趙淑倩，郭曉勛

（哈爾濱師范大學，黑龍江 哈爾濱 150500）

1 中小企業(yè)內部控制現(xiàn)狀

1.1 組織結構不合理

就目前實際情況而言，許多中小企業(yè)的組織結構欠完善。首先是獨立部門以及各部門內部崗位的缺失。中小企業(yè)有別于大型企業(yè)的系統(tǒng)化專業(yè)化，多數(shù)情況下不能預測未來發(fā)展趨勢。所以，許多中下企業(yè)在成立之初并未設立完善的職能部門，而是根據(jù)實際經營所需來逐步增加對職能部門的設立以及增加對職能人員的任用。這一過程便凸顯出了及時性和效率性的問題，在實際問題出現(xiàn)以前工作未能及時到位，難免出現(xiàn)某一環(huán)節(jié)的紕漏。而為了彌補某一環(huán)節(jié)缺漏上崗的這名員工對公司的營運流程不夠熟悉，缺少了工作平臺和空間?；蛘哂行┲行∑髽I(yè)有相對完善組織架構計劃，但在實際生產經營過程中完全不按這套來實施，比如有些企業(yè)設立了倉儲部，實際倉儲人員卻由采購部門管理，這就會出現(xiàn)權責界定不清晰的問題。其次，中小企業(yè)的權利過于集中。不僅表現(xiàn)為個別高層領導的獨權，還表現(xiàn)為各職能部門的獨權，不能在各部門之間進行橫向的監(jiān)督。多數(shù)中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者沒有受過企業(yè)管理方面的系統(tǒng)化教育，缺乏專業(yè)知識，很難認識到“部門獨立”的重要性，很多中小企業(yè)的老板將權利牢牢掌握在自己手中。最終，部門形同虛設，老板從早忙到晚卻不見公司效益提高。而有的企業(yè)雖然在部門內部進行了縱向的分權，比如生產部門設有生產專員和品控人員，品控人員對生產專員生產出來的產品監(jiān)督把關，也可以根據(jù)生產專員的表現(xiàn)情況向上級申請獎罰。但是部門與部門之間卻是各自忙自己的，自己對自己負責。這便從單一領導者的集權演變成了獨立部門的集權。例如倉儲部門的收發(fā)貨完全按照倉儲內部領導協(xié)商決定，采購部門、計劃部門等和生產部門等無權干涉?zhèn)}儲事務，這就難免造成原材料供應不足或者是采購成本增加、材料質量無法滿足生產要求等問題。

1.2 員工內部控制意識薄弱

一方面主要負責人內部控制意識薄弱。大量的中小企業(yè)老板的市場運作和資源整合能力較強，這使得他們能從市場上獲得源源不斷的訂單。也正因如此，老板們更注重對訂單的消化以及努力爭取更多的訂單，他們更愿意發(fā)揮自身的特長與客戶打交道，卻不愿意待在企業(yè)內部，不愿意在企業(yè)管理上下功夫?？梢哉f這樣的老板更多的扮演的是一個“銷售”的角色。在企業(yè)經營初期，企業(yè)可能因為幾個訂單獲得投機盈利，許多老板慣用自己經驗來指導企業(yè)內部管理的這一問題也被暫時隱藏，但是隨著市場環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種重市場、輕管理的經營思想實則為企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。另一方面，基層管理人員與一線員工的內部控制意識薄弱。近年來，隨著人口紅利的逐漸消失，許多中小企業(yè)出現(xiàn)用工荒、人力成本上升的現(xiàn)象。很多企業(yè)的基層員工大多來自農村，文化水平低，職業(yè)素質有待提高。企業(yè)為了節(jié)約成本，只是對員工進行基礎技能和安全培訓。可想而知，這樣的員工上崗就會產生工作隨意懶散、缺乏制度意識、遇到問題暴力解決等不良現(xiàn)象。更不用指望他們在工作中能發(fā)現(xiàn)問題，提高效率為公司長遠發(fā)展做出貢獻了。

1.3 發(fā)展戰(zhàn)略不合理

許多中小企業(yè)忽略對長期經營戰(zhàn)略的規(guī)劃，企業(yè)運營過程中完全沒有戰(zhàn)略或者是雖然企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃但是不能保證其有效地執(zhí)行。經營者首先會考慮如何將企業(yè)做大做強的問題，于是努力將企業(yè)規(guī)模做到幾十人甚至是幾百人。規(guī)模擴大了，生產力也提高了，但是企業(yè)并沒有按照預期的目標成為一個強大的企業(yè)，原因就在于企業(yè)缺少良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，不懂得如何利用戰(zhàn)略取舍實現(xiàn)更多的利潤。另外，中小企業(yè)往往忽視對企業(yè)品牌的樹立，企業(yè)品牌不僅僅代表著企業(yè)的知名度還意味著企業(yè)的商譽價值，消費者和合作伙伴的信任往往來自品牌影響力。

