孫曉平

在管理實踐中，一些企業(yè)的首席執(zhí)行官（以下簡稱“CEO”）經(jīng)常被以下問題困擾：公司制定的目標(biāo)每年都達不成，或者勉強達成，也令經(jīng)營者心力交瘁，好像公司的經(jīng)營目標(biāo)只是他一個人的事情，其他人還是按部就班地在慣性推動下往前走；公司確定的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理聚焦點，最終都被湮沒在日常工作中；而當(dāng)你想要明確目標(biāo)、厘清事情的責(zé)任劃分時，各部門之間又開始推諉扯皮；最常見的問題，就是員工為了完成某個績效目標(biāo)，行為、動作嚴(yán)重偏離初心……

以上種種，實際上都是因為對目標(biāo)管理的本質(zhì)認(rèn)識不清所導(dǎo)致的。

目標(biāo)管理不是秘籍是基本功

目標(biāo)管理理論（簡稱“MBO”），是現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克在其1954年的著作《管理的實踐》中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

所謂企業(yè)，就是一群人組織起來完成共同的目標(biāo)。從這個意義上來講，目標(biāo)管理是一家企業(yè)最核心、最基本的工作，事實上也是迄今為止一直深深困擾著無數(shù)企業(yè)CEO和管理者的事。

于是，他們外出取經(jīng)，學(xué)經(jīng)驗，對標(biāo)桿，上下求索；然后，平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR），以及制定策略計劃與執(zhí)行管理目標(biāo)的OGSM等概念與工具開始輪番流行。CEO們寄希望于通過某個絕佳的工具或信息系統(tǒng)就能高效快速地解決問題，但這就跟習(xí)武一樣，沒有所謂的絕招、秘籍和神功，真正的高手是那些基本功無比扎實的人，而在人力資源管理領(lǐng)域，目標(biāo)管理就是那個基本功。

當(dāng)然，不管是BSC、OKR還是OGSM，都可以幫助我們修煉出“目標(biāo)管理”的基本功。事實上，這些工具雖然在邏輯和形式上有所差異，且這些表象上的差異又被各種培訓(xùn)機構(gòu)或講師炒作、放大，甚至被用來當(dāng)作矛與盾，相互攻擊，但它們實際上有著本質(zhì)的相同點——所有管理工具，都是在解決目標(biāo)管理中的“定性、定量”和“拆解、對齊”問題。

這里面有兩個關(guān)鍵點，一是目標(biāo)管理中的“定性”和“定量”是耦合關(guān)系，二者不可分割；二是任何目標(biāo)管理工具，其核心目的都是幫助團隊實現(xiàn)目標(biāo)的“拆解”和“對齊”。

“定性”和“定量”的耦合關(guān)系

先來看第一點，關(guān)于目標(biāo)管理中“定性”和“定量”的耦合關(guān)系，意思是說其中既有定性描述，也有定量指標(biāo)，且兩者之間有充分的邏輯關(guān)聯(lián)。結(jié)合咨詢實踐我們發(fā)現(xiàn)，近年流行的目標(biāo)管理工具，無論是平衡計分卡、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，還是制定策略計劃與執(zhí)行管理目標(biāo)的OGSM，都具備這一特點（見表1）。

所以，目標(biāo)管理就是從“定性”和“定量”兩個角度對“目標(biāo)”進行描述。所謂“定性”目標(biāo)，本質(zhì)上就是回答這樣一個問題：到期末，我希望成為什么樣子或達成什么目標(biāo)？而所謂“定量”目標(biāo)，本質(zhì)上是在回答另外一個問題：到期末，我通過哪些客觀標(biāo)準(zhǔn)知道自己期待的樣子和狀態(tài)已經(jīng)達成了？

舉例來說，一家企業(yè)提出“打造極具影響力和讓人驚喜的APP”，那么這就是目標(biāo)中“定性”的部分，它所表達的是狀態(tài)、樣貌；而“APP的排行名次”“APP的下載量”“APP的日活用戶數(shù)”“APP付費訂閱/續(xù)訂比例”等指標(biāo)，就是目標(biāo)管理中“定量”的部分，是客觀可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)的“拆解”和“對齊”

關(guān)于目標(biāo)管理本質(zhì)的第二點，我們首先要明白，何為目標(biāo)的“拆解”和“對齊”（見圖1）。

所謂“拆解”，可以分為時間維度和空間維度。時間維度，是指將長期目標(biāo)拆解成中期目標(biāo)，中期目標(biāo)要拆解成年度目標(biāo)，年度目標(biāo)要拆解成季度任務(wù)，季度任務(wù)要拆解成月度計劃，以此類推；空間維度，是指從公司整體目標(biāo)拆解到部門目標(biāo)，從部門目標(biāo)拆解到團隊目標(biāo)，從團隊目標(biāo)拆解到具體的崗位目標(biāo)。要明白這一點，我們可以看看一個公司是怎樣將整體的中長期目標(biāo)拆解成年度目標(biāo)，再從年度目標(biāo)拆解成季度任務(wù)或部門年度目標(biāo)的（見圖2）。

