孟媛媛

（徐州地鐵集團有限公司，江蘇 徐州 221000）

新時期，國有企業(yè)要加深對業(yè)財融合的認(rèn)識，加強對互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)深度的業(yè)財融合，推動自身運營和管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，增加價值創(chuàng)造，提升企業(yè)的綜合效益，進而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。國有企業(yè)要剖析自身開展業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的各類問題，并采取針對性的應(yīng)對措施，以實現(xiàn)對業(yè)財融合的有效應(yīng)用。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）現(xiàn)行管理模式制約業(yè)財融合

國有企業(yè)現(xiàn)行管理模式在組織體系上具有明確的分工，且形成清晰的崗位職責(zé)，運營管理效率相對較高，但不同職能部門之間存在溝通壁壘，難以實現(xiàn)順暢、高效的溝通。國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，部分財務(wù)工作人員難以從深層次對核心業(yè)務(wù)進行把控，對存在于業(yè)務(wù)流程之中的關(guān)鍵風(fēng)險點缺乏準(zhǔn)確的識別；業(yè)務(wù)工作人員未能加深對財務(wù)知識的理解，且無法牢固掌握并熟練運用財務(wù)知識和相關(guān)技能，難以及時從業(yè)務(wù)源頭上發(fā)現(xiàn)財務(wù)隱患并將其消除。部分企業(yè)開展績效考核仍沿用傳統(tǒng)體系，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有兩類，分別是企業(yè)績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)。其中，后者以部門職責(zé)為制定基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)部門片面地僅關(guān)心客戶滿意度、銷售合同簽訂量等指標(biāo)，對于財務(wù)指標(biāo)則相對缺乏關(guān)注。財務(wù)部門關(guān)心的指標(biāo)局限于財務(wù)報告是否準(zhǔn)確及時、全面預(yù)算編制和執(zhí)行是否準(zhǔn)確、稅費繳納是否及時準(zhǔn)確等，對于財務(wù)指標(biāo)折射的企業(yè)業(yè)務(wù)開展和運營管理問題缺乏重視和分析。國有企業(yè)未能針對業(yè)財融合成效構(gòu)建相應(yīng)的考核機制，難以科學(xué)、全面地評價業(yè)財融合取得的成效[1]。

（二）缺乏業(yè)財融合管理制度

部分國有企業(yè)在實施業(yè)財融合前，未能做好準(zhǔn)備工作，未能構(gòu)建切實、可行的業(yè)財融合管理制度，導(dǎo)致業(yè)財融合工作的開展缺乏制度支持。國有企業(yè)未能深入探究業(yè)財融合環(huán)境和相關(guān)制度，缺乏落實業(yè)財融合各項工作的實踐經(jīng)驗，相關(guān)管理人員在開展業(yè)財融合實際工作的過程中比較盲目，缺乏科學(xué)、先進的管理理念和詳盡的規(guī)劃，這在一定程度上偏離企業(yè)實際情況[2]。

（三）缺乏一體化的信息共享平臺

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展的背景下，各類管理軟件在國有企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。例如，國有企業(yè)成本控制部門運用軟件管理合同，人力資源部門運用軟件對人力資源和員工薪資進行管理，資產(chǎn)管理部門則依托相關(guān)軟件對企業(yè)資產(chǎn)進行管理，采購部門依托相關(guān)軟件對物料進行管理，財務(wù)部門依托相關(guān)軟件開展財務(wù)核算等。各類軟件系統(tǒng)依托的運行平臺、配套設(shè)置的硬件設(shè)施以及使用范圍和工作人員各不相同，難以保障有效的信息溝通，且共享程度較低，難以實時地向財務(wù)人員傳輸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在一定情況下，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實施二次加工后，會造成相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)失真[3]。部分國有企業(yè)未能對一體化信息平臺進行搭建，難以在技術(shù)路徑方面為業(yè)財融合提供技術(shù)支持。

