○宜昌三峽機場有限責(zé)任公司 張 濤

Y集團(tuán)是化工行業(yè)中具有較強影響力的企業(yè)之一，擁有兩家A股上市公司。但其財務(wù)組織的現(xiàn)狀仍是以核算帶動財務(wù)管理的理念，財務(wù)核算職能未與管理會計職能分離，也未能與企業(yè)經(jīng)營活動實現(xiàn)業(yè)財融合。集團(tuán)內(nèi)沒有從事管理會計的高附加值專職人員；財務(wù)核算職能分散，分布于總部和子公司，集中程度較低；財務(wù)監(jiān)控力不足，無法準(zhǔn)確有效的落實集團(tuán)各項財經(jīng)制度，無法對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)督和支持。基于此，Y集團(tuán)決定啟動“ERP系統(tǒng)暨財務(wù)共享平臺建設(shè)項目”。

一、ERP系統(tǒng)項目背景及管控增效目標(biāo)

(一)復(fù)雜和薄弱的管理體系

Y集團(tuán)管理體系無法滿足集團(tuán)化管控。首先，其核算主體近500家，股權(quán)結(jié)構(gòu)及管理層級復(fù)雜，管控難度大，出現(xiàn)過大面積管理人員貪腐現(xiàn)象；其次，會計核算基礎(chǔ)薄弱，40%的財會人員為非財會專業(yè)畢業(yè)，專業(yè)能力水平參差不齊；第三，信息化方面投入不足，軟件版本過低，硬件老化嚴(yán)重，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、安全性得不到有效保證。

(二)集團(tuán)化管控要求

財務(wù)共享平臺可以提升Y集團(tuán)經(jīng)營管理的水平和時效。一是加強業(yè)財融合，實現(xiàn)合同、資金、票據(jù)和物流的單據(jù)匹配；二是實現(xiàn)陽光采購、降本增效、監(jiān)管自動化；三是成立集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)核算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，提升業(yè)務(wù)處理的及時性、完整性和準(zhǔn)確性，有利于貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的集團(tuán)財經(jīng)制度[1]。

(三)ERP系統(tǒng)管控增效目標(biāo)

“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化”是工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提質(zhì)增效的必由之路。通過項目實施，使Y集團(tuán)建立起完整的一體化ERP系統(tǒng)，解決集團(tuán)管控和轉(zhuǎn)型發(fā)展所面臨的問題，系統(tǒng)要完成電子采購-采購-質(zhì)量-庫存-生產(chǎn)-MES-電商-銷售-物流-行政-人力-資金-稅務(wù)-成本-合同-項目-資產(chǎn)-預(yù)算-影像-移動應(yīng)用-系統(tǒng)對接-財務(wù)全流程一體化。

二、 財務(wù)共享體系改革的主要做法

(一)從技術(shù)、業(yè)務(wù)出發(fā)統(tǒng)籌做好頂層設(shè)計

1．對企業(yè)自身的現(xiàn)狀、所屬行業(yè)及適用的智能制造技術(shù)進(jìn)行充分詳實的內(nèi)部調(diào)研、外部考察，組織高層次專業(yè)人員集中討論，選擇最合適的改造升級方式、最適合的智能技術(shù)，而不是一味選擇高精尖技術(shù)。

2．為了最大程度選用適合需求的軟件供應(yīng)商和系統(tǒng)方案，Y集團(tuán)成立信息化專班，歷時半年進(jìn)行調(diào)研、座談，從廠商實力、規(guī)劃方案、系統(tǒng)功能、開發(fā)力量、實施能力和資金需求等多個方面組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干對軟件供應(yīng)商和軟件系統(tǒng)進(jìn)行評估，最終選定某款ERP軟件。

(二)高位推動、全員參與，確保項目成功實施

1.全集團(tuán)以“平臺統(tǒng)一、開發(fā)統(tǒng)一、業(yè)務(wù)統(tǒng)一”為指導(dǎo)思想，以“單點登錄+移動應(yīng)用+門戶整合”為規(guī)劃原則，成立集團(tuán)總會計師為組長的信息化專班和各子公司總經(jīng)理為組長的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，將集團(tuán)的各項資源向項目傾斜，并通過內(nèi)外部人才選聘充實信息化專班力量。

2.在項目實施過程中，多次組織信息化專家面向全集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專場授課，營造出人人熱議信息化的良好氛圍。通過集團(tuán)總部和試點公司的組織動員會、需求調(diào)研會、需求確認(rèn)會，先后有300多人參與討論，信息化專班根據(jù)討論結(jié)果形成最終的項目實施方案。

