顏 彬

(1.天津師范大學(xué)新聞傳播學(xué)院，天津 300387；2.中國傳媒大學(xué)戲劇影視學(xué)院，北京 100024)

2002年中國電影院線制改革，將中國電影帶入了產(chǎn)業(yè)化、市場化的軌道，中國電影的放映市場開啟自新之路。由31家省市電影公司組建的35條電影院線開始成為市場發(fā)行放映的主體，它們在懵懵懂懂的摸索和試探中，逐漸走出了一條中國特色的院線改革之路。隨著市場容量的擴大，電影院線在自我成長的同時，整合與重組也同時發(fā)生。頭部院線紛紛收購收編中小規(guī)模院線，馬太效應(yīng)日趨顯著，市場集中度逐年提高，影響力與競爭力日顯。原有的35條院線中的大部分進(jìn)入了中小規(guī)模院線的陣營，受產(chǎn)權(quán)歸屬模糊、區(qū)域限定性太強、資本實力較弱、業(yè)態(tài)創(chuàng)新失靈等問題的影響，它們在實力強勁的同業(yè)比拼中缺乏競爭力，不得不進(jìn)入“坐以待斃”與“破局乏力”的雙層困境之中。面對日益復(fù)雜的整合局勢、日益多元的文化消費形態(tài)、日益加速的供給側(cè)改革，中小規(guī)模院線及其下屬影院如何棄舊圖新、抽薪止沸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成為當(dāng)前亟待考量的重要議題。

一、中小規(guī)模院線的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及當(dāng)前困局

近年來，中小規(guī)模院線面臨著雙重壓力。頭部院線將市場中心從一、二線城市轉(zhuǎn)移到下沉市場，利用先進(jìn)的管理理念、高昂的硬件投資擠壓中小規(guī)模院線原有的區(qū)域性市場；頭部院線紛紛加速整合步伐，萬達(dá)、大地、完美世界收購世貿(mào)、橙天嘉禾、時代金典等中小規(guī)模院線，進(jìn)一步加速城市布局。中小規(guī)模院線無論是選擇自我擴張還是被動整合，重新梳理、審視自身的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與當(dāng)前困局，都應(yīng)該成為中小規(guī)模院線管理者與從業(yè)者的必經(jīng)之路。

(一)規(guī)模較小，面臨兩難困境

早在2005年，我國的院線就進(jìn)行過一輪較大規(guī)模的整合與重組，“北京新影聯(lián)”與“遼寧北方”、“中影新干線”與“華影南方”、“江蘇東方”與“江蘇揚子”、“保利”借殼“重慶萬和”、“萬達(dá)”牽手“吉林長影”等五大院線的整合并購，可以看作我國院線市場產(chǎn)業(yè)進(jìn)程中的“拐點事件”。這次整合對中國院線市場形成的積極意義在于，它從市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)理念兩個角度，重新定義了院線制：電影院線的從業(yè)者開始有意識打破區(qū)域限制，走向規(guī)模化、連鎖化、集約化的發(fā)展進(jìn)程中，頭部院線的馬太效應(yīng)在這次整合后逐步形成。也是在這一時期，萬達(dá)、大地、橫店、時代金典等民營實力院線進(jìn)入市場。它們通過企業(yè)化的運營模式、連鎖式的管理模式，快速追上頭部電影院線，成為中國院線市場的“鲇魚”，在重整市場結(jié)構(gòu)的同時，也促進(jìn)了傳統(tǒng)電影院線的革新。新舊兩股院線力量開始占據(jù)我國院線市場的排頭位置，贏家通吃的市場格局逐漸定型，留給中小規(guī)模院線的空間相對較少。

