陳媛

派誰去守舊城門

不久前，筆者在一個(gè)咨詢項(xiàng)目中參與A公司未來五年規(guī)劃的制訂工作，A公司未來五年的業(yè)績(jī)目標(biāo)為銷售額8億元，公司員工規(guī)模擴(kuò)充到800人，但在向下層層分解時(shí)，出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)。爭(zhēng)執(zhí)的原因是為了達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，人員必須配齊，尤其是銷售人員，但目前的HR團(tuán)隊(duì)表示，這個(gè)目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，不僅是團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、專業(yè)度都相對(duì)較弱，HR也沒有技術(shù)過硬的領(lǐng)頭羊。針對(duì)這樣的矛盾，我們梳理出了兩個(gè)問題：

問題一：你認(rèn)為8億的業(yè)績(jī)目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，還是人數(shù)達(dá)800人更容易實(shí)現(xiàn)？

A公司現(xiàn)場(chǎng)20多位中高管一致認(rèn)為是前者更容易實(shí)現(xiàn)。

問題二：目前公司中高管投入在市場(chǎng)銷售上的時(shí)間多，還是投入在招聘人才上的時(shí)間多呢？

A公司現(xiàn)場(chǎng)90%中高管認(rèn)為投入在市場(chǎng)銷售上的時(shí)間多。

通過進(jìn)一步問詢我們發(fā)現(xiàn)，在A公司，更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)大家投入的時(shí)間反而比較多，而較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)反而被忽略了。當(dāng)問到“目前人力資源部的負(fù)責(zé)人，能排進(jìn)公司高管的Top5嗎”，大家陷入了沉思，因?yàn)樵撠?fù)責(zé)人是剛剛從其他職能部門調(diào)過來的，而且加入公司剛滿一年。

原來問題的根源正是出在人力資源部的負(fù)責(zé)人身上。

這就好比有一座方形城池，東、南、西三面的城墻高大、城樓堅(jiān)固，只有北面城墻低矮破舊、城樓難守易攻。當(dāng)強(qiáng)敵從四面圍攻，此時(shí)，有甲乙丙丁四員大將，甲實(shí)力最強(qiáng)，乙次之，丙再次之，丁最弱，如果你是總指揮，你將如何排兵布陣，迎接守城之戰(zhàn)呢？相信大多數(shù)人都會(huì)說，當(dāng)然是派能力最強(qiáng)的甲去守衛(wèi)北面了，因?yàn)楸泵嫦喈?dāng)于城池的命門，一旦被攻破，整個(gè)城池便將失守。

同樣，員工是公司最大的資產(chǎn)，人才才是確保公司戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根本，對(duì)人才的有效管理是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從對(duì)市場(chǎng)銷售的投入轉(zhuǎn)向人才招聘的投入，除了理念上的轉(zhuǎn)變，還需要一位實(shí)力雄厚的人力資源負(fù)責(zé)人。

那么如何尋找優(yōu)秀的CHO？在這里，筆者建議采取先內(nèi)后外的方式，尋找和鎖定合適的CHO人選。

吉姆·柯林斯曾說過：“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從內(nèi)部培養(yǎng)，而不是空降兵。”內(nèi)部選拔的CHO往往成功率更高。這是因?yàn)樗麄兙哂刑烊坏膬?yōu)勢(shì)，他們更能認(rèn)同公司文化，更能獲得內(nèi)部認(rèn)同，而且也更容易被識(shí)別。對(duì)此，建議利用以下三大途徑開啟CHO尋找之旅。

途徑一：從Top5的高管中選拔

提出此建議時(shí)，企業(yè)家的第一反應(yīng)通常是充滿顧慮，因?yàn)槟切┲匾膷徫簧倭薚op5高管不行，比如讓銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)去做人力資源總監(jiān)，那公司的銷售業(yè)績(jī)很可能會(huì)馬上下降，市場(chǎng)份額也會(huì)隨之降低，這萬萬不可呀！同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)家也認(rèn)為沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的高管很難勝任CHO一職。

其實(shí)，從角色定位來看，人力資源的負(fù)責(zé)人作為戰(zhàn)略伙伴承接的第一條就是成為業(yè)務(wù)大師，因此他們首先具備的就應(yīng)該是了解業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)伙伴。因此，從業(yè)務(wù)部門中尋找是內(nèi)部產(chǎn)生人力資源負(fù)責(zé)人的最有效途徑，他可能是公司的生產(chǎn)一把手、銷售一把手，甚至可能是研發(fā)一把手等。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)認(rèn)清態(tài)勢(shì)，當(dāng)現(xiàn)有的組織能力建設(shè)和人力資源管理問題的重要性和急迫性都已經(jīng)超過了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)開展存在的問題時(shí)，組織能力建設(shè)與業(yè)務(wù)的發(fā)展將不是互相對(duì)立的關(guān)系，而選擇一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源負(fù)責(zé)人，幫助企業(yè)家打造強(qiáng)大的組織能力，能夠幫助企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。

為了從內(nèi)部高管中選拔優(yōu)秀的CHO，企業(yè)可以遵循以下做法：

1.高度重視人力資源的價(jià)值；

2.要舍得讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)型為CHO；

3.為高管向CHO的轉(zhuǎn)型提供足夠的支持。

企業(yè)家若是擔(dān)憂高管們?cè)谌肆Y源方面存在專業(yè)短板，只要為其配備專業(yè)的人力資源經(jīng)理這個(gè)問題就迎刃而解了。實(shí)踐中，有些高管擔(dān)任了CHO之后，反而促使業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)管理上了一個(gè)新臺(tái)階。

