鄒美金

(福州市瑯岐路橋建設(shè)有限公司，福建 福州 350017)

1 前言

基建活動(dòng)是由國民經(jīng)濟(jì)部門主導(dǎo)的，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)、提升發(fā)展質(zhì)量、高效發(fā)展經(jīng)濟(jì)而進(jìn)行的一些固定性質(zhì)資產(chǎn)擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)。常見的基建項(xiàng)目有道路橋梁建設(shè)、通信設(shè)施建設(shè)、水利設(shè)施建設(shè)以及城市排水供氣系統(tǒng)建設(shè)等?；?xiàng)目的開展能夠輔助我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，基建項(xiàng)目也逐漸步入市場化，基建企業(yè)間的市場競爭越來越激烈。以前，基建企業(yè)依托國家財(cái)政出資往往忽視了內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作，而隨著基建行業(yè)市場化的發(fā)展，企業(yè)要重視并且完善財(cái)務(wù)管理體系，在內(nèi)部控制意識(shí)的引領(lǐng)下，開展財(cái)務(wù)管理工作，做好對內(nèi)部資金的全過程控制，以減少企業(yè)成本支出，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

2 內(nèi)部控制視角下基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作開展的背景

2.1 基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作開展的目的是在符合國家相關(guān)法律法規(guī)和方針政策的基礎(chǔ)上，對基建工程項(xiàng)目的資金進(jìn)行預(yù)算、控制、監(jiān)督和考核，依法合理地使用建設(shè)資金，把控建設(shè)成本，提高基建項(xiàng)目的投資效益。內(nèi)部控制是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)、維護(hù)資產(chǎn)完整性并且保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)而開展的一系列自我監(jiān)督、約束和考核的控制活動(dòng)。通過開展內(nèi)部控制活動(dòng)，對基建工程的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程建設(shè)過程中的資金不合理使用情況，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率，還能夠?qū)ω?cái)務(wù)管理體系進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，提出優(yōu)化的建議方案。可以說，內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管理相輔相成，唯有兩者結(jié)合發(fā)揮合力，才能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理體系的優(yōu)化完善。

2.2 內(nèi)控視角下基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的意義

在內(nèi)部控制的引導(dǎo)下開展基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作，能夠?qū)?xiàng)目建設(shè)構(gòu)成中產(chǎn)生的所有資金進(jìn)行預(yù)算管理、監(jiān)督控制以及核算，保障資金預(yù)算方案能夠在項(xiàng)目建設(shè)中得以具體實(shí)施，并且通過制定各項(xiàng)資金的使用方案，有效減少不必要的成本支出，避免資金浪費(fèi)。具體來說，其意義體現(xiàn)在如下三點(diǎn)：第一，能夠規(guī)范基建項(xiàng)目的資金管理體系。通過內(nèi)控監(jiān)督，企業(yè)可以有效保障各項(xiàng)資金預(yù)算的科學(xué)合理性，在項(xiàng)目建設(shè)過程中將各流程各環(huán)節(jié)支付的資金保持在預(yù)算范圍內(nèi)。第二，能夠有效管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)防范應(yīng)對?；?xiàng)目建設(shè)周期長，期間面臨著諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合內(nèi)部控制開展財(cái)務(wù)管理可以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目建設(shè)全過程的監(jiān)督，參照內(nèi)控指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取應(yīng)對措施。第三，能夠更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的管理職能。以往基建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作集中在核算方面，而結(jié)合內(nèi)控后，財(cái)務(wù)管理人員需要制訂投資計(jì)劃、跟蹤投資進(jìn)度、提出資金管理建議等，其管理職能能夠得到進(jìn)一步發(fā)揮。

