劉宇韜

(成都信息工程大學 物流學院，成都 610103)

供應鏈是一個錯綜復雜的多元網絡，各節(jié)點之間具有很強的依賴性，上下游各企業(yè)之間也存在著密切的利益合作關系。供應鏈管理不但關系到企業(yè)的生產能力、發(fā)貨能力和運輸能力，還關系到對市場需求的預測能力。沒有完整的供應鏈，企業(yè)的日常運營會受到嚴重的影響。圍繞降低供應中斷風險問題，學術界代表性的觀點包括自多元供應商、戰(zhàn)略庫存和柔性管理三個角度切入構建供應鏈管理模式[1]，以資金流、產能和生產線為重點尋求數字化轉型[2]，建立評估模型進行算例分析，建立考慮隨機需求和供應能力的訂單分配模型，將多目標規(guī)劃轉為單目標規(guī)劃[3]。在總結上述研究成果的基礎上，本文擬從企業(yè)、供應和生產三個角度對供應中斷風險管控進行探討。

一、供應中斷風險的識別與評估

(一)層次分析計算權重

1.風險識別。對于企業(yè)而言，其任何節(jié)點的操作和任何計劃的實施都會潛在地對運營造成一定的風險。這種風險可能源于主觀判斷失誤，也可能源于客觀市場行情變化。生產直接決定著產品的好壞，并影響后續(xù)客戶銷售以及企業(yè)信譽評價。供應建立在生產的基礎上，所帶來的影響主要是周期上的影響。企業(yè)因素中，權重順序依次為資金不足、需求預測失誤、信息不共享、信息不對稱。資金不足會直接影響到企業(yè)在產品需求、外部合作、售后服務等方面的決策。需求預測失誤直接影響企業(yè)決策。信息不對稱直接導致信息錯位和信息空缺，嚴重影響實際操作和工作開展。信息不共享是信息的滯后性問題，背后是對信息的實時更新的關注。供應因素中，權重順序依次為合作終止、延遲交貨、運輸設備不足、線路規(guī)劃過少。合作終止是最重要的因素。在沒有備用合作商的情況下，該事件一旦發(fā)生，將會直接導致供應鏈斷裂，其上任何一個節(jié)點都會遭到巨額損失。[4]延遲交貨緊跟其后，該事件影響的是交貨周期。一旦超過交貨周期，客戶方面可能會取消訂單，如果沒有類似需求的客戶遞補，則該批產品直接作廢。運輸設備不足和線路規(guī)劃過少都是在交通運輸上影響供應的因素，重要程度相對較低。相對而言，運輸設備更為重要。運輸線路是多變的，此路不通還可以尋找另一條路。運輸設備不足則會降低運輸效率，需要多批次才能將產品運輸完成，進而影響周期，導致后續(xù)工作滯后。生產因素中，權重順序依次為原材料質量低下、設備老舊、設備不足、人員操作失誤。材料質量低下是首要因素。使用低劣材料生產出的產品，有的可以達到使用條件卻達不到使用標準，會影響客戶使用需求，其中的有毒有害物質更會危害客戶健康，從而導致企業(yè)信譽低下，甚至退出市場；有的使用條件和使用標準均達不到，即便使用先進的機器進行生產，產品也無法使用，既損失了材料費用，又損失了機器使用費、人工管理費和時間成本。設備不足只是在效率上不夠出彩，而設備老舊往往會引發(fā)事故，造成安全隱患。人員操作失誤則更偏向主觀因素。個人業(yè)務熟練度不夠，設備操作知識儲存不足，導致機器操作生疏，使得機器無法正常運行甚至報廢。加大員工培訓力度，可以有效規(guī)避這一因素的發(fā)生。

2.風險指標體系構建。基于上述分析，經過文獻查閱、算例分析和實地調研，并請供應鏈風險管理研究領域專家進行綜合分析和評估，梳理出各層次的指標內容及數據，如表1所示。