（四）未能實現(xiàn)真正的業(yè)財融合

部分國有企業(yè)未能實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，業(yè)務(wù)部門缺乏對業(yè)財融合的參與積極性。國有企業(yè)財務(wù)部門通常負(fù)責(zé)牽頭組織各項具體財務(wù)工作，并對任務(wù)進度進行跟蹤和落實，撰寫相關(guān)財務(wù)報告。業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合缺乏正確認(rèn)識，認(rèn)為參與業(yè)財融合耗費的時間和精力過多，會增加自身工作量，但在短期內(nèi)無法有效提升自身業(yè)績，在財務(wù)監(jiān)督的影響下，業(yè)務(wù)工作存在的諸多短板和各類潛在風(fēng)險暴露出來，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員喪失參與業(yè)財融合的積極性[4]。第二，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)工作的參與不夠深入。傳統(tǒng)會計具有兩大職能，一是核算職能，二是監(jiān)督職能。財務(wù)部門重視會計核算，并注重加強風(fēng)險管控，對業(yè)務(wù)工作涉及的費用、成本消耗、營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)較為關(guān)注，對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程缺乏深入了解，對業(yè)務(wù)工作的參與深度不夠，未能與業(yè)務(wù)部門主動進行溝通，難以實現(xiàn)兩者工作的協(xié)調(diào)。財務(wù)人員對于各類前端業(yè)務(wù)缺乏全面、深入的了解，對財務(wù)知識缺乏充分的掌握，難以對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確識別，無法及時識別風(fēng)險點，并對其進行有效控制，無法為企業(yè)決策提供參考價值較高的信息，不利于企業(yè)增加價值創(chuàng)造[5]。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合問題的應(yīng)對措施

（一）加強對業(yè)財融合的認(rèn)知

國有企業(yè)要對自身的思想觀念進行轉(zhuǎn)變，并優(yōu)化和改進思維方式，將業(yè)財融合理念滲透到組織管理體系中，契合業(yè)財融合的各項要求，對管理模式進行創(chuàng)新。具體可以從以下幾個方面著手。

一是國有企業(yè)要構(gòu)建與業(yè)財融合相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強對員工的熏陶，在潛移默化中培養(yǎng)員工的業(yè)財融合意識。國有企業(yè)要對自身的文化底蘊進行深入挖掘，將業(yè)財融合理念滲透和融入企業(yè)文化中，契合業(yè)財融合的要求為員工制定規(guī)章制度，構(gòu)建協(xié)同、互動的管理機制，為業(yè)財融合的深度實施構(gòu)建順暢、高效的溝通渠道。國有企業(yè)要引導(dǎo)全體員工樹立良好的集體意識，引導(dǎo)各部門突破思想束縛和部門壁壘，實施跨部門的溝通協(xié)作，為實現(xiàn)深度的業(yè)財融合制定切實可行的措施。

二是國有企業(yè)要重視和加強業(yè)財交流，并針對業(yè)財融合構(gòu)建長效機制和專業(yè)團隊，對業(yè)財融合相關(guān)工作實施統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理，保障業(yè)財融合各項工作的高效開展。國有企業(yè)要進一步完善組織機構(gòu)，并針對各崗位形成明確的職責(zé)分工，按照業(yè)財融合的要求，制定切實可行的工作方案，并設(shè)計合理的計劃實施步驟。財務(wù)部門要定期對業(yè)務(wù)前端反饋的相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，并向業(yè)務(wù)部門反饋效益評估相關(guān)數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建預(yù)警清單，從全局視角看待問題。業(yè)務(wù)部門要從實際情況出發(fā)，制定有效措施促進業(yè)財融合，并從業(yè)財融合實踐中對有價值的信息進行提煉，定期組織探究討論，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建聯(lián)動工作機制。國有企業(yè)要對運營和管理進行規(guī)范，實現(xiàn)對各類風(fēng)險的有效防范，保障提質(zhì)增效[6]。

