楊昱穎

（南京蘇寧云財信息技術(shù)有限公司，江蘇 南京 210042）

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心進入中國已有近二十年的時間，近年來建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)逐漸增加，根據(jù)《2018 中國財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研報告》顯示，被調(diào)研對象中已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)占比33.8%；企業(yè)規(guī)模5000人以上的參訪者，64.58%已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，其中以民企占比較高，達(dá)到56.50%；近半數(shù)被調(diào)企業(yè)計劃在1-5年內(nèi)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，說明財務(wù)共享服務(wù)中心這一模式得到越來越多企業(yè)的認(rèn)可，財務(wù)共享服務(wù)中心整體規(guī)模不斷擴張。

很多已實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)定位其職能仍是財務(wù)核算，僅是對企業(yè)基本財務(wù)數(shù)據(jù)進行收集、匯總、加工，并未對企業(yè)戰(zhàn)略層面提供支持與幫助，這與傳統(tǒng)的財務(wù)核算職能差異并不明顯，優(yōu)勢也不突出。

大部分企業(yè)希望建立財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)自身財務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)進行決策，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的問題，這就需要利用信息化的工具，收集財務(wù)共享服務(wù)中心在運營中各項大數(shù)據(jù)，進行整理、分析、轉(zhuǎn)化，不斷優(yōu)化、重構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)財務(wù)共享的價值。

從調(diào)研數(shù)據(jù)可以得知，通過財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)實現(xiàn)收效的企業(yè)并不多，今天我們調(diào)研了一家已明顯收效的S企業(yè)，通過對該企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理方式進行分析，研究其快速收效的方法。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心運營中需要關(guān)注的數(shù)據(jù)

在S公司財務(wù)共享服務(wù)中心的研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)組織中的一個支持環(huán)節(jié)，它是作為一個獨立的企業(yè)進行運營管理。以企業(yè)經(jīng)營的思路進行管理，就需要關(guān)注以下方面的數(shù)據(jù)：

（一）效率數(shù)據(jù)

實施財務(wù)共享后，企業(yè)整體效率會得到提升，這是大家都認(rèn)可的。但此處所說的效率數(shù)據(jù)是指實施財務(wù)共享后，在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部，每個單一作業(yè)環(huán)節(jié)在效率上的數(shù)據(jù)，更側(cè)重于自身對信息化工具的利用以及人員技能的提升，它更像是一個財務(wù)服務(wù)公司對自身成本的管理所需要的數(shù)據(jù)。

（二）能力數(shù)據(jù)

能力數(shù)據(jù)相比效率數(shù)據(jù)則更加細(xì)化，是指效率數(shù)據(jù)對應(yīng)到不同的作業(yè)方式的具體體現(xiàn)，主要包含系統(tǒng)能力數(shù)據(jù)和人員能力數(shù)據(jù)，系統(tǒng)能力主要指系統(tǒng)的最低和最高的運行能力，人員能力會具體到人員處理每個事項、在不同時間段的最低和最高處理量。通過對該數(shù)據(jù)的分析，可以更合理的安排系統(tǒng)運行的時間，同時對人員的作業(yè)排班以及人員的作業(yè)分工也有很大的指導(dǎo)作用。

（三）質(zhì)量數(shù)據(jù)

財務(wù)共享服務(wù)中心最根本的職能，一定是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的核算，因此核算的準(zhǔn)確性非常重要，但就企業(yè)整體財務(wù)管理來看，大部分的財務(wù)共享服務(wù)中心提供的是按照集團的要求進行核算操作，因此此處所說的質(zhì)量數(shù)據(jù)不僅僅是指最終對財務(wù)結(jié)果的影響，更重要的是要體現(xiàn)每個作業(yè)步驟的實際執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異數(shù)據(jù)，即如果將財務(wù)共享服務(wù)中心看作獨立運營的財務(wù)服務(wù)公司，就是對客戶履行服務(wù)條款的準(zhǔn)確性，該數(shù)據(jù)需要與標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)要求和步驟相匹配，才能達(dá)到精準(zhǔn)分析以及提升服務(wù)滿意度的目的。

（四）服務(wù)時效數(shù)據(jù)

