劉軍鋒

案例

H公司是目前國內(nèi)已建成投產(chǎn)規(guī)模最大的煤制烯烴示范企業(yè)。2020年，公司對組織機構(gòu)和人員進行進一步整合優(yōu)化，對職能部門定員也進行了相應(yīng)調(diào)整，使經(jīng)營管理序列中的中層管理人員占17.5%，基層管理人員占28.5%；專業(yè)技術(shù)序列中，具備中級及以上職稱實行聘任制的人員占31.5%。

在績效考核方面，公司實行分類、分級管理，部門按月考核，員工按年度考核。

在組織績效考核指標及權(quán)重方面，以公司總部下達的生產(chǎn)經(jīng)營指標為“確保目標”，以公司近三年最優(yōu)指標作為“力爭目標”。設(shè)計總權(quán)重100%，對不同單位相互掛鉤，主要生產(chǎn)單位考核指標由產(chǎn)量、物耗能耗、成本指標、設(shè)備管理指標、生產(chǎn)管理指標、安全與環(huán)保指標等組成；輔助生產(chǎn)單位40%的權(quán)重與生產(chǎn)單位平均考核系數(shù)掛鉤，60%權(quán)重考核本單位各項指標；職能部門40%的權(quán)重與輔助生產(chǎn)單位平均系數(shù)掛鉤，通用考核指標為30%，專業(yè)管理考核指標為30%。單位考核系數(shù)為單位月績效獎金核算提供依據(jù)。

在員工績效考核指標及權(quán)重方面，根據(jù)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作人員的崗位性質(zhì)和工作特點進行分類考核。三支隊伍對應(yīng)的業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標權(quán)重有所差異。年底采用全員民主評議考核，得分90—100分的為較好（A檔），得分60—89分的為一般（B檔），得分59分及以下的為較差（C檔），同時限制三檔比例。員工績效考核結(jié)果作為員工基本薪酬晉檔的依據(jù)——連續(xù)三年評為A檔的，次年1月起基本薪酬獎勵1檔；當年考核為A檔的，年終績效獎金上浮10%；當年考核為C檔的，年終績效獎金下浮10%。

機制雖好，落地卻難

可以看出，H公司已經(jīng)建立了相對完善的績效考核體系，但是在實際操作中卻遇到難以落地的窘境，沒能達到理想的效果。具體表現(xiàn)為：

●只重視短期考核，忽視戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向

H公司在制訂績效考核指標時，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標導(dǎo)向不明確；完成績效獎金的分配，對公司經(jīng)營目標的完成沒有實際意義，對職能部門的考核只是為了完成公司總部提出的工作任務(wù)和要求；員工績效考核只有一次年度考核，對于中基層管理人員也缺乏任期（聘期）內(nèi)工作業(yè)績對部門績效貢獻的綜合評定。

●未體現(xiàn)差異化指標，評分難以保證公平

9個職能部門的考核指標未體現(xiàn)出不同部門工作的難易程度之分，考核結(jié)果也未能適當拉開差距，導(dǎo)致考核人照顧“兄弟部門”的情況時有發(fā)生；員工績效考核指標設(shè)計忽略了不同工作崗位的差異性，雖然三支隊伍設(shè)計的考核權(quán)重有所不同，但是對部門之間不同崗位和同一部門不同崗位的考核指標設(shè)置也未體現(xiàn)出差異性，致使個人績效與部門績效脫節(jié)；關(guān)鍵崗位和輔助崗位相比，考核結(jié)果難免會落入“干得越多，錯得越多”的怪圈。

●考核程序不完善，考核結(jié)果易受主觀影響

對于人數(shù)較少的部門，考核時容易忽略考核程序，出現(xiàn)主要領(lǐng)導(dǎo)一人說了算的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工績效評分過高或者過低，這樣的考核結(jié)果不能成為對員工實際業(yè)績水平的真實評價。在考核過程中，部分老員工還是考核者的前輩或者前領(lǐng)導(dǎo)，于是打分時受人情、面子等因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀乃至無效，達不到制度設(shè)計時對民主評分的要求。

●考核結(jié)果運用不當，未發(fā)揮引導(dǎo)作用

為了追求表面上的“和諧”，績效考核過程往往是一團和氣。于是就出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：員工績效考核完成以后，績效獎金仍是按照相同崗位的責(zé)任系數(shù)來進行分配，這樣的考核結(jié)果沒有太多參考價值。這種績效考核“下不去手”“不痛不癢”等不良現(xiàn)象，為公司帶來了不可預(yù)測的負面影響。

職能部門績效考核為什么難落地？這與職能部門的工作性質(zhì)和特點不無關(guān)系。

首先，職能部門的工作難監(jiān)控。企業(yè)職能部門是管理部門，其職責(zé)是為生產(chǎn)單位提供管理、服務(wù)和支持，工作內(nèi)容多樣、繁雜，量化指標較少；職能部門本身不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，工作的重點是通過管理手段干預(yù)，促進企業(yè)辦事效率、發(fā)展質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；各職能部門承擔著不同的角色，不同部門之間工作內(nèi)容、工作頻次無法統(tǒng)一比較，差異性較大，績效結(jié)果顯性化差；工作多為在某一特定時間內(nèi)完成某項具體任務(wù)，其考核指標具有過程性控制指標屬性，不易實時監(jiān)控。