途徑二：培養(yǎng)有業(yè)務(wù)思維的職能人員

有些公司總是想著從外部引進(jìn)一位經(jīng)驗(yàn)豐富又有大廠經(jīng)歷的人力資源高管，殊不知空降高管的存活率只有5%左右，并且空降的成本及前期適應(yīng)時(shí)間對(duì)比內(nèi)部成長(zhǎng)來說不分伯仲。拉姆·查蘭指出，“那些表現(xiàn)出色的CHO具有一些共通的杰出品質(zhì)：他們?cè)阡N售、服務(wù)、制造或財(cái)務(wù)等部門工作過”“越來越多的企業(yè)在選擇CHO時(shí)，未必會(huì)選傳統(tǒng)人力資源業(yè)務(wù)中級(jí)別最高的，而是會(huì)青睞那些懂業(yè)務(wù)、有一線管理經(jīng)驗(yàn)的人”。實(shí)際上，我們可以從現(xiàn)有的職能人員（可以是HR，也可以是其他職能人員）中，選拔具有業(yè)務(wù)思維的潛力員工，通過以下兩種方法將其培養(yǎng)成優(yōu)秀的人力資源負(fù)責(zé)人。

●在各業(yè)務(wù)部門間輪崗

從職能部門脫穎而出的優(yōu)秀人才，對(duì)業(yè)務(wù)的了解有所欠缺，而熟悉業(yè)務(wù)的最佳方式，是深入業(yè)務(wù)部門，走進(jìn)一線，去業(yè)務(wù)部門輪崗。通過輪崗，可以強(qiáng)化溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為做好人力資源負(fù)責(zé)人打牢基礎(chǔ)。通過輪崗，還可以了解業(yè)務(wù)，掌握各部門的人力資源現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)是否敏捷、部門間溝通是否順暢、人員編制是否合理、人才培養(yǎng)是否得到重視，以此可以更好地開展管理工作。

●CEO擔(dān)任內(nèi)部導(dǎo)師

CEO親自為選拔出來的人力資源負(fù)責(zé)人擔(dān)任導(dǎo)師，提供更多參與業(yè)務(wù)討論的機(jī)會(huì)，比如參與戰(zhàn)略研討，高管會(huì)議，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型決策、企業(yè)重組、并購等重大經(jīng)營(yíng)決策過程的討論會(huì)議等，擴(kuò)大他們的業(yè)務(wù)接觸面，幫助他們從單純的支持配合服務(wù)型人才轉(zhuǎn)型到了解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的政委。

途徑三：選拔具有領(lǐng)導(dǎo)力的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)

很多公司把人力資源崗位定義為專業(yè)性很強(qiáng)的崗位，認(rèn)為不是專業(yè)科班出身的人做不好。其實(shí)，人力資源崗位首先是領(lǐng)導(dǎo)崗，其次才是專業(yè)崗。專業(yè)性工作需嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的思維能力和探索精神，長(zhǎng)期聚焦于某一領(lǐng)域的深度研究和實(shí)踐，而領(lǐng)導(dǎo)性工作需要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠有效地調(diào)度人和資源，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)（見表1）。

怡安翰威特對(duì)全球領(lǐng)先企業(yè)的45位CHO的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過一半的CHO都是非人力資源專業(yè)出身，而且約三分之一的CHO在擔(dān)任該職務(wù)前并沒有人力資源管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。那么如何將具備領(lǐng)導(dǎo)力但沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的人員培養(yǎng)成為優(yōu)秀的人力資源負(fù)責(zé)人呢？筆者認(rèn)為大致有兩種路徑：

●進(jìn)修商學(xué)院

多數(shù)業(yè)務(wù)人員都有理工科背景，他們具備較好的領(lǐng)導(dǎo)力潛能，可以通過讀MBA迅速完成對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)、金融、市場(chǎng)等商業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)。通過在商學(xué)院的學(xué)習(xí)不僅可以幫助他們開拓視野、培養(yǎng)系統(tǒng)的人力資源管理能力，也可以從外部視野、跨行業(yè)、跨專業(yè)的領(lǐng)域幫助他們提升組織意識(shí)。

●通過外部專業(yè)教練提升專業(yè)度

通過主動(dòng)尋找并參與人力資源管理的高端組織或協(xié)會(huì)，尋找并邀請(qǐng)成功的CHO或經(jīng)驗(yàn)豐富的資深顧問作為自己的外部導(dǎo)師或教練，通過學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)的理論、成熟的經(jīng)驗(yàn)以及解決問題的思維方式等，更加從容地面對(duì)新的領(lǐng)域和新的問題，通過自身的學(xué)習(xí)和實(shí)戰(zhàn)，真正為組織創(chuàng)造價(jià)值。

內(nèi)部提拔的人力資源負(fù)責(zé)人，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能、豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、良好的群眾基礎(chǔ)，只要通過高效方式提升自己的專業(yè)素質(zhì)，就可以為組織打造更全面的管理能力。

作者 德銳咨詢合伙人