(三)堅持“先試點、再推廣”的總體思路

1.項目初期按照“三個五”的實施方案穩(wěn)步推進(jìn)，即雙方項目組成員專人專責(zé)，用五個月時間完成試點公司相關(guān)子系統(tǒng)的配置工作，再用五個月時間在五家試點公司推進(jìn)測試、培訓(xùn)、試用、正式上線。

2.試點企業(yè)實現(xiàn)一期上線目標(biāo)后，通過不斷的創(chuàng)新和努力，在全集團(tuán)逐步推廣，很大程度上減少了試錯成本，確保了項目按計劃實施。如試點企業(yè)電子采購模塊運行成功后，逐步在全集團(tuán)推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)+采購模塊，為集團(tuán)擴(kuò)大了尋源范圍，助力降本增效。

三、 財務(wù)共享中心財務(wù)體系的建設(shè)

(一)以信息化建設(shè)為抓手，解決信息化歷史欠賬

1.為解決信息化歷史欠賬，Y集團(tuán)全面推動ERP上線，先后更換了近10年的服務(wù)器等硬件設(shè)備、升級防控和數(shù)據(jù)安全、完善生產(chǎn)和異備數(shù)據(jù)存儲器、升級現(xiàn)有的ERP總賬和供應(yīng)鏈模塊一次性新增上線ERP系統(tǒng)27個模塊。

2.逐步發(fā)揮信息化的流程化、精細(xì)化管控優(yōu)勢，提高操作效率、數(shù)據(jù)質(zhì)量、管理水平助力降本增效，著力開發(fā)差旅智能報銷、標(biāo)準(zhǔn)合同生成及OCR影像等系統(tǒng)模塊。

3.大部分系統(tǒng)模塊實現(xiàn)從無到有，圍繞解決企業(yè)重點工作。如推行全面預(yù)算管理，采取零基預(yù)算的方法，實現(xiàn)預(yù)算管控的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

(二)以會計機構(gòu)改革為重點，建設(shè)財務(wù)共享中心

1.在會計機構(gòu)中通過公開選拔、競爭等方式逐步分流財會人員。一是對于素質(zhì)能力強的重點培養(yǎng)，并安排到管理會計、戰(zhàn)略會計及審計監(jiān)察等關(guān)鍵崗位；二是對于非財會專業(yè)以及無法適應(yīng)新工作環(huán)境的財會人員提交到人力資源部門統(tǒng)一安排轉(zhuǎn)崗；三是分公司在其所在地保留3～5名財會人員，其財會人員全部轉(zhuǎn)入集團(tuán)財務(wù)共享中心。

2.打破Y集團(tuán)現(xiàn)有的以公司法人主體或者會計主體為基礎(chǔ)的會計管理體系，成立“財務(wù)共享服務(wù)中心”，通過報賬平臺、銀企直聯(lián)、電票系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)、BA展示和大數(shù)據(jù)分析等信息技術(shù)手段，以創(chuàng)新為最大動力，突破業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、人力、IT的職能界限實現(xiàn)“共享”。

3.進(jìn)一步優(yōu)化人力資源，提升專職管理會計人員比例，對經(jīng)營決策提供建議和方案，讓財務(wù)人員流動起來，打破跨主體、跨地域、跨部門的限制，集中優(yōu)秀人才成立財稅政策小組，以布置研究課題等形式加強管理和戰(zhàn)略會計職能。

(三)打造以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展為前提的數(shù)字化系統(tǒng)

1.對信息化呈現(xiàn)出來的集成化、移動化和智能化的趨勢，提前做好布局。一是針對信息化系統(tǒng)集成度越來越高，急需進(jìn)一步打破“信息孤島”，各板塊信息共享，數(shù)據(jù)交叉查詢，提煉出更有價值的數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)提供更好的指導(dǎo)；二是進(jìn)一步深化移動應(yīng)用程度，對協(xié)同高效的要求更高；三是智能化技術(shù)必然在更廣闊的范圍上得以應(yīng)用，應(yīng)用系統(tǒng)操作將向著更人性化方向發(fā)展。