其次，職能部門的績效考核難以做到客觀。一般的生產(chǎn)單位、業(yè)務(wù)部門能夠比較容易提煉可量化的KPI指標，其考核過程類似于做“選擇題”；而職能部門的定位決定了其考核指標多為定性指標，數(shù)據(jù)收集較為困難，考核過程類似于做“主觀題”，評分結(jié)果會因為考核者的不同而失去可比性和客觀性。

然而，職能部門又是企業(yè)當中難以分割的一部分：沒有對職能部門的考核，就難以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營指標的實現(xiàn)；沒有對職能部門的考核，將無法從雜、亂、多的工作中提煉重點，明確職責(zé)，落實責(zé)任；沒有對職能部門的考核，將無法體現(xiàn)職能部門“以管理導(dǎo)向為業(yè)務(wù)部門提供支持”的宗旨，無法反映工作業(yè)績、發(fā)現(xiàn)問題所在，也就難以調(diào)動員工工作積極性，難以促進管理的改善。

六舉措提升績效考核適用性

基于問題找出路。H公司以常用績效考核方法為基礎(chǔ)理論，研究出六個方面的改進措施。

●調(diào)整考核指標體系，突出差異化分類考核

組織考核指標設(shè)置要根據(jù)公司的管理短板，從階段性目標中提煉重點指標，合理設(shè)置績效貢獻（核心因素）、費用控制（必要因素）、業(yè)務(wù)規(guī)范（基礎(chǔ)因素）、服務(wù)和支持的協(xié)作滿意度評價等多維度差異化考核指標及權(quán)重。自2021年以來，在“碳達峰、碳中和”的新發(fā)展趨勢下，H公司作為“吃煤”大戶，受到“能耗雙控”的政策影響，更要有針對性地設(shè)置能夠增強企業(yè)應(yīng)對新市場環(huán)境不確定性問題的適應(yīng)性指標。

同時，員工績效考核指標要按照經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員類別，分別制訂考核指標和權(quán)重，既要有利于促進個人績效指標的提升，也要有利于促進部門績效指標的提升。例如，在國有企業(yè)深化改革三年行動的大背景下，要進一步強化影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素考核，對員工績效考核指標從以下兩個方面進行修正：一方面，經(jīng)營管理人員績效考核指標要突出重素質(zhì)、重能力、更重業(yè)績，一個部門的業(yè)績目標是要靠人來完成的，目標能否實現(xiàn)最終取決于員工的工作能力和團隊協(xié)作程度、團隊執(zhí)行力度。另一方面，公司不斷更新信息管理系統(tǒng)，因此，考核內(nèi)容也應(yīng)該相應(yīng)增加信息系統(tǒng)運維和技能提升指標，督促員工學(xué)習(xí)新知識，強化績效考核的學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能。

●實行定期與任期考核，使組織績效與個人績效同步提升

原有的員工績效考核制度，側(cè)重對當期結(jié)果的考核，對持續(xù)改善部門經(jīng)營管理短板的考核引領(lǐng)作用發(fā)揮不充分。而對不同人員類別實行定期與任期（聘期）相銜接的考核制度，可以使任期（聘期）內(nèi)組織績效和個人績效相統(tǒng)一，引導(dǎo)公司上下更注重過程管理。建議對中層管理人員實施任期考核，在一個任期內(nèi)的考核應(yīng)包括任期內(nèi)的本部門年度業(yè)績情況、個人綜合素質(zhì)（包括管理能力、個人品質(zhì)等）、部門滿意度測評（服務(wù)和支持評價、協(xié)作對象互評等）、附加分值（含專業(yè)考核聯(lián)責(zé)、個人原因等）等全方位考核指標，正確評價其在任期內(nèi)個人績效和部門績效是否同步提升；對專業(yè)技術(shù)人員采用年度考核加聘期評價的方式，綜合評定聘期內(nèi)業(yè)績貢獻，將綜合評價結(jié)果作為續(xù)聘或者解聘的重要參考，打破原來一聘“終身制”的格局，完善“能上能下”的用人機制。