3 當(dāng)下基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的不足之處分析

3.1 財(cái)務(wù)管理組織體系與制度不健全

目前基建企業(yè)對基建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理重視度不高，建立的基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度并沒有從管理目標(biāo)出發(fā)，對相關(guān)部門和崗位的職責(zé)規(guī)定不夠明確細(xì)致，缺乏具體業(yè)務(wù)規(guī)范的可操作性。且很多基建企業(yè)沒有建立與財(cái)務(wù)管理制度配套的控制和評(píng)價(jià)體系，缺乏對財(cái)務(wù)制度執(zhí)行過程和執(zhí)行情況的管理。在投資管理方面，由于沒有完善的投資控制分析和反饋機(jī)制，對工程項(xiàng)目合同執(zhí)行過程中的變更處理不夠及時(shí)，不利于管理者及時(shí)掌握項(xiàng)目投資的實(shí)際情況，也容易積壓施工單位工程款，使得施工單位怠工停工。在物資管理方面，存在物資隨意領(lǐng)用和浪費(fèi)現(xiàn)象，且出入庫手續(xù)辦理不及時(shí)，基建企業(yè)與合作方簽訂的合同不夠規(guī)范，缺乏可操作性強(qiáng)的內(nèi)容，使得企業(yè)不能夠主動(dòng)控制付款的進(jìn)度。在工程結(jié)算和竣工決算方面，由于財(cái)務(wù)管理的不到位，基建項(xiàng)目實(shí)際完成的投資數(shù)據(jù)與概算之間缺乏對應(yīng)關(guān)系，且由于出入庫管理與核算的不規(guī)范，工程完工后的資產(chǎn)清算工作較為繁雜，這些問題使得工程結(jié)算和竣工結(jié)算無法按時(shí)開展。

3.2 存在較為嚴(yán)重的“三超”現(xiàn)象

基建項(xiàng)目中常常出現(xiàn)預(yù)算超決算、預(yù)算超概算、概算超計(jì)劃的“三超”現(xiàn)象。這主要是由于，第一，目前基建企業(yè)對建筑項(xiàng)目的編制設(shè)計(jì)概算以及設(shè)計(jì)工作的開展都沒有設(shè)置嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，因此這些工作的開展缺乏規(guī)范性。第二，存在一些基建企業(yè)為了減輕自身稅負(fù)或者成功報(bào)批相關(guān)項(xiàng)目，在項(xiàng)目概算時(shí)對概算進(jìn)行過分壓縮，項(xiàng)目報(bào)批成功后再使用原先的概算方案，出現(xiàn)概算超計(jì)劃現(xiàn)象。第三，由于基建項(xiàng)目施工周期長，尤其是一些大型項(xiàng)目，設(shè)計(jì)好項(xiàng)目概算后，會(huì)受到多方面不確定因素的影響，出現(xiàn)工期延遲或者原材料價(jià)格上漲等問題，導(dǎo)致實(shí)際支出超過計(jì)劃概算。第四，一些基建企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中的決策較為隨意，缺乏對建設(shè)過程的嚴(yán)格管理，并且沒有重視項(xiàng)目概算預(yù)算的審計(jì)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際支出超過投資預(yù)算。

3.3 資金管理的效率和質(zhì)量不高

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基建企業(yè)在基建項(xiàng)目建設(shè)過程中有權(quán)支配的資金越來越多，并且項(xiàng)目內(nèi)部有較大一部分資金已經(jīng)超出預(yù)算，沒有得到控制，造成了資金浪費(fèi)，也降低了企業(yè)的收益率。這反映出當(dāng)下基建企業(yè)對基建項(xiàng)目所開展的資金管理工作效率和質(zhì)量都不高，并沒有達(dá)到管控成本、合理分配資金的目的。我國財(cái)政部門已經(jīng)下發(fā)文件規(guī)定同一項(xiàng)目上的資金需要在同一賬戶上進(jìn)行管理和核算，但是在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)中，很多基建企業(yè)并沒有嚴(yán)格執(zhí)行這一要求，將項(xiàng)目資金與其他資金賬戶共同管理，造成資金混淆。一些基建企業(yè)在撥付工程款時(shí)，隨意對施工方墊付大額資金，并沒有建立相應(yīng)的審批流程，甚至墊付的資金已經(jīng)超出預(yù)算規(guī)定。除此之外，有的基建企業(yè)并沒有切實(shí)履行合同規(guī)定，在所采購物資并未入庫之前就撥付了相應(yīng)的款項(xiàng)，或者付款之后并沒有及時(shí)索要發(fā)票或收據(jù)，容易造成款項(xiàng)無法及時(shí)收回和項(xiàng)目無法入賬等問題，使得項(xiàng)目建設(shè)資金無法得到充分合理使用。