三是國有企業(yè)要契合自身實際，針對業(yè)財融合構(gòu)建績效考核體系，并配套設(shè)置問責(zé)機制，避免各部門相互推諉責(zé)任的情況，促進業(yè)財兩類人員履行職責(zé)，落實執(zhí)行業(yè)財融合措施，增強業(yè)財融合成效。企業(yè)要制定科學(xué)方案對業(yè)財融合工作實施嚴(yán)格的績效考核，實現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)；要摒棄原來以部門為主的考核方式，突破片面關(guān)注部門業(yè)績的局限性，綜合考慮業(yè)財融合效能的動態(tài)變化，對業(yè)財融合工作實施定性考核。在考核過程中，要對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)進行科學(xué)統(tǒng)籌和充分兼顧，在實施財務(wù)考核時，融入相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)；在開展業(yè)務(wù)考核時，融入相關(guān)管理指標(biāo)。國有企業(yè)要針對業(yè)財融合工作構(gòu)建監(jiān)管機制，對各部門崗位人員職責(zé)進行明確，對各部門工作模式和主要內(nèi)容進行規(guī)范，構(gòu)建覆蓋業(yè)財融合全流程的規(guī)章制度，并以實際情況為依據(jù)，對規(guī)章制度加以調(diào)整[7]。國有企業(yè)要對人員操作進行規(guī)范，約束其工作行為，督促業(yè)財兩類人員加強分工協(xié)作，保障各部門高效、有序地開展工作。

（二）加強對ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用

國有企業(yè)要對大數(shù)據(jù)技術(shù)進行靈活運用，加強對ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，依托ERP系統(tǒng)平臺，對業(yè)務(wù)集成模塊與財務(wù)管理模塊進行銜接，保障信息的實時共享。確保一個流程涵蓋物流、資金流、業(yè)務(wù)流、發(fā)票流等信息，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)兩類流程的緊密聯(lián)系，實現(xiàn)對業(yè)財融合的高效促進。國有企業(yè)要構(gòu)建一體化信息系統(tǒng)，從技術(shù)路徑上為業(yè)財融合提供支持。國有企業(yè)要依托ERP系統(tǒng)，將原始數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)倉庫層和數(shù)據(jù)源層進行集中，通過數(shù)據(jù)建模等工具對準(zhǔn)確性和真實性較強的報表數(shù)據(jù)進行及時獲取，據(jù)此實施預(yù)測分析，向業(yè)務(wù)部門發(fā)出預(yù)警，為管理層決策提供參考依據(jù)，實現(xiàn)高效率的業(yè)財協(xié)同。業(yè)務(wù)部門可以依托ERP系統(tǒng)，對查詢權(quán)限進行合理設(shè)置，提高信息共享程度[8]。將財務(wù)預(yù)警信息作為依據(jù)，對業(yè)務(wù)活動加以及時管控，糾正存在的偏差，實現(xiàn)對運營風(fēng)險的有效規(guī)避。

（三）建立健全業(yè)財融合相關(guān)制度

國有企業(yè)要契合自身實際，建立健全業(yè)財融合相關(guān)制度。要做好前期調(diào)研工作，對業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門的實際情況進行深入了解，尋找業(yè)財融合的最佳契合點。國有企業(yè)要綜合考慮業(yè)財融合各項需求，構(gòu)建切實可行的相關(guān)制度，為業(yè)財融合工作的高效開展提供制度支持[9]。例如，要契合業(yè)財融合，加強內(nèi)控制度建設(shè)。要加強對風(fēng)險管控的重視，做好經(jīng)營分析，構(gòu)建應(yīng)對風(fēng)險的有效策略，對內(nèi)控風(fēng)險展開詳細(xì)科學(xué)的評估，在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)、可行的應(yīng)對措施。國有企業(yè)要對預(yù)算管理進行細(xì)化，推動信息化的業(yè)財融合。要構(gòu)建完善的內(nèi)控管理體系，對自身的經(jīng)營管理進行改善，采取有效措施保障資產(chǎn)安全，對資源進行合理分配，促進資源利用率實現(xiàn)大幅度提高。要通過相關(guān)制度建設(shè)，為業(yè)財融合構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境。另外，國有企業(yè)要在業(yè)財融合實踐中歸納總結(jié)經(jīng)驗，為后期開展業(yè)財融合工作提供借鑒。

