耗、優(yōu)化預算管理等。企業(yè)可以采用科學先進的手段，通過現代化的成本控制方法，采取更有效的方式開展成本規(guī)劃，歸集和調節(jié)企業(yè)經營過程中的各項成本費用，保證企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎［1］。

（三）成本控制是企業(yè)發(fā)展的根基

油氣管道運輸企業(yè)可以通過對成本的控制判斷企業(yè)運營中某些環(huán)節(jié)是否出現差錯，或者業(yè)務流程中是否出現成本超額支出等，開展成本控制可以幫助管理者及時發(fā)現企業(yè)運營中存在的問題，及時發(fā)現會計審核或者內部管理中存在的漏洞，及時發(fā)現成本管理中的風險，對成本管理進行優(yōu)化，促進企業(yè)經營目標的實現，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

二、油氣管道運輸企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本管理機制不完善

由于受到傳統(tǒng)管理模式和意識的影響，油氣管道運輸企業(yè)缺乏對成本管理全面現代的認知，在實際操作中，過分強調成本核算的作用，對成本預測、事中預測以及成本考核的管理落實不到位。企業(yè)缺乏完善的成本管理體系，無法對企業(yè)日常運行中的各個環(huán)節(jié)進行控制。此外，部分企業(yè)缺乏完善的成本管理組織機構，成本管控人員配備不足，雖然設立了成本管理小組，但職責界定不清晰，管理缺乏權威性和有效性［2］。

（二）成本預算方法落后

在增量預算法的應用過程中，許多管理人員為了保持現有的預算指標或者獲取更多的預算資金會加大資源的使用，造成資源的浪費或者無效的工作，導致企業(yè)成本的增加。同時，許多管道運輸企業(yè)為了加強對成本的控制，會提出硬性的成本降低要求，使得許多管理者在管道維護方面進行成本的削減，使管道質量無法得到保障，使用年限不斷縮減，形成安全隱患。

（三）冗員問題嚴重

我國許多油氣管道運輸企業(yè)存在冗員的情況，使得企業(yè)人工成本增加，并且人員素質的參差不齊影響了企業(yè)信息化覆蓋的進程。油氣管道運輸企業(yè)存在的隱性失業(yè)情況，不但加大了企業(yè)的人工成本，而且影響了企業(yè)經營的效率。當下，冗員問題嚴重影響了企業(yè)的改造，目前油氣管道運輸企業(yè)正在進行信息化和自動化改造，目的是降低人工成本，提升工作效率。

（四）成本管理目標具有局限性

目前，許多油氣管道運輸企業(yè)所制定的全面成本管理決策方案，其主要控制方向集中在運輸過程中，而且主要是針對各項已經發(fā)生的支出進行管控，對設備利用率不高、運輸效率低下、管輸負荷率低等提升企業(yè)潛在成本的問題不夠重視，全面成本管理并未實現全方位的覆蓋，企業(yè)成本控制仍然有很大的空間。

（五）成本控制信息化滯后

許多油氣管道運輸企業(yè)成本管理所要收集的信息與財務信息存在差別，需要依據新的規(guī)范進行調整和設計。同時，還要拓展信息渠道，收集行業(yè)市場競爭信息。當前我國油氣管道運輸企業(yè)信息化應用水平普遍較低，嚴重影響了企業(yè)應對市場變化的能力，無法滿足新的成本管理方法的需求，缺乏配套支撐系統(tǒng)的建立。

三、油氣管道運輸企業(yè)成本控制體系完善策略

（一）樹立全局成本管理理念

油氣管道運輸企業(yè)在成本控制體系的優(yōu)化過程中，要使企業(yè)員工建立全局理念，開展業(yè)財融合，積極對目標成本管理的方法進行更新，以目標成本作為核心，憑借科學的成本管理手段，對企業(yè)經營的各項成本進行合理管控，為企業(yè)開展成本預算、控制和考核提供數據支持。油氣管道運輸企業(yè)要以國家宏觀經濟環(huán)境為基礎，依托經濟政策，對企業(yè)的經濟活動進行調整和優(yōu)化，加快管道運輸網絡的構建，盡快實現油氣管道互聯(lián)互通。以全局理念為出發(fā)點，企業(yè)要建立事前預測、事中控制、事后考核的全面成本控制體系，保證企業(yè)在進行經濟決策時的準確性，為企業(yè)全面發(fā)展提供保障。