1.4 企業(yè)文化建設不到位，員工凝聚力不足

首先是中小企業(yè)的老板單純將賺取利潤作為唯一的目的，沒有認識到企業(yè)應該承擔的社會責任，所以很少投入成本和時間去改善員工的精神生活，缺少對員工的關心，員工自然對企業(yè)的認同感、歸屬感不足。其次是管理人員的失職，中小企業(yè)的管理人員多從基層提拔。然而，他們不但沒有因為相同的精力與基層員工統(tǒng)一戰(zhàn)線，而是急于在員工面前樹立威嚴，簡單粗暴成為了他們主要的管理方式。以上兩點使得基層員工跳槽的現(xiàn)象頻發(fā)，企業(yè)培養(yǎng)新員工又要付出成本，因此不在文化建設方面投入成本實則無法獲取更多的利潤。更有一些中小企業(yè)出現(xiàn)拉幫結派，“做一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象，這對企業(yè)的發(fā)展會造成極其惡劣的影響。

2 企業(yè)內部控制不足引起的財務風險分析

2.1 流動性風險

首先是很多中小企業(yè)并未設立出納這一崗位，而是由其他會計人員代理，這不符合《會計法》中：“出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作?！币环矫妫瑫嬇c出納由一人兼任，缺少了兩個崗位之間相互牽制、監(jiān)督的功能，這會使得企業(yè)的財產安全得不到保障。另一方面，中小企業(yè)的權力過分集中，往往所有的費用報銷，不管金額多少、用途去向都需要總經理簽字，這會使得付款周期延遲。最后，企業(yè)內部并沒有設立專業(yè)人員對銷售回款進行催收，銷售人員一方面受到工作權限的束縛，另一方面害怕失去客戶資源，對這一工作沒有太大的積極性，導致應收賬款周轉速度慢，壞賬風險提高。這就導致了企業(yè)無法及時利用資金獲得資產增值，同時對借款的清償能力降低，如果不加以管理，企業(yè)的信譽也將受到挑戰(zhàn)。

2.2 經營風險

中小企業(yè)工作人員對內部控制的意識薄弱以及文化建設的不足主要影響企業(yè)的經營風險。首先是員工因缺少對企業(yè)的歸屬感和認同感而出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象，這使得中小企業(yè)為了維持正常的生產經營不得不付出更多的成本對新員工進行培訓。因為員工對新工作需要一定的適應期，這期間新員工不僅生產能力不高，而且很可能造成物料的損失等。其次，員工散漫的態(tài)度對產品安全造成極大地影響。例如，車間工人不按規(guī)定穿戴衛(wèi)生防護用品，導致產品安全檢查不過關，無法按時保質的完成客戶訂單。或者品質監(jiān)督管理員也不負責任直至商品對外出售后收到客戶投訴并支付大量金額的賠款，嚴重影響企業(yè)的利潤，阻礙企業(yè)的整體經營。

2.3 投資風險

投資作為企業(yè)謀求利益、增加財富的一個重要手段在企業(yè)的生產經營中占據(jù)著重要的地位。一項可行的、與企業(yè)發(fā)展路線相一致的投資活動不僅可以降低企業(yè)的財務風險，也可以使得企業(yè)獲得超額利潤，謀取進一步的發(fā)展。中小企業(yè)把擴大規(guī)模放在第一位，忽視對核心競爭力的重視，顯然不是一個明智的選擇。導致的問題一方面是盲目擴張，跟風模仿，看到別人在這一行業(yè)賺到錢就著急投入，在此之前不作任何市場調研，當產品生產出來投入市場時，很可能不再受到歡迎，從而形成產品積壓。另一方面，中小企業(yè)由于本企業(yè)資金無法滿足投資需求而借入資金，形成企業(yè)高負債的資金結構，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨嚴重的經營危機。