表1 風險指標評價體系

3.構造判斷矩陣。詳見表2和表3。

表2 準則層相對于目標層的判斷矩陣

4.層次分析結果。詳見表4。

(二)模糊綜合評價

1.確定評語集?；趯哟畏治龇ù_定各指標權重，借助模糊綜合評價確定風險評語集。邀請供應鏈風險管控領域專家對其風險評估標準進行打分，包括評語集(非常重要，重要，一般，不太重要)和評價結果(0.2，0.3，0.3，0.2)。整理權重結果,確定評語集指標。

企業(yè)因素M1：資金不足V11=(0.5，0.4，0.1，0)，市場需求預測失誤V12=(0.3，0.4，0.2，0.1)，消息不對稱V13=(0.3，0.2，0.3，0.2)，信息不共享V14=(0.2，0.4，0.2，0.1)；

供應因素M2：延遲交貨V21=(0.3，0.3，0.3，0.1)，合作終止V22=(0.4，0.3，0.2，0.1)，運輸設備不足V23=(0.2，0.2，0.4，0.2)，線路規(guī)劃過少V24=(0.1，0.3，0.5，0.1)；

生產因素M3：設備老舊V31=(0.2，0.4，0.3，0.1)，設備不足V32=(0.3，0.4，0.3，0)，原材料質量低下V33=(0.3，0.2，0.4，0.1)，人員操作失誤V34=(0.1，0.2，0.5，0.1)。

2.風險評估。根據確定的評語集進行模糊綜合分析，得到一級風險評估值為0.2563，二級風險評估值分別為企業(yè)因素M1=0.2512，供應因素M2=0.2572，生產因素M3=0.2650。

二、供應中斷風險的控制

一級風險評估值(綜合風險評估值)為0.2563，表示風險程度為中等略微偏下。二級指標風險評估值差別不大。結合表4的權重結果分析，企業(yè)影響因素占據首位，其次是生產因素，最后是供應因素。綜合來看，三者影響整體相當。

表3 目標層相對于要素層的判斷矩陣

表4 一致性檢驗結果匯總表

(一)企業(yè)風險控制

企業(yè)必須對資金流出入嚴加管束。除了必要的資金外，還應留有備用資金以備特殊情況(如人手不足需要聘請人才、設備更新需要以舊換新)使用。企業(yè)應設立一個資金上限，即最多支出數值。如果某個部分有超額，則在不影響整體質量和效率的情況下，適當減少其他部分的支付。只有在每個部分都無法削減開支時，才能適當超出支出上限。對于每一筆訂單，一定要權衡資金支出，不能簡單地以單一因素(如需求量大)對訂單進行優(yōu)先抉擇，而應在準確了解市場需求、當季行情以及競爭對手的情況下，根據自身當前結余情況，對接客戶的訂單需求。訂單排序要優(yōu)先考慮信譽良好的客戶，若是有長期合作意愿，還可建立合作伙伴關系，穩(wěn)定需求路徑。

企業(yè)內部應當設有一套精密的實時更新的信息管理系統(tǒng)。某個部門的信息上傳后，其他部門的成員可以立即知曉。每一次信息變動(如市場價格改變、客戶需求變動、合作商時間更改)都會實時在系統(tǒng)得到體現(xiàn)，提醒相關成員及時查看。此外，各部門成員還應主動了解其他部門的相應情況。供應部要主動了解生產部的生產周期，結合自身預測的配送時間安排好行程和路線；銷售部要主動對接客戶單位，了解需求變化情況以及后續(xù)訂單補充。對于每一筆涉及數據或戰(zhàn)略決策的信息，企業(yè)一定要核實具體情況后再下結論和開展工作，因為在信息傳遞的過程中可能會出現(xiàn)個人主觀判斷失誤以及信息失真的情況。如果發(fā)生信息錯位，決策者應當依靠過硬的業(yè)務能力、應對風險能力和信息掌握能力，在短時間內將損失降至最小并防止風險擴散，從而更加準確地解決問題。