因2020年電影市場受到疫情影響，我們選取2019年的票房數(shù)據(jù)形成上述表格。從市場結(jié)構(gòu)角度來說，中國影院產(chǎn)業(yè)的市場集中度仍舊停留在一個較低的水平，距離寡頭時代尚有較遠(yuǎn)距離。根據(jù)表1，排在行業(yè)首位的萬達(dá)院線2019年的全年票房為81.67億元，占據(jù)全國總票房的12.71%。我們選取CR這一最常用的市場結(jié)構(gòu)測量指數(shù)進(jìn)行分析，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)排名最前的n位企業(yè)的產(chǎn)值或其他指數(shù)在整個行業(yè)中的百分比計算出來，可以得出表2數(shù)據(jù)。

表1 2019年我國現(xiàn)有電影院線及其市場份額(1)根據(jù)中國電影發(fā)行放映協(xié)會官網(wǎng)《中國院線信息(2019年)》整理計算得出。

表2 中國電影院線市場集中度CR4指數(shù)(2)根據(jù)中國電影發(fā)行放映協(xié)會官網(wǎng)《中國院線信息(2019年)》整理計算得出。

表2顯示，中國電影市場的CR指數(shù)僅為35.79%，略高于美國學(xué)者Bain在他的專著

Industrial

organization

中提出的集中分類中“低寡占型市場”(30%≤CR<35%)的數(shù)額，缺乏寡頭企業(yè)和真正意義上的頭部院線，我國電影放映行業(yè)進(jìn)入群雄并立時代。作為低寡占型市場，中小規(guī)模院線尚有一定的機會和轉(zhuǎn)機去進(jìn)行資源的擴張與整合。然而中小規(guī)模院線的市場分散、占比過小，根本無力通過自身的擴張尋求破局。本文選取表1中市場份額排名第11～50的院線作為中小規(guī)模院線的研究范圍，排名第1位的四川太平洋院線，全年票房17.57億，市場份額僅為2.73%；排名第50位的新疆電影公司票房僅為0.22億，市場份額僅為全國票房的0.03%。40家院線的平均市場份額為0.75%，總份額也僅為29.8%。市場規(guī)模較小、產(chǎn)品供給同質(zhì)化、硬件配套老化、周邊市場不成熟等原因纏繞著中小規(guī)模院線的成長，以硬件提升和資本擴容為核心的競爭路徑中中小規(guī)模院線也了無優(yōu)勢。隨著影院產(chǎn)業(yè)整合代替數(shù)量擴張成為新時期影院改革的主流趨勢，中小規(guī)模院線如果無力在一定時間內(nèi)解決規(guī)模擴張、產(chǎn)品革新的難題，就很難與規(guī)模越來越強大的頭部院線抗衡，最終不得不面臨被整合或者被擠出的最終命運。

(二)產(chǎn)權(quán)復(fù)雜，缺乏融資渠道

2001年12月18日國家廣電總局和文化部聯(lián)合下發(fā)的1519號文件開啟了我國院線制發(fā)行放映機制建設(shè)的濫觴。各省市電影發(fā)行公司紛紛進(jìn)行“跑馬圈地”“合縱連橫”的院線組建運動，截至2002年底，全國建成35條電影院線。與西方世界自發(fā)形成的電影院線性質(zhì)不同，我國早期的電影院線有著明顯的行政屬性與國有基因，“改制”這一具有時代特色的詞匯也成為院線產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中繞不開的概念。

院線的企業(yè)性質(zhì)與早前電影公司的事業(yè)單位性質(zhì)是存在沖突的，二者的核心區(qū)別就是產(chǎn)權(quán)。美國諾貝爾獲獎?wù)摺⒔?jīng)濟學(xué)家科斯將產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)運營研究的基礎(chǔ)。任何交易的本質(zhì)都是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，因而產(chǎn)權(quán)在所有的市場交易中扮演著“一票否決”的角色。院線公司無論是擴張還是整合，無論是租賃還是購買，都無法避開對產(chǎn)權(quán)的考量和辨析。中小規(guī)模院線往往由國營影院改建而來，漫長的歷史演變遺留下來的產(chǎn)權(quán)問題逐漸演變成新時期影院管理者的改革阻力，也成為投資者不得不面對的決策風(fēng)險。國營機構(gòu)并非完全意義上的企業(yè)法人，因而在市場交易過程中無法真正意義上基于經(jīng)濟效益進(jìn)行交易決策。運營的穩(wěn)定對他們而言，是比利潤更重要的經(jīng)營出發(fā)點。隨之而來的，自然是相關(guān)企業(yè)復(fù)雜的決策審批流程、煩瑣的管理反饋機制。