3 優(yōu)化措施

3.1 完善中小企業(yè)內部組織結構

企業(yè)應當完善內部組織結構，并嚴格按照我國公司法的要求進行設計。如上所述出納人員由會計人員兼任給企業(yè)的財產安全造成了極其嚴重的威脅，為了避免類似情況的發(fā)生，企業(yè)應當堅持權責分離原則，根據(jù)企業(yè)日常經營活動的需要配備相應的部門與工作人員，保障企業(yè)穩(wěn)定有序的運作。在此需要強調的是，中小企業(yè)由于規(guī)模的局限性，內部結構、經營范圍、人員數(shù)量等都比較簡單，過于復雜的內部控制體系對于中小企業(yè)來說是沒有必要的。而且成本也是中小企業(yè)進行內部控制活動時考慮的重要因素，如果一套內部控制體系的成本過于沉重，與其給中小企業(yè)帶來的價值不能匹配，這是任何企業(yè)都不想看見的。中小企業(yè)應當在合理的成本范圍內建立相對完善的內部組織結構。另外中小企業(yè)老板也應當注重對中層管理人員的選拔，而不是什么事都親力親為。中層管理人員應當做到以下幾點：第一，有足夠的職業(yè)水平，認真負責的態(tài)度以及化解問題的能力是關鍵。第二，能夠與上下級以及其他部門進行有效地溝通和信息傳達。對于上級提出的要求能夠及時做出回應。監(jiān)督下級的工作，對員工提出的問題能夠及時解決或傳遞給上級部門。與其他部門發(fā)生業(yè)務關聯(lián)時，能夠相互協(xié)作，提高工作效率。

3.2 合理規(guī)劃中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向，也決定了企業(yè)的資源如何配置、如何創(chuàng)造價值的核心問題，特別對于中小企業(yè)而言，資金、規(guī)模、人員配置更加有限，其“生命”也更加脆弱。因此，合理的規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是重中之重。首先，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應充分考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，將有限的資金、人力投資到自己的優(yōu)勢區(qū)域，從而更大可能的擴大市場份額，增加公司實力。并且中小企業(yè)應當及時關注外部環(huán)境的改變，某一個戰(zhàn)略不是無時不能的，只有根據(jù)內外部環(huán)境及時調整企業(yè)戰(zhàn)略，才能及時規(guī)避財務風險，獲得最大收益。其次，學會管控成本對中小企業(yè)來說十分重要，成本低了經營者便能取得價格優(yōu)勢，從而實現(xiàn)低庫存。同樣，企業(yè)可以將節(jié)約下來的成本花費在其他方面，達到合理配置資源的效果。最后，在日趨激烈的競爭中，企業(yè)品牌的影響力越來越重要，很多中小企業(yè)奮斗多年仍然無法進入大企業(yè)行列的主要原因也在此處。中小企業(yè)應當在取得一定市場份額后逐步建立屬于自己的品牌形象，這樣消費者不僅能獲得質量上的保障，而且能夠在消費的同時獲得一種愉悅感，企業(yè)借此獲得消費者的長期信賴。同樣，采購方、銷售方等也更愿意與具有品牌價值的企業(yè)合作，中小企業(yè)在這一過程中不僅實現(xiàn)了超額收益更實現(xiàn)了質的發(fā)展，進入一個嶄新的戰(zhàn)略階段。

3.3 加強中小企業(yè)文化建設

企業(yè)要加強文化建設首先是要堅持以人為本。領導者不能自作主張，一個人掌握決定權，而是應該充分尊重每一個員工的主人翁身份，廣泛聽取員工的建議，這樣員工才能真正的走入企業(yè)這個集體。一個員工的潛力是需要有智慧的領導者來激發(fā)的，員工對企業(yè)有了認同感和歸屬感之后往往能激發(fā)出更多的潛力，企業(yè)才更有可能獲得效益的提高，從而促進企業(yè)更長遠的發(fā)展。其次，穩(wěn)定的收入對員工以及他們的家庭來說是必要的，是物質基礎更是對員工個人價值的回饋。只有員工在確保自己對企業(yè)的付出和回報成正比時，才能更加積極主動地承擔起自己的責任。另外，要想讓員工數(shù)以年計的為企業(yè)服務，企業(yè)應當為員工提供良好的晉升渠道和發(fā)展機遇，這不僅可以滿足員工更高層次的精神需求，同時可以利用同級別員工之間的競爭壓力來督促員工的快速成長。另外，企業(yè)可以通過良好的福利待遇和有趣的團建活動來增強企業(yè)的凝聚力。福利待遇是企業(yè)關心員工的體現(xiàn)，如企業(yè)提供的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保險，為員工提供保障，使員工能更專注的投入工作中去，也使員工與企業(yè)的聯(lián)系更加密切。而團建活動是有效聯(lián)絡同事之間關系的重要途徑，有趣的團建活動滿足了員工社會化的需求，增強了企業(yè)內部的團隊精神，使得員工能更有效的開展工作。

4 結語

中小企業(yè)由于受到資金、人力等資源的局限，與大企業(yè)之間有較大差距。其在日常經營管理中往往忽視內部控制的重要性，給企業(yè)的財務風險帶來較為嚴重的威脅。這就需要管理層重新審視企業(yè)的內部控制體系，完善組織結構，調整戰(zhàn)略規(guī)劃以及加強文化建設。在事前預防財務風險、事中避免財務風險、事后控制財務風險，保障企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展，同時為邁進大企業(yè)行列做好準備。