●考核系數(shù)聯(lián)掛，增強績效評價內(nèi)外部公平性

績效考核評分難公平主要表現(xiàn)為部門之間員工評分不公平和部門內(nèi)部員工評分不公平兩種情況。H公司原來的績效考核制度中，對部門內(nèi)部員工考核結(jié)果限定三檔比例，這一規(guī)定顯得過于剛性。要解決這一問題不難，只需將考核結(jié)果以數(shù)值計分與描述評價相結(jié)合的方式體現(xiàn)出來。對于數(shù)值計分法，可以采用“比例分布法”“差額分布法”等方法，通過強制拉開最高分和最低分的差距，來反映員工的真實工作績效，使得關(guān)鍵崗位和輔助崗位有一定的可比性，打破同職級之間薪酬分配的“高水平”大鍋飯，增強考核的客觀性和公平性。而要解決部門員工之間評分不平衡的問題，建議利用職能部門考核得分和職能部門數(shù)量、員工考核得分和員工數(shù)量等數(shù)據(jù)，采用數(shù)學(xué)模型處理，引入考核系數(shù)核算方法，對不同部門和不同崗位之間進行平衡，從而使雙方之間存在可比性。

●規(guī)范績效考核程序，減少主觀因素導(dǎo)致的誤差

績效考核本身是由人來操作的，這也就意味著，無論多么嚴密的程序，在操作過程中都難免會產(chǎn)生誤差，這種誤差在一定程度上會對組織和個人產(chǎn)生潛在的危害。要降低這種誤差，一是在考核前開展關(guān)于績效考核模型、管理工具和方法的專題培訓(xùn)，最大限度地降低認知差異帶來的誤差；二是運用行為評級量表法、比較法、關(guān)鍵事件法等多種辦法，套用驗證考核結(jié)果的客觀性。

采用評級量表法，用精確的描述、可靠的數(shù)據(jù)客觀評價，通過查看職能部門的工作業(yè)績和工作缺陷記錄，被考核者的工作記錄或工作日志，以及其他足以證明被考核者工作實施的依據(jù)，如述職報告、特殊人才貢獻、新聞媒體的報道等，來反映工作效果。

采用序列比較法，按同一維度指標一一對比，多維度排序序號相加，進行整體排序，來控制并消除主觀因素影響，減少人為因素帶來的誤差，使考核結(jié)果相對客觀、公正。

收集并識別考核期內(nèi)關(guān)鍵事件信息資料，分類、歸納總結(jié)出被考核者的工作績效和行為評價，采用關(guān)鍵事件來驗證考核結(jié)果。

考核結(jié)果公布后，更應(yīng)該建立明確的申訴流程，以降低考核中產(chǎn)生的矛盾和誤差。

●科學(xué)運用考核結(jié)果，發(fā)揮績效激勵的約束作用

績效考核結(jié)果的運用應(yīng)做到“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。一方面，組織績效考核結(jié)果的應(yīng)用要與公司經(jīng)營業(yè)績和管理目標的完成情況掛鉤，強化效益決定收入的理念，實行工資與效益聯(lián)動的辦法。另一方面，要深度運用員工績效考核結(jié)果。

一是把員工考核結(jié)果與個人收入分配有效結(jié)合起來，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用和激勵作用。例如，完善原有薪酬考核晉檔政策，增加基本薪酬降檔內(nèi)容，員工績效考核結(jié)果當年為C檔的，可進行績效談話，次年1月起應(yīng)當降低基本薪酬檔次；對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為C檔的員工，可調(diào)整崗位，基本薪酬降級降檔，做到基本薪酬檔次動態(tài)調(diào)整?？冃И劷饍冬F(xiàn)分配可根據(jù)考核結(jié)果適當上下浮動一定比例，體現(xiàn)優(yōu)劣差別，完善收入“能增能減”機制。

二是要把考核結(jié)果與員工職業(yè)成長有效結(jié)合起來，作為優(yōu)化人才隊伍建設(shè)的依據(jù)。例如，把績效考核結(jié)果作為中基層經(jīng)營管理人員、聘任制專業(yè)技術(shù)人員選拔、解聘的重要參考，完善“能上能下”機制。對于多次調(diào)整崗位考核結(jié)果仍為C檔的員工，應(yīng)當市場化退出，完善員工“能進能出”機制。

三是通過績效找差距、促提升。關(guān)注員工績效過程管理，準確記錄員工對考核過程提出的不同意見或建議，通過考核指標上的差距，尋找管理目標上“為什么有差距”的原因，促進組織績效和員工績效的雙提升。

●借助信息化系統(tǒng)，強化檔案管理

將員工績效考核信息及時錄入人力資源信息系統(tǒng)，強化考核檔案管理，與績效考核系統(tǒng)做到有效集成，消除信息孤島，以更加方便、快捷、高效的方式提供組合邏輯查詢，為優(yōu)化績效考核體系提供可靠的信息支撐。

對員工實施績效考核的目的在于督促員工工作績效、綜合素質(zhì)的持續(xù)提高，以便更好地為企業(yè)服務(wù)；對職能部門實施績效考核，目的在于促進職能部門工作改進和績效提升，進而推動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)在實施績效考核過程中，出現(xiàn)問題是不可避免的，但不能因此而不敢創(chuàng)新。在實際操作中，公司的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，企業(yè)要根據(jù)自身實際，選擇適合自己的績效考核方案。

作者單位 中天合創(chuàng)能源有限責(zé)任公司化工分公司