不僅如此，產(chǎn)權(quán)的模糊還很大程度上影響了其融資的過程。投資者在中小規(guī)模院線的投資上更多地選擇了觀望，不愿意將錢投入到帶有產(chǎn)權(quán)風(fēng)險的院線之中，越缺錢越無力融資的惡性循環(huán)，讓中小規(guī)模院線的資金困境雪上加霜。然而，即便有少數(shù)個人或者企業(yè)參與到投資之中，也摻雜著一定的非專業(yè)資本或非專業(yè)股東。因此在獲取資本的同時，協(xié)調(diào)成本增加、干涉專業(yè)業(yè)務(wù)等問題也暴露出來，最終資本無法真正提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

(三)“院”“線”分立，區(qū)域分布局限

院線這個介乎于行政領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)運營雙重屬性之間的新概念，在誕生之初曾經(jīng)讓眾多從業(yè)者無所適從。由于早期資產(chǎn)鏈接型影院相對較少，影院與院線多為簽約關(guān)系。影院加盟院線僅為獲得影片播映權(quán)，院線簽約影院也并未提供真正意義上的運營支持，影院、院線實質(zhì)上仍舊是分設(shè)的：院線管理者在改革前多為事業(yè)單位員工，習(xí)慣了對下屬影院進(jìn)行行政管理，而不是提供市場化的運營輔助；影院端也無法直接觸及到產(chǎn)業(yè)鏈的上游，導(dǎo)致了市場反饋的遲緩。以西安長安電影院線為例，2004年起西安市電影公司先后進(jìn)行了三次改制，從第一次的事轉(zhuǎn)企到廳局管理轉(zhuǎn)集團管理，再到2014年實現(xiàn)全員合同管理、競聘上崗，才算徹底完成管理體系的革新。長安院線較為遲緩的產(chǎn)權(quán)變革，最終無法跟上快速發(fā)展的市場機會，主營業(yè)務(wù)近年來萎縮殆盡。它作為全國最早建設(shè)的35條院線之一，現(xiàn)僅有33家影城，年度票房排在全國46位。2018年，長安電影院線再次進(jìn)行深化改革，單獨設(shè)立西安盛典長安院線有限責(zé)任公司，在組織機構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，優(yōu)化人力資源配置、中層競聘上崗，各項業(yè)務(wù)才開始有新的起色。

因為傳統(tǒng)的發(fā)行是以行政區(qū)劃來劃定業(yè)務(wù)范圍的，早期院線建設(shè)的省屬市屬的產(chǎn)業(yè)關(guān)系也讓中小規(guī)模院線表現(xiàn)為一定程度的區(qū)域性。在早期建設(shè)的35條院線中，跨省院線僅為11條，省內(nèi)院線約占70%。改制而來的院線管理者無法輕易跳脫出熟悉的市場區(qū)域，新建、更新的影城仍具有明顯的區(qū)域性。以西安長安院線為例，現(xiàn)有的33家影城全部位于陜西省范圍內(nèi)，區(qū)域分布明顯。這些影城基礎(chǔ)普遍薄弱、設(shè)備老化、單廳影院較多，市場活力很弱，極大地限定了中小規(guī)模院線的發(fā)展。2018年中國影院出現(xiàn)關(guān)門潮，有近300家影院關(guān)門，成為學(xué)界業(yè)界唱衰影城的重要切口。值得注意的是，在被迫關(guān)停的影院中，有九成的影院是開業(yè)4年以上的老影院，三分之一的影院營業(yè)長達(dá)10年以上，無力進(jìn)行硬件提升的老舊影城被新型影城擠垮。部分較早完成企業(yè)化改制的中小規(guī)模院線如遼寧中影北方、湖北銀星等院線，也曾成為中小規(guī)模院線發(fā)展的翹楚，卻難免受到地域性的消費習(xí)慣和產(chǎn)業(yè)狀態(tài)的限制，區(qū)域內(nèi)的影院建設(shè)并未帶來規(guī)模經(jīng)濟，卻導(dǎo)致了影院同業(yè)競爭的窘境，資源分配不均、服務(wù)同質(zhì)化在同一個區(qū)域內(nèi)被暴露得更加明顯。