4 內(nèi)部控制視角下基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化方法

4.1 結(jié)合內(nèi)控完善基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系

COSO《內(nèi)部控制整體框架》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出，建立和實(shí)施有效的內(nèi)部控制包括五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督檢查?；ㄆ髽I(yè)應(yīng)當(dāng)更新財(cái)務(wù)管理體系，將內(nèi)部控制的五要素與財(cái)務(wù)管理相融合。具體應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)部分：第一部分，管理總綱。這一部分主要發(fā)揮的作用是統(tǒng)領(lǐng)基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的開展，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括財(cái)務(wù)管理體系說明、管理的目標(biāo)、各部門和崗位的權(quán)責(zé)等。第二部分，項(xiàng)目管理。這一部分也是財(cái)務(wù)管理體系的核心，在管理總綱的引領(lǐng)下，對基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展流程進(jìn)行梳理，并且對其進(jìn)行模塊化分類，設(shè)置具體規(guī)范的管理措施，用來指導(dǎo)日常工作流程中開展的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。第三部分，監(jiān)督評(píng)價(jià)。結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)的具體情況，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行定期的維護(hù)和更新，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的覆蓋率和有效性，同時(shí)還要定期對財(cái)務(wù)內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作。

4.2 實(shí)現(xiàn)對基建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

基建企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中規(guī)范財(cái)務(wù)內(nèi)控的流程、權(quán)責(zé)和相關(guān)表單，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作程序化和透明化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理。在投資方面，基建企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起以概算為引領(lǐng)的投資控制機(jī)制，對工程投資進(jìn)行提前預(yù)測和動(dòng)態(tài)監(jiān)督。在簽訂施工合同時(shí)，將概算作為合同的明細(xì)項(xiàng)，要求施工合同價(jià)款在概算范圍內(nèi)調(diào)整，進(jìn)而通過概算控制施工合同過程，避免投資失控的情況發(fā)生；在物資管理方面，要細(xì)化對物資從入庫到出庫的流程管理。當(dāng)采購物資驗(yàn)收入庫時(shí)，需要按流程辦理入庫手續(xù)，在庫存信息系統(tǒng)中生成入庫會(huì)計(jì)憑證，更新會(huì)計(jì)信息和業(yè)務(wù)信息?；ㄆ髽I(yè)需規(guī)定當(dāng)物資入庫后才能夠申請貨款結(jié)算付款，且付款金額要在入庫金額的范圍內(nèi)，審批后完成支付，避免計(jì)劃外的支付風(fēng)險(xiǎn)；在物資領(lǐng)用出庫環(huán)節(jié)方面，同樣需要按流程辦理出庫手續(xù)并生成會(huì)計(jì)憑證，發(fā)票到達(dá)并且錄入進(jìn)系統(tǒng)之后，由信息系統(tǒng)來調(diào)整庫存成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值流與實(shí)物流的良性同步流轉(zhuǎn)，物資管理和財(cái)務(wù)管理同時(shí)進(jìn)行。在工程結(jié)算和竣工決算方面，引入“過程結(jié)算”制度，在工程建設(shè)過程中對合同變更、簽證及時(shí)進(jìn)行處理，通過概算與合同明細(xì)、物資明細(xì)的對應(yīng)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)過程中的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)歸概，為竣工決算時(shí)提供及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)保障，減少?zèng)Q算滯后的現(xiàn)象。