（四）樹立業(yè)財融合理念，實施全流程管理

國有企業(yè)要樹立業(yè)財融合理念實施全流程管理。具體可以從以下幾方面著手：第一，要引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員樹立良好的價值管理意識，鼓勵其積極參與和自覺配合財務(wù)管理相關(guān)工作；財務(wù)部門要定期組織業(yè)務(wù)人員參與專業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)，向業(yè)務(wù)人員傳授基本的財務(wù)知識和相關(guān)技能，為業(yè)財融合的深度實施夯實基礎(chǔ)。同時，國有企業(yè)要引導(dǎo)財務(wù)人員加強對業(yè)務(wù)流程的熟悉了解，增強溝通和協(xié)作，積極參與一線業(yè)務(wù)工作，解決業(yè)務(wù)工作中存在的財務(wù)問題，實現(xiàn)高水平的業(yè)財融合。第二，在實施業(yè)財融合的過程中，找準(zhǔn)切入點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門的協(xié)作配合。全面預(yù)算管理不僅包括財務(wù)預(yù)算，還涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算以及專項決策預(yù)算等多樣化的管理內(nèi)容，基本覆蓋了企業(yè)經(jīng)營管理涉及的各項環(huán)節(jié)，財務(wù)人員可以通過預(yù)算管理對業(yè)務(wù)工作進行了解；業(yè)務(wù)人員可以積極參與業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，在此過程中，加深對成本費用、收入等數(shù)據(jù)的認(rèn)識，對財務(wù)部門開展的工作進行主動配合。第三，培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型人才。國有企業(yè)要根據(jù)業(yè)財融合工作需要，對高素質(zhì)的復(fù)合型人才進行培養(yǎng)。要通過外部選聘及內(nèi)部人員中甄選高素質(zhì)人員，構(gòu)建覆蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)兩大領(lǐng)域的培訓(xùn)團隊，對員工定期開展培訓(xùn)，引導(dǎo)員工深入了解和熟練掌握業(yè)財融合知識和相關(guān)技能，并綜合運用考評、測試等手段，對受訓(xùn)員工進行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，從中選拔具有較高綜合素質(zhì)的員工，實施輪崗交流，引導(dǎo)員工全面了解業(yè)務(wù)、財務(wù)兩類工作崗位的主要內(nèi)容和具體流程，增強員工綜合運用業(yè)務(wù)、財務(wù)知識的能力。國有企業(yè)要為財務(wù)部門構(gòu)建人才梯隊，構(gòu)建具有合理架構(gòu)和清晰明確的層級分工的人才結(jié)構(gòu)，據(jù)此強化各梯隊人才的業(yè)務(wù)能力，從整體上提高各部門工作人員的綜合素質(zhì)，促進業(yè)財融合實際效果的有效增強[10]。

三、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題主要體現(xiàn)在現(xiàn)行管理模式阻礙業(yè)財融合、缺乏業(yè)財融合相關(guān)制度、缺乏一體化的信息共享平臺、未能實現(xiàn)真正的業(yè)財融合等幾個方面。對此，國有企業(yè)要通過加強對業(yè)財融合的認(rèn)知、加強對ERP系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)用、建立健全業(yè)財融合相關(guān)制度、樹立業(yè)財融合理念、實施全流程管理等措施，以有效解決上述問題，實現(xiàn)對業(yè)財融合的有效運用，促進企業(yè)管理水平的不斷提升。