表3 長安院線下設(shè)影城城市分布(3)根據(jù)西安長安院線官網(wǎng)《影城分布》自制。

二、中小規(guī)模院線下屬影城的市場特征與經(jīng)營困境

中小規(guī)模院線的影城多位于中小城市，市場規(guī)模較小但產(chǎn)業(yè)模式較為靈活，尚未形成觀影習(xí)慣但觀影頻次在逐漸增加。近幾年影院產(chǎn)業(yè)的擴張的根本原因，離不開電影下沉市場的形成，然而無論是產(chǎn)業(yè)運營還是管理方式、排片方式，現(xiàn)有院線管理者都沒有充分考量下沉市場的消費特征，一定程度上造成供給方向與需求切口的錯位。加上中小規(guī)模院線本身的資金、產(chǎn)權(quán)、硬件等固有問題，內(nèi)憂外患的雙重壓力制約了中小規(guī)模院線的破局。

(一)低頻觀影，依賴特定檔期

大量中小規(guī)模院線的下屬影城位于二線、三線城市，甚至四線、五線城市。不同于新時期民營影院開掘市場的資本擴張模式，中小規(guī)模院線的市場下沉更早、更難。下沉市場特有的市場環(huán)境與消費特征極大地限制了中小規(guī)模院線的經(jīng)營和發(fā)展。第一，當(dāng)時的中國電影市場無力做到同步發(fā)行，中小規(guī)模院線只能采用二輪發(fā)行的方式，觀眾觀影沒有了“上映時間”的催促，無形中導(dǎo)致觀眾對影片上映時間的忽視心理，觀影頻次較低，觀影習(xí)慣養(yǎng)成困難。第二，價格因素作為中小城市居民觀影的重要參考因素，往往表現(xiàn)為某種參照屬性而非交易屬性。在一張電影票可以吃一頓肉或者喝一頓酒的比較中，實務(wù)性的回饋被無限放大，超越了電影作為精神消費的產(chǎn)品價值，也同樣影響了他們的觀影決策。第三，上述心理直接提升了觀眾首次觀影的決策難度，沒有觀影經(jīng)歷的觀眾，幾乎不存在主動觀影的情況。直到近幾年新型城市居民的崛起，這一現(xiàn)實情況才有所改變——歸巢人群帶回了其打工所在城市的觀影習(xí)慣，并開始影響駐地居民。

經(jīng)過多年的觀影經(jīng)驗的積累，一線城市的觀眾群體在影片選擇時會對同時期上映影片的口碑、故事、主題進(jìn)行辨別與選擇，顯示出對電影審美的在意。而觀影對于下沉市場的觀眾而言，其娛樂意義則大于審美意義。作品的影響力、演員的熟識度、影片類型的接受度等非影片文本的因素，成為下沉市場觀眾做出最終抉擇的考量切口，具體表現(xiàn)為對影片影響力的在意。以《戰(zhàn)狼Ⅱ》《流浪地球》《我不是藥神》等影片為例，巨大的影響力和話題效應(yīng)打開了下沉市場的觀眾需求，正如鮑德里亞在《物體系》和《消費社會》中所提出的“符號消費”，觀影消費成為某種具有“社交貨幣”性質(zhì)的社會活動——只有在完成觀影后，他們才能加入這些討論之中，成為影片話題的“不掉隊者”，進(jìn)而達(dá)到自我定位的圓滿。特定的檔期也是中小城市受眾群觀影抉擇的重要歸因，面對相對穩(wěn)定休閑的家庭生活與相對稀缺的文化消費形態(tài)，大量的家庭會在節(jié)假日選擇家庭觀影，進(jìn)而表現(xiàn)出某種波動性質(zhì)的“候鳥”特征——特定檔期期間觀影頻次和人數(shù)增多，其他時間則人數(shù)驟減，全年檔期失衡。