4.3 強(qiáng)化基建項(xiàng)目的預(yù)算管理

基建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)與其他業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)制訂投資計(jì)劃和預(yù)算方案，提高預(yù)算方案的可行性，結(jié)合內(nèi)部控制理念對預(yù)算執(zhí)行的過程動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制。及時(shí)了解預(yù)算超支的情況，定位責(zé)任部門，向其了解具體情況后再報(bào)批企業(yè)管理層調(diào)整預(yù)算方案或者要求責(zé)任部門調(diào)整建設(shè)工作計(jì)劃。另外，基建項(xiàng)目工程量大且工期較長，項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際支出受諸多因素影響偏離預(yù)算方案的情況較為常見。因此基建企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算管理工作中設(shè)置項(xiàng)目基本建設(shè)資金以及專項(xiàng)建設(shè)資金的管理內(nèi)容，結(jié)合對項(xiàng)目建設(shè)過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，調(diào)控項(xiàng)目的投資總量和規(guī)模，保障所有建設(shè)資金能夠及時(shí)撥付，充分利用?？顚Ｓ弥贫龋鶕?jù)實(shí)際需求撥付專項(xiàng)建設(shè)資金，保障預(yù)算調(diào)整的過程中資金也能夠及時(shí)撥付。

4.4 建立規(guī)范的基建項(xiàng)目資金管理制度

第一，基建企業(yè)要完善專戶儲(chǔ)存制度和資金審查制度。要求基建項(xiàng)目建設(shè)所產(chǎn)生的所有資金需求都通過企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的專項(xiàng)賬戶進(jìn)行結(jié)算，由財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門協(xié)商設(shè)置科學(xué)的資金支出方案，統(tǒng)籌項(xiàng)目資金的支出。第二，基建企業(yè)要建立完善的資金撥付程序。由施工單位按月將資金支出計(jì)劃方案交由財(cái)務(wù)部門審批，審批后再由管理層確認(rèn)，統(tǒng)一撥付項(xiàng)目建設(shè)所需資金。尤其對一些大型基建項(xiàng)目，在履行審批手續(xù)之前要嚴(yán)格控制付款行為。第三，基建企業(yè)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)控需要建立完善的資金監(jiān)督和審查考核制度，借助財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，嚴(yán)格把控每一筆資金支出，并且在項(xiàng)目建設(shè)完成后，根據(jù)資金支出的情況對責(zé)任人進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與其薪資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤以提高其參與資金管理的積極性。

4.5 加強(qiáng)基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的隊(duì)伍建設(shè)

內(nèi)部控制視角下基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，要想得到逐步優(yōu)化，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)。只有如此，各項(xiàng)制度以及綜合體系，才會(huì)基于眾志成城的隊(duì)伍力量，由構(gòu)想到現(xiàn)實(shí)，付諸行動(dòng)，凸顯實(shí)效。這就要求相關(guān)單位，必須開拓創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，給予財(cái)務(wù)管理人員更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和平臺(tái)。必要之時(shí)，可以加大人才流動(dòng)力度，推行“走出去，請進(jìn)來”的互動(dòng)學(xué)習(xí)模式，以此加強(qiáng)溝通交流，拓寬視野，積累經(jīng)驗(yàn)，增長技能。另外，更需加強(qiáng)思想政治建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)素養(yǎng)，使其可在日常管理工作中更加自覺自主，以高度的主人翁意識(shí)與企業(yè)共進(jìn)退。具體而言，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)，需要思想、本領(lǐng)兩手齊抓。只有如此，規(guī)模龐大的基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作才會(huì)善始善終，逐步提高工作效率和質(zhì)量。此外，還需根據(jù)實(shí)際情況，適當(dāng)提高福利待遇，以此激發(fā)財(cái)務(wù)管理人員更大的工作潛能。同時(shí)，也可根據(jù)實(shí)際情況，做好薪資回報(bào)與榮譽(yù)嘉獎(jiǎng)的雙重鼓勵(lì)，以此吸引更多高素質(zhì)的管理人才，為基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作注入更加強(qiáng)勁而又鮮活的推動(dòng)力量。

5 結(jié)論

內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管理本身就是基建企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成，兩者的融合順應(yīng)了其自身發(fā)展的需要，也是基建企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)化的必然結(jié)果。將內(nèi)部控制應(yīng)用到基建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理中，能夠完善財(cái)務(wù)管理流程，明確控制責(zé)任，實(shí)現(xiàn)對基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)情況的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤，避免不必要的資金支出和成本浪費(fèi)?；ㄆ髽I(yè)應(yīng)當(dāng)立足自身財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，為內(nèi)部控制的融入建立相應(yīng)制度，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建立財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，真正提高財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。