（二）構建全面預算管理體系

首先，油氣管道運輸企業(yè)要設立全面預算管理部門，一般由預算管理委員會、預算執(zhí)行以及各個責任部門組成，該部門主要負責預算的編制、落實、考核，為預算管理提供組織基礎，并且可以組織其他部門參與到預算管理當中。其次，利用科學的預算手段，提高預算方案與企業(yè)實際情況的匹配度。在進行預算的編制時，要利用彈性預算、零基預算、滾動預算等多種方法，把成本涉及的各個項目、設備使用的效率等連接起來，將項目變動與預算的落實有效對接，保證預算的科學性。再次，建立預算管理績效評估體系，企業(yè)可以以年度為單位，對每一年預算方案執(zhí)行情況進行考核，對績效指標進行合理設置，保證預算約束和激勵效果的發(fā)揮。最后，要對預算管理的過程進行全面監(jiān)督。油氣管道運輸企業(yè)內部審計部門要對預算控制情況進行動態(tài)監(jiān)督，以日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結合的方式開展監(jiān)督工作，避免監(jiān)管不力的情況發(fā)生。

（三）控制人工成本

油氣管道運輸企業(yè)的管理人員要從自動化程度、運輸量、管道長度等角度，對企業(yè)員工的數量進行控制，避免人員的不斷增加，并且管理者要依據企業(yè)在工資、福利、補貼等方面的相關標準，對人員的工資進行全面的規(guī)劃。人事部門要根據企業(yè)的實際狀況，建立完善的績效評估體系，對員工的專業(yè)素質進行考核，對績效考核不合格的員工進行處罰。相關部門要對工資分配方案進行審核，對加班費等費用進行嚴格的審批。

（四）做好節(jié)能降耗

首先，要對運輸方案進行事前預測，選擇最佳的方案，有關部門要進行可行性分析，將多個方案的落實基礎與資源消耗進行對比，對企業(yè)實際狀況進行考量，選擇成本最低的方案，盡量節(jié)約能源，降低損耗，嚴格控制輸差損耗率。其次，要積極更新運輸工藝，對能源消耗較高的設備進行更新，保證管道運輸的速度和效率。最后，要對員工的節(jié)能降耗意識進行培訓，將能源的降低和消耗的節(jié)約納入績效考核當中，提高各層級員工降低成本的主動性。

（五）建立信息化成本控制系統(tǒng)

企業(yè)要對成本控制進行信息化管理，采用ERP系統(tǒng)進行成本管理，對存貨的保管、成本預算控制、固定資產登記、庫存商品的領用等都建立相應的系統(tǒng)模塊進行管理。設立專業(yè)人員對成本進行核算，將與開發(fā)項目有關的數據錄入信息系統(tǒng)當中，進行分類整理，從而確定項目成本。企業(yè)領導者通過ERP系統(tǒng)完成數據的審核，根據成本核算人員、人力資源部門以及相關部門提供的成本匯總表，完成成本賬務處理。同時，企業(yè)要根據自身成本核算需求，與軟件廠商對系統(tǒng)、軟件和程序進行優(yōu)化，實現數據分享和調用，為企業(yè)成本核算工作提供技術支持，對現實成本和計劃成本進行分析比較，為成本分析和控制提供數據依據，這不僅可以有效地管理成本，還可以對企業(yè)經營流程進行調整，提高生產效率。

四、結語

油氣運輸企業(yè)必須革新自身成本管理理念、對人工成本進行控制，實現節(jié)能降耗，建立完善的預算管理體系和信息化系統(tǒng)，從成本管理的多個維度來健全全面成本管理體系，將企業(yè)成本管理從粗放轉向精細，推進企業(yè)成本管理實現現代化、信息化，從而提高企業(yè)成本控制水平，進而推動企業(yè)實現經營效益最大化的目標。