(二)業(yè)態(tài)老舊，無法實現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新

中小規(guī)模院線的下屬影院普遍由國營電影公司改制而來，少數(shù)新興的多廳影院也很難剝離傳統(tǒng)老舊的管理模式。在經(jīng)營業(yè)態(tài)上，缺乏創(chuàng)新，利潤模式相對比較單一。中小規(guī)模院線中有大量簽約型影院，規(guī)模較小，資本孱弱，管理守舊，無法從根本上改變影院的業(yè)態(tài)。第一，這些影城大多位于中小城市或者大城市的老城區(qū)，消費下沉與市場競爭的雙重阻力決定了周邊消費群體的強目的性。對他們而言，電影院是觀影終端而非娛樂空間，簡單便捷地完成觀影是他們的第一需求。第二，簽約影院和改制后的國營影院作為中小規(guī)模院線的下屬影院，都有其特殊性，簽約影院的法人多為個體業(yè)主，票房產(chǎn)出成為影院最主要的需求；國營影院仍舊具有經(jīng)營性事業(yè)單位的性質(zhì)，“踏實求穩(wěn)少犯錯”成為經(jīng)營管理者的核心思維，兩種類型的影院都缺乏大膽試錯的勇氣和動力。因而，大多數(shù)影院無法回避這一現(xiàn)實問題，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的試錯成本少有影院愿意承擔(dān)。

顯然，“觀影+爆米花+飲料”三大件的經(jīng)營套路已經(jīng)無法應(yīng)對當(dāng)前嶄新的市場困局。盡管有的影城已經(jīng)開始嘗試票房之外的業(yè)態(tài)創(chuàng)新——在影院空間增添口紅機、盲盒機、唱吧機、按摩椅，也難以跳脫出“影院+物品”的粗放模式。這些“可移動裝置”作為影院業(yè)態(tài)的某種補充，可以提升觀眾的影院消費，卻無法改變觀眾的影院停留時間?；ヂ?lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)的時間節(jié)點截留了用戶的影院停留時間，額外增加的“可移動裝置”不會改變這一現(xiàn)實問題。近年來，部分具有先進(jìn)管理經(jīng)驗的影城管理者，開始嘗試將“影院+物品”的革新模式轉(zhuǎn)變成為對影院空間的改變與再造。這種空間的改造有著明顯的“實驗”意味，影院空間內(nèi)試水書店、零售、餐飲甚至是健身房可以看作是從業(yè)者對影院“空間消費”的主動嘗試，其模式創(chuàng)新的意義超出了其市場回報的意義。附加服務(wù)與影院空間的屬性之間有所契合，新業(yè)態(tài)在消費心理、消費動機兩個層面有了一定的鏈接，探尋出一條新的產(chǎn)業(yè)道路。遺憾的是，這對于中小規(guī)模院線來說仍舊是很難走通的道路。中小規(guī)模院線往往體態(tài)較小，下設(shè)影城大多只有3～5個廳，影院等候空間面積較小，周邊業(yè)態(tài)也并不繁華。在這樣的影城周邊構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，幾乎不可能實現(xiàn)。

(三)“等、拿、靠、要”，缺少經(jīng)營主動性

院線制的改革理順了電影放映的生產(chǎn)關(guān)系，確立了影院需要以結(jié)盟為院線的形式登上自由市場。隨著院線制的深化以及新競爭者的引入，放映行業(yè)的市場有了新的走向，院線對內(nèi)對外的優(yōu)勢被充分釋放。對外而言，院線代替?zhèn)€體影院成為制片方與發(fā)行方看重的渠道集合體，其議價權(quán)和市場博弈力量有了巨大的提升。對內(nèi)而言，新穎的管理理念和模式被紛紛引入院線，越來越多的下設(shè)影院開始意識到院線對自身經(jīng)營的促進(jìn)作用，紛紛跟隨院線的步伐進(jìn)行自我管理。然而，對于中小規(guī)模院線而言，院線的強勢在一定程度上影響了個體影院經(jīng)營能力的發(fā)揮，過度保護(hù)成為一把雙刃劍。