2.作為傳統(tǒng)化工企業(yè)，必須要以問題為導(dǎo)向，進(jìn)行智能制造建設(shè)。一是進(jìn)行智能制造建設(shè)是大勢所趨，也是應(yīng)對各種經(jīng)營風(fēng)險的重要手段，因此應(yīng)優(yōu)先解決安全生產(chǎn)方面問題，不能舍本逐末；二是要與企業(yè)的基礎(chǔ)條件和發(fā)展階段相適應(yīng)，不能盲目求新求快；三是利用現(xiàn)有成熟的信息技術(shù)，選擇開放性較強的軟件產(chǎn)品，以便企業(yè)能夠根據(jù)自身的管理要求、工作重點、產(chǎn)線調(diào)整及時配置更新軟件系統(tǒng)，不應(yīng)過分依賴軟件供應(yīng)商。

四、 實施效果

(一)建設(shè)財務(wù)共享中心的財務(wù)體系驅(qū)動集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的財務(wù)體系建設(shè)降低了財務(wù)運營成本，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)流程效率化、會計處理標(biāo)準(zhǔn)化、會計核算自動化、財務(wù)數(shù)據(jù)可視化”，提高了財務(wù)核算效率和管控質(zhì)量。

1.推進(jìn)財務(wù)共享中心后，財會核算人員減少40%，效率提高50%～70%，人員工資和社?？傤~支出下降50%，提升了企業(yè)的盈利能力和競爭力[2]。

2.財會隊伍素質(zhì)得到提高，骨干員工更加穩(wěn)定。一是通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，信息化技術(shù)自動處理了大量簡單、重復(fù)的核算工作，減輕了財會人員工作強度；二是對原有財會人員分流和淘汰后騰出來的工資額度，拿出部分用來提高現(xiàn)有財會人員待遇；三是通過新建財務(wù)共享中心，在改善辦公環(huán)境的同時，解決了遠(yuǎn)程辦公的問題，使財會人員無需再到偏遠(yuǎn)子公司所在地現(xiàn)場辦公。

3.統(tǒng)一流程與制度，管理規(guī)范化程度大幅提高，通過“明白紙”等方式逐項列出業(yè)務(wù)處理要求或注意事項，解決業(yè)務(wù)人員共性錯誤和問題，減少錯誤和退回情形，降低了對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，進(jìn)一步提高效率。

(二)系統(tǒng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的政策，有效提高工作效率

系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化降低了業(yè)務(wù)執(zhí)行風(fēng)險，由人為控制變?yōu)橄到y(tǒng)自動控制。如銷售回款RPA為例，實現(xiàn)了銷售回款的自動認(rèn)領(lǐng)，這也是依據(jù)公司實際情況量身定制的，利用了集團(tuán)財務(wù)公司與票交所直聯(lián)的優(yōu)勢，從原來的“電票簽收-登記-驗票入庫-收款單-記賬-憑證-打印回單-核銷應(yīng)收”八步業(yè)務(wù)，優(yōu)化為“客戶準(zhǔn)入指定產(chǎn)品大類-電票簽收-驗票入庫”三步，整個過程沒有人為干預(yù)[3]。

(三)強化合同管理，實現(xiàn)管控前移

以創(chuàng)新智能磅房系統(tǒng)為例，通過與ERP系統(tǒng)集成，完成采購收貨、銷售發(fā)貨、內(nèi)部調(diào)撥等業(yè)務(wù)的自動派單、自助過磅，并與集團(tuán)物流公司的無車承運物流平臺集成，實現(xiàn)計劃發(fā)布、起運、物流、貨權(quán)轉(zhuǎn)移的全流程在線管控。

(四)整合企業(yè)管理資源，實現(xiàn)成本管控

通過整合人力、電子采購、電子商務(wù)、行政辦公等企業(yè)管理資源系統(tǒng)，實現(xiàn)減員增效、擴(kuò)大采購渠道、減少銷售環(huán)節(jié)、提高辦公效率等多個環(huán)節(jié)的成本管控。推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”采購項目，擴(kuò)大貨源范圍，實現(xiàn)陽光采購、降本增效、監(jiān)管自動化。此外，通過推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)競拍銷售副產(chǎn)品、閑置物資，大幅提高銷售效益，規(guī)避線下隱患。

(五)其他工作亮點

首先，“與銀行系統(tǒng)對接，開發(fā)應(yīng)用二級賬戶功能，實現(xiàn)在線開戶，將回款與合同關(guān)聯(lián)”，是國內(nèi)企業(yè)與銀行合作的第一家；其次，“與金稅系統(tǒng)集成對接，實現(xiàn)增值稅專票底賬庫自動比對勾選”，是省內(nèi)的第一家；第三，與無人值守磅房廠家合作開發(fā)國內(nèi)首家二維碼派單系統(tǒng)，使其與ERP系統(tǒng)集成。