財務(wù)共享服務(wù)中心根本上是為集團的經(jīng)營提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)的組織，我們可以將集團看作委托方，因此委托方是否對服務(wù)滿意是判斷服務(wù)成效的一項非常重要依據(jù)，一般委托方除了關(guān)注作業(yè)質(zhì)量外，還關(guān)注服務(wù)時效，它僅僅是準(zhǔn)則中要求財務(wù)記賬必須及時，更是從業(yè)務(wù)流程上對服務(wù)的時效提出要求，即從原始資料或流程到達(dá)財務(wù)共享服務(wù)中心直至提供出約定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的整體時間，例如報銷流程、付款流程，不同的業(yè)務(wù)委托方都會有相應(yīng)的時效要求，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部可以結(jié)合各環(huán)節(jié)具體的作業(yè)時間以及各環(huán)節(jié)間流轉(zhuǎn)的時間來與委托方進行商定。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心運營快速收效的條件

通過對S公司財務(wù)共享服務(wù)中心的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)其成效的實現(xiàn)非常快速，每年相比前一年都有著較大的提升，追其原因有以下幾個較為明顯的特征：

（一）明確的運營目標(biāo)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為向集團提供財務(wù)服務(wù)的組織，對該組織的運營管理需要制定目標(biāo)定，例如效率方面可分為信息化效率提升指標(biāo)和人員作業(yè)效率提升指標(biāo)；質(zhì)量方面可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分別制定不同差錯率；服務(wù)滿意度方面可以制定服務(wù)指標(biāo)超標(biāo)限制以及投訴限制等。制定的目標(biāo)值可以參照預(yù)算制定方式，例如采用往期值結(jié)合增長幅度來制定，先制定年度總額度再分解到月度進行控制。

（二）專業(yè)的運營人員

很多財務(wù)共享服務(wù)中心在初創(chuàng)期只有各作業(yè)部門，事實上一個專業(yè)財務(wù)共享運營團隊是十分有必要的，它可以包括質(zhì)量管理團隊、客戶服務(wù)團隊、流程和信息化管理團隊以及人員能力管理團隊，運營團隊可以站在獨立第三方服務(wù)公司的視角，從整體上統(tǒng)籌各運營指標(biāo)的設(shè)定、達(dá)成、考核以及做出必要的資源協(xié)調(diào)，來保證運營管理的目標(biāo)達(dá)成。

（三）統(tǒng)一的作業(yè)平臺

大部分的財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)的系統(tǒng)較為分散，一般業(yè)務(wù)前端的系統(tǒng)會配套財務(wù)相關(guān)的環(huán)節(jié)，甚至有很多的業(yè)務(wù)處理都是在線下進行操作，因此要收集數(shù)據(jù)做分析不僅要花費大量的人力，同時數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也無法保證。因此需要建立一個統(tǒng)一的作業(yè)平臺，在該平臺統(tǒng)一接入或配置各作業(yè)流程，管理者在這個平臺上根據(jù)不同的作業(yè)派工邏輯進行分工分配，員工根據(jù)分工進行作業(yè)，所有的作業(yè)結(jié)果都反應(yīng)在該平臺上；同時設(shè)置運營管理模塊，包括質(zhì)量管理、考核管理，能力管理、學(xué)習(xí)管理等。

（四）標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)手冊

建立了統(tǒng)一的作業(yè)平臺，要衡量作業(yè)效率以及作業(yè)質(zhì)量，就需要將作業(yè)步驟標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)結(jié)合風(fēng)險管控的目標(biāo)以及效率最大化原則，選擇最優(yōu)的操作步驟，并將該確定的步驟形成標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)手冊，以文檔形式結(jié)合視頻形式進行留存。新員工在正式上崗前必須對手冊進行學(xué)習(xí)及考核，日常也要對手冊進行復(fù)習(xí)回顧。同時，員工在作業(yè)過程中遇到新的場景也需要不斷在手冊中進行補充完善，涉及作業(yè)流程發(fā)生變更、系統(tǒng)發(fā)生改造等也需要及時對手冊進行更新，以保證手冊的標(biāo)準(zhǔn)化。