與新興的民營影院不同，中小規(guī)模院線的管理者都經(jīng)歷過長期以來的計劃經(jīng)濟體制。盡管已經(jīng)在很大程度上進(jìn)行了管理模式的創(chuàng)新，但仍就無法滌清過去的管理思維與管理模式；與下屬影院以簽約關(guān)系為主的結(jié)盟方式，也無形中割裂了二者之間的有效聯(lián)系，造成下屬影院從業(yè)者的無所適從。一來，多數(shù)地方影院負(fù)責(zé)人適應(yīng)了過去的“等、拿、靠、要”的生存方式，對于現(xiàn)代經(jīng)營管理模式和影城運作缺乏熱情和主動性，不敢、膽小、不作為；二來，影院的擴張帶來了人力資源的貧乏與流失，稍有經(jīng)驗的管理者紛紛入局更大更好的院線，中小規(guī)模院線在個體影院管理者的人員更迭上也比較被動，甚至出現(xiàn)了一個影院經(jīng)理同時管理多家以上影城的情況。是困局，也可能是機會，面對區(qū)域性的市場，中小規(guī)模院線的管理者和個體影院管理者之間應(yīng)該更有默契，在充分調(diào)研發(fā)揮院線管理的基礎(chǔ)上，給予個體影院一定程度上的放權(quán)，充分發(fā)揮其自身的市場拓展能力、業(yè)務(wù)開發(fā)能力。積極引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗，對個體影院從業(yè)者進(jìn)行管理培訓(xùn)，提升個體影院的經(jīng)營管理能力。

三、出路與破局：中小規(guī)模院線的調(diào)整方向與應(yīng)對路徑

面對宏觀與微觀的雙重困境，以及突然而來的疫情、互聯(lián)網(wǎng)電影以及短視頻的沖擊，中小規(guī)模院線接下來的路變得步履維艱。既往所提及的電影產(chǎn)業(yè)，在非院線電影概念產(chǎn)生的同時，也面臨著被調(diào)整的處境。然而，概念可以輕易調(diào)整，布局線下的院線行業(yè)卻不得不以積極的心態(tài)面對當(dāng)下。是自力更生還是主動整合，中小規(guī)模院線的革新方向、應(yīng)對路徑都亟待厘清。

(一)規(guī)制干預(yù)，提供地域性行政支持

中小規(guī)模院線中很大一部分影院所面臨的產(chǎn)權(quán)困境，在企業(yè)改革的過程中變成歷史遺留問題，曾經(jīng)顯赫一時、具有強大市場競爭力的“資深影城”不得不戴著鐐銬舞蹈，最終面臨被時代淘汰的命運。傳統(tǒng)地方影院作為曾經(jīng)的“經(jīng)營性事業(yè)單位”，在轉(zhuǎn)企之前、之后和過程中，是否根本上改變單位與國家的隸屬關(guān)系，成為其市場運營的最大問題。產(chǎn)權(quán)問題并非一個個體影城或者院線方可以解決的問題，而是一個涉及面更廣、更加復(fù)雜的行政問題。地方管理者如果可以將地方影院的發(fā)展納入其文化生產(chǎn)的大脈絡(luò)之中，針對中小規(guī)模院線所存在的產(chǎn)權(quán)問題，制定區(qū)域性的政府規(guī)制，利用先破后立、行政干涉等手段，盡快確定影院產(chǎn)權(quán)歸屬，加速影院的產(chǎn)權(quán)讓渡、整合與重組、技術(shù)更新與硬件提升，促進(jìn)中小規(guī)模院線的發(fā)展。而與此同時，管理者還可以在資金層面幫助影院的發(fā)展，協(xié)助影院尋求有力的資金來源，與資本方接洽共建融資平臺，解決影城的困難。