(二)生產風險控制

生產商必須嚴格遵照生產標準，不能為了節(jié)省開支偷工減料或使用低劣材料進行生產。生產設備需要配置數量預警裝置。每項材料的實際使用量和用量標準都有記錄，若材料投入量達不到預設標準，則設備無法啟動，且這些數據都可以被后臺所監(jiān)視到。換言之，設備和管理人員都清楚生產人員的用料情況。除了數量預警裝置，生產設備還應配置試驗裝置。遇到難以識別的低劣材料，試驗裝置可以對產品進行試驗。比如，以劣質木材生產出來的產品經過捶打或受力測試出現(xiàn)變形或斷裂，則說明不合格。此外，設備的增添與換新也要定期進行。設備數量一定要保持不低于某個標準。出現(xiàn)故障癱瘓且經過修復后不能正常使用的設備，需要立即進行更換，及時補齊缺位，防止設備數量不足導致生產效率降低，從而影響實際周期，不能及時供應交貨。企業(yè)在設備上的資金投入可以適當加大，盡量采取最新型號的、效率較高的設備，絕不可在設備上減少資金支出。企業(yè)要以長遠的目光看待問題，效率上去，收益自然也就跟進，客戶的滿意度也會提升，最后的效益遠遠超過在設備上的資金投入。

(三)供應風險控制

由于各種不確定因素，供應商可能無法準時開工，更有甚者直接終止合作。具體包括：天氣惡劣或路途崎嶇導致運輸艱難，供應商要求增加運輸費、人工費等費用支出；合同簽訂時沒有明確雙方權責，供應商單方面違約，選擇另一家出價更高的合作企業(yè)；供應商自身經營不善導致資金鏈斷裂乃至破產不得不停止項目。為了防止這些消極情況的出現(xiàn)，企業(yè)應當在選擇供應商時精益求精。一方面，企業(yè)要根據往年合作情況以及現(xiàn)有市場數據，設置一套供應商綜合評價指標，指標應包括但不限于資質(供應商是否規(guī)范，是否有基本的資金支持)、信譽(交貨情況如何，配送時間是否在規(guī)定時間內，交付的產品是否完好無損)、設備情況(配送設備是否齊全且定期送去檢修)、人員素質(人員是否具有物流專業(yè)知識儲備，能否熟練操作設備、大型運輸工具)、內部考核制度(供應商能否定期對內部人員進行考核，優(yōu)中選優(yōu))等。邀請領域專家，在每個環(huán)節(jié)對供應商進行多方位評價，并列出供應商優(yōu)先選擇名單，根據名單來決定長期合作或是短期合作。在簽訂合同時，合同雙方的權責必須明確清楚，合同內容應公開透明，不可出現(xiàn)霸王合同或隱形漏洞的情況。甲乙雙方所承擔的部分、所負責的環(huán)節(jié)都應在合同中注明，不得以任何理由單方面違約。供應商應當明確表示自身只是提供供應服務還是可以承擔部分或全部生產服務，而企業(yè)則應根據對方的實際情況進行需求預訂。如果做不到以上幾點，企業(yè)會面臨供應商質量參差不齊的情況，甚至還可能遇到資質造假的無良供應商。值得注意的是，企業(yè)可以推動供應商的多元化，確定主要供應商和次要供應商，其目的是避免供應源過于集中導致無法按時交貨而發(fā)生供應滯后的情況，企業(yè)需在供應商之間擇優(yōu)選擇。

供應鏈管理是一個多方參與的過程，任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題都可能導致其他環(huán)節(jié)受到影響，這就需要其上下游各企業(yè)聯(lián)手解決。各部門除了明確自己的職責，還應了解合作部門及其他企業(yè)的相關事宜。整體流程包括客戶發(fā)出訂單需求；中心企業(yè)接到需求通知，向生產部門告知需求情況；生產部門根據訂單周期制定生產計劃，將產品移交至供應部門進行物資配送；供應部門送至中心企業(yè)，銷售部門與客戶對接。要確保信息透明且暢通，保證各節(jié)點信息流無錯位、滯后甚至中斷等情況，能夠在任意節(jié)點出現(xiàn)差錯后及時找準問題源頭，并對相應潛在的風險行為加以控制。只有加強各部門的相互配合，做到全員參與的風控管控，企業(yè)才能真正將供應鏈這一復雜多元的大網絡牢牢把握住。