（五）剛性的考核制度

在標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)要求下，財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)自身的目標(biāo)，通常需設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)，綜合對過程和結(jié)果的要求，制定考核制度，利用作業(yè)平臺統(tǒng)計涉及作業(yè)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)結(jié)合系統(tǒng)配置的質(zhì)檢規(guī)則和質(zhì)檢數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析和運算能得出具體的考核結(jié)果。在所有需要對員工進行評價的環(huán)節(jié)，該考核結(jié)果都是作為評價的一方面，且占有一定的比例。

（六）多樣化的激勵方案

除了日常的作業(yè)職責(zé)以外，財務(wù)共享服務(wù)中心同樣承擔(dān)著流程再造、信息系統(tǒng)整合優(yōu)化、作業(yè)效率提升等職責(zé)，因此在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的同時也需要員工參與上述工作，為了激發(fā)員工的積極性，一般會在常規(guī)的績效考核之外設(shè)置單項激勵方案，例如：流程優(yōu)化激勵、風(fēng)險管控激勵、效率提升方案激勵等，設(shè)置多樣化的激勵也能讓員工獲得更多的認(rèn)同感和成就感。

四、人才發(fā)展方向

隨著信息化和數(shù)字化的快速發(fā)展，建立財務(wù)共享服務(wù)中心成為很多企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的新方向，同時財務(wù)共享服務(wù)中心信息化程度越好，需要的傳統(tǒng)的核算會計就越少，因此傳統(tǒng)的財務(wù)人員需要擁有更強的綜合管理能力才能跟得上公司的發(fā)展，在S公司財務(wù)共享服務(wù)中心，我們發(fā)現(xiàn)該公司的核算會計通常有以下幾個發(fā)展方向：

（一）質(zhì)量管理崗

財務(wù)共享服務(wù)中心這一管理模式，對質(zhì)量的管理、控制一定是非常重要的環(huán)節(jié)，因此需要一群懂業(yè)務(wù)、懂核算、懂流程的人員來制定相關(guān)質(zhì)量管理制度，并對相關(guān)質(zhì)量控制環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，相應(yīng)也就派生出質(zhì)量管理崗位，核算會計中一部分人員可以在對流程及業(yè)務(wù)熟悉后轉(zhuǎn)為質(zhì)量管理崗。

（二）流程管理崗

財務(wù)共享服務(wù)中心的成立勢必要對現(xiàn)有流程進行改造、重構(gòu)，但這樣的改造、重構(gòu)一定是基于對現(xiàn)有流程的了解，因此核算會計中清楚流程設(shè)計并能從整體業(yè)務(wù)去思考流程優(yōu)化的人員可以轉(zhuǎn)為流程管理崗，利用自身對現(xiàn)有流程的了解以及整理業(yè)務(wù)的規(guī)劃去持續(xù)更新現(xiàn)有流程，來保證業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）產(chǎn)品管理崗

在財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展到一定階段，一部分企業(yè)會根據(jù)自身的服務(wù)能力，不僅可以支撐企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，同時可以拓展外部的業(yè)務(wù)，在此階段會派生出產(chǎn)品管理崗位，該崗位主要職責(zé)是基于現(xiàn)行服務(wù)的內(nèi)容進行產(chǎn)品的整合和包裝，設(shè)計符合市場需求的通用型產(chǎn)品，可以將服務(wù)產(chǎn)品進行復(fù)制，推廣到一些小型企業(yè)或暫無能力建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。

（四）財務(wù)支持崗

財務(wù)共享服務(wù)中心的核算會計崗位，基于自身從事的日常核算工作，可以不斷深入業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)的規(guī)則與管理規(guī)范，到一定階段可以向財務(wù)支持崗位轉(zhuǎn)換，利用財務(wù)核算的知識和要求助力業(yè)務(wù)端的流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)開展。

五、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展是財務(wù)發(fā)展的大趨勢，要快速實現(xiàn)財務(wù)共享的成效需要借鑒行業(yè)的經(jīng)驗，現(xiàn)階段無論是咨詢機構(gòu)還是已經(jīng)初具成效的共享服務(wù)中心都秉持開放的態(tài)度，企業(yè)間相互學(xué)習(xí)交流，希望今天的研究分享能為正在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)或有較多顧慮的企業(yè)提供幫助。