2005年，在院線制推廣不久，江蘇省共有江蘇東方、江蘇揚子、江蘇盛世三條院線，彼此各自為政。其中大多影城為江蘇省電影公司、南京市電影公司下屬影城，以“體制內(nèi)”影城為主，資金匱乏，無力投資新型影院，院線后續(xù)發(fā)展乏力。為此，當(dāng)?shù)毓芾碚咧鲃訉K東方、江蘇揚子院線進(jìn)行了重組，首次將民營企業(yè)南京宇鴻影視傳媒集團引入體制內(nèi)，提供新型影院建設(shè)的管理與咨詢；引入中影集團的戰(zhàn)略資本，加快新興影院建設(shè)，不僅提升了管理層面的專業(yè)度，還為市場拓展提供了資金支持。表面上看，政府所起到的作用只是個牽線搭橋的“倡導(dǎo)方”，實際上它解決的是整個影院整合過程中最為重要的一環(huán)，確立了院線作為企業(yè)運營單位的法人資格，并站在更加宏觀的視域中看待市場競爭，極大地優(yōu)化了資源配置，成為政府助力中小規(guī)模院線資源整合的成功案例。

(二)在地生產(chǎn)，推進(jìn)影院社區(qū)化運營

長期以來，影城與商業(yè)體形成聯(lián)動效應(yīng)，是當(dāng)前影院產(chǎn)業(yè)的常見做法。觀影消費被認(rèn)為與商場消費的業(yè)態(tài)模式比較統(tǒng)一，二者可以互相協(xié)助，彼此促進(jìn)。但是如果站在消費頻次的角度重觀商場消費與影院消費，很容易發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別。在商場消費中，介于不同商場的區(qū)位、規(guī)模、交通便利性，會形成存在級別差異的商業(yè)“中心地”，更核心、規(guī)模更大、品牌性更強的商場往往可以輻射更廣的用戶群。但是觀影活動則不一樣，內(nèi)容供給的同質(zhì)化限定了影院的輻射范圍，觀眾往往選擇近距離的影院。換句話說，個體影院的觀眾群幾乎是固定的——方圓幾公里的社區(qū)內(nèi)的居民可以直接看作個體影院的核心觀眾群。

正如前文所述，在中小規(guī)模院線中，個體影院的主觀能動性也常被忽視，影院變成了“無自主性”的加盟店鋪。中小規(guī)模院線深耕區(qū)域市場多年，對周邊觀眾的消費心理、價格接受、生活狀態(tài)比較熟悉，可以充分利用地域性的優(yōu)勢，將影城看作社區(qū)休閑文化消費的組成部分，積極發(fā)揮影院主體的主觀能動性。管理者可以走進(jìn)社區(qū)，以促銷、推廣的方式宣傳影片，建立社區(qū)線下觀影團體，組織線下活動，幫助周邊居民解決觀影出行問題、降低觀影費用問題，甚至是提供區(qū)域性眾籌觀影服務(wù)，盤活影城周邊的觀眾群，增加影院的“在地化生產(chǎn)”。在北美，打破交通距離的“社區(qū)影院”已成風(fēng)潮，影院走入社區(qū)成為社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的組成部分，觀眾幾乎可以做到零距離觀影。中小規(guī)模院線體態(tài)小，試錯成本相對不高，下設(shè)影院分布比較集中，管理方便，具有社區(qū)化運營的可行性。