所謂“對齊”，分為上下對齊和左右對齊。上下對齊是在空間維度的拆解溝通過程中達成共識的；左右對齊則需要跨部門、跨團隊、跨崗位之間真正打通和協(xié)同。實際上，通過對齊實現(xiàn)長期組織目標(biāo)的清晰與共識，是破解企業(yè)普遍存在的“部門墻”“協(xié)作難”問題的一劑良藥。

舉個“左右對齊”的例子：某公司有個年度目標(biāo)是“打造一款功能領(lǐng)先的爆款”，為達成這一目標(biāo)，至少需要產(chǎn)品部、研發(fā)部、采購部、市場部、銷售部等部門的通力協(xié)作。

首先，產(chǎn)品部的目標(biāo)是“深入開展市場和消費者需求洞察，定義產(chǎn)品功能需求”，通過產(chǎn)品策略與需求文檔的方式與其他部門共同完成立項工作；相關(guān)部門再就產(chǎn)品功能、研發(fā)節(jié)點、關(guān)鍵材料、定價與成本、銷售可行性等達成共識。

之后，研發(fā)部與采購部共同配合，按節(jié)點完成產(chǎn)品開發(fā)，在目標(biāo)成本前提下，保證產(chǎn)品功能質(zhì)量、外觀及易用性。

在產(chǎn)品開發(fā)到一定階段時，市場部就自己的目標(biāo)“通過全面整合的營銷渠道，提升產(chǎn)品聲量，持續(xù)助力銷售達成”，提前開始布局產(chǎn)品的推廣。最后就是銷售部門完成產(chǎn)品既定銷售目標(biāo)，為公司實現(xiàn)價值變現(xiàn)。

需要注意的是，在進行目標(biāo)拆解時，要重點關(guān)注某一個整體目標(biāo)是否被相關(guān)部門完整承接，以及相關(guān)部門對各自的責(zé)任和價值是否有清晰的認(rèn)識。這一點在戰(zhàn)略執(zhí)行中至關(guān)重要。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是目標(biāo)管理工具嗎

很多人有這樣的疑問：“我們公司一提到目標(biāo)管理，自然而然就想到關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），它到底是不是目標(biāo)管理工具？”實際上，我個人并不認(rèn)為KPI是完整的目標(biāo)管理工具，因為它忽略了目標(biāo)中“定性”的部分，只追求關(guān)鍵結(jié)果的量化指標(biāo)，這也是導(dǎo)致KPI被質(zhì)疑的核心原因。一旦你執(zhí)著于KPI的唯“量化指標(biāo)”“數(shù)據(jù)結(jié)果”本身，再加上與考核激勵的強關(guān)聯(lián)，就很容易讓身背KPI的責(zé)任者忽略目標(biāo)背后的意圖、意義和追求的價值，最后導(dǎo)致工作行為偏離真正的方向。

舉例來說，某公司市場部門身上背著一項KPI：公眾號粉絲數(shù)。為達成這個指標(biāo)，市場部門設(shè)計開展了一系列工作，包括促銷誘導(dǎo)粉絲關(guān)注、通過外包團隊運作增粉等。結(jié)果促銷誘導(dǎo)方案讓客戶對公司品牌及定價產(chǎn)生了負(fù)面印象；外包團隊增粉則是加了一批大學(xué)生，完全不是公司的目標(biāo)客戶。這就是唯數(shù)字化的KPI指標(biāo)帶來的典型錯誤引導(dǎo)。該公司市場部門完全忘記了“公眾號粉絲數(shù)”背后的意義和價值——做好粉絲運營和關(guān)系互動，同時為公司產(chǎn)品銷售導(dǎo)流。

管理者如何才能不被各種管理概念和工具捆住而困惑焦慮？關(guān)鍵在于是否能夠透過工具抓住目標(biāo)管理的兩個本質(zhì)——定性和定量、拆解和對齊。不管你運用哪個工具，甚至你自己能夠設(shè)計出獨特的方法，只要工具或方法能夠滿足上述兩點要求，解決這兩個本質(zhì)問題，你就擁有了對自己最有效的“管理實踐”。

一旦你篤信自己的方法抓住了目標(biāo)管理的本質(zhì)，剩下的就是做時間的朋友——在循環(huán)往復(fù)的目標(biāo)管理實踐中，訓(xùn)練和培養(yǎng)組織管理者的目標(biāo)管理意識與能力。

作者 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人