(三)模糊邊界，推進(jìn)影院空間多元消費

中小規(guī)模院線下設(shè)影院所處的下沉市場，是近年來影院白熱化競爭的主陣地。隨著人口紅利的結(jié)束，影院單銀幕收益與上座率逐年降低，影院的經(jīng)營日趨困難。而與此同時，中小城市成為演藝演出行業(yè)新的市場目標(biāo)，各類明星演唱會、戲劇演出、音樂會紛紛下探，搶占文藝演出的人口紅利，下沉市場的文化消費需求日益增多。然而，中小規(guī)模城市的文化消費模式單一，消費場所較少，消費習(xí)慣并未養(yǎng)成，僅有的演藝中心也延續(xù)了一、二線城市的市場供給模式，高端裝修、高端位置、高端劇目的市場定位與中小規(guī)模城市居民重商業(yè)性、市民性的審美特征產(chǎn)生了錯位，造成了有需求、無消費的異質(zhì)現(xiàn)象。

這無疑給當(dāng)?shù)赜霸旱脑诘厣a(chǎn)留有了機會和空間。一方面，下沉市場的演藝供給無法與一線城市的演藝消費同步，凸顯出滯后性與稀缺性；另一方面，下沉市場的文化消費分工尚不明確，音樂廳、美術(shù)館、話劇廳被強迫置入一個演藝中心之中，表面上看解決了上述困境，實際上相當(dāng)于將文藝演出束之高閣，成為割裂在市民文化之外的新模式。不同于演藝中心的“高大上”，影院以其交通的便捷性、業(yè)態(tài)的市民性得到越來越多的下沉市場觀眾的喜愛。參照觀影習(xí)慣與觀劇習(xí)慣的相似性，中小規(guī)模院線的下沉影院空間可以模糊劇院與影院的空間差異，經(jīng)過適當(dāng)改造與調(diào)整后，在影院觀影的非黃金時間提供劇目演出、音樂會、演唱會甚至是地方活動等其他內(nèi)容供給，抑或是提供流媒體性質(zhì)的具有廣泛影響力的現(xiàn)場活動的轉(zhuǎn)播，提升影城的空間利用率和經(jīng)濟回報。這樣的做法不是“影院包場辦活動”的升級，而是對影院內(nèi)容供給的調(diào)整與豐富。2017年3月30日，大地院線在自營影城啟動“音樂me現(xiàn)場”活動，聯(lián)合音樂演出機構(gòu)啟動數(shù)十個熱門城市的近百場影院音樂演出，開創(chuàng)了影院“他”業(yè)態(tài)的先河。而風(fēng)靡全球的EventCinema，則是這一模式的先行者，英國ODEON影院里，觀眾可以看到豐富的內(nèi)容，歌舞劇、魔術(shù)、體育競賽，甚至是學(xué)術(shù)講座。

結(jié) 語

近年來影院行業(yè)加速整合，分線發(fā)行、藝術(shù)影院、“影院+”的呼聲很高，但仍舊無法改變影院同質(zhì)化競爭、單座收益率降低、人口紅利結(jié)束的趨勢。作為行業(yè)的中下層選手，中小規(guī)模院線面臨的困局更甚，如何通過充分挖掘中小規(guī)模院線的地緣優(yōu)勢和消費特性，提升中小規(guī)模院線及其下屬影院自身的綜合實力成為管理者與從業(yè)者不得不思考的問題。對于經(jīng)營者而言，可以通過院線整合提升市場份額，引入更加先進(jìn)的院線管理理念，徹底改變等、要、靠的企業(yè)狀態(tài)以及求穩(wěn)、傳統(tǒng)的經(jīng)營思維，增加資本型連接影院，提升院線的市場效益與運作效率；對于管理者而言，可以通過市場的主動下沉，打破區(qū)域性的院線布局，尋求區(qū)域之外新的市場可能性，改變產(chǎn)業(yè)思維，將影院放置在城市文化生產(chǎn)的橫坐標(biāo)中，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集群考量，以“大文化產(chǎn)業(yè)”為視點，努力打通影院與“社區(qū)生活”的關(guān)系，嘗試創(chuàng)新建設(shè)社區(qū)影院、主動對接產(chǎn)業(yè)鏈的前端與中端，解決影院作為終端所面臨的困局。齊心協(xié)力，雙管齊下，也許可以探尋出一條適合中小規(guī)模院線發(fā)展的新路徑。