袁菁陽

一、前言

現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的過程中，人才作為最能夠直接影響到醫(yī)院發(fā)展的重要因素，如何通過有效的方式提升人力資源的管理質(zhì)量，成為醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展的關(guān)鍵性問題。而人力資源管理勢必會(huì)涉及人力成本的問題，同時(shí)，人力成本也是醫(yī)院運(yùn)行成本中的重要組成部分，科學(xué)、合理的人力資源成本管理方式，將有效節(jié)約成本支出，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。

二、公立醫(yī)院人力資源成本概述

人力資源成本主要指，醫(yī)院在獲取、開發(fā)、離職人力資源的過程中所發(fā)生的一系列成本支出，通?？梢詣澐譃樗膫€(gè)不同的環(huán)節(jié)，分別是獲取、使用、開發(fā)與離職。首先，獲取成本主要指，為獲得一個(gè)能夠滿足醫(yī)院發(fā)展與經(jīng)營需要的新進(jìn)人才所需要發(fā)生的必要支出，例如，對于新進(jìn)人才的招募、選拔、安置費(fèi)用等，都是獲取成本的一部分。其次，使用成本主要指，在人才為醫(yī)院服務(wù)的過程中，雙方在達(dá)成一定雇傭關(guān)系的前提下，醫(yī)院所承擔(dān)的工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等成本支出。再次，開發(fā)成本主要指，醫(yī)院為更好地使用人力資源、提升人才能力所承擔(dān)的一系列諸如培訓(xùn)與教育費(fèi)用，同時(shí)，也包括相應(yīng)的時(shí)間成本與物力成本。其次，離職成本則主要指，醫(yī)院在解雇職工時(shí)所支付給職工個(gè)人的離職補(bǔ)償或解雇金。在整個(gè)人力資源成本中，最為重要的兩個(gè)部分分別是使用成本與開發(fā)成本，開發(fā)環(huán)節(jié)的成本支出，可以看作是對于人才的一種直接投資；而使用成本的支出，則可以是看作是留住人才，最大程度發(fā)揮人才價(jià)值，提高成本與價(jià)值回報(bào)比率的一項(xiàng)重要支出。在對這四項(xiàng)成本進(jìn)行管理的過程中，一定要始終秉持精細(xì)化管理的理念，選擇正確的方式方法，否則就會(huì)導(dǎo)致不必要成本支出的增加，給公立醫(yī)院造成負(fù)擔(dān)。為此，就需要依據(jù)公立醫(yī)院實(shí)際情況，對人力資源成本的管理進(jìn)一步優(yōu)化分析[1]。

三、公立醫(yī)院人力資源成本管理中存在的問題

公立醫(yī)院在一直以來的發(fā)展過程中，得益于國家與政府的扶持，所采用的多為粗放型的管理模式，致使其內(nèi)部人員冗余的問題十分嚴(yán)重，在一定程度上導(dǎo)致了人力成本的支出過高，直接影響了公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)利潤，并可能會(huì)致使醫(yī)院存在資金問題，無法有效應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從人力資源管理的角度來說，為解決上述問題，主要的方式可分為兩種，一種是通過大批量的裁員、納新方法，逐步調(diào)整內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，降低人力成本支出；另一種則是注重對人力資源價(jià)值的開發(fā)，使得勞動(dòng)力創(chuàng)造價(jià)值大于勞動(dòng)力邊際成本，增加醫(yī)院利潤。在實(shí)際的醫(yī)院工作中，通常采用的是兩種方法相結(jié)合的模式，然而，若想真正優(yōu)化人力資源成本，還需要能夠?qū)⑨t(yī)院經(jīng)營過程中的現(xiàn)存問題深入分析?，F(xiàn)階段，一些公立醫(yī)院人力資源成本管理中存在的問題，主要在于以下幾個(gè)方面：

（一）人力資源使用成本過高

勞動(dòng)報(bào)酬是最能夠直接體現(xiàn)內(nèi)部人員價(jià)值的一個(gè)部分，而公立醫(yī)院的主要人力資源成本支出，便在于為醫(yī)療工作者與職能部門提供的勞動(dòng)報(bào)酬支出方面?，F(xiàn)階段，公立醫(yī)院的經(jīng)費(fèi)來源支出主要有國家性全額財(cái)政撥款、差額撥款與自收自支三種，對于全額與差額撥款兩種模式來說，其內(nèi)部員工的基礎(chǔ)崗位薪酬設(shè)置需遵循國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院享有額外津貼的自主分配權(quán)，具體的分配方法與原則由醫(yī)院自行決定。而對于自收自支模式的公立醫(yī)院來說，其內(nèi)部的薪酬設(shè)置可與企業(yè)相同，自主經(jīng)營的同時(shí)，也需要自行負(fù)擔(dān)成本或虧損。然而，無論公立醫(yī)院經(jīng)費(fèi)來源是哪種模式，在人力資源成本的問題上，都享有一定或較高的話語權(quán)，而在這種社會(huì)背景下，部分公立醫(yī)院的人力資源使用成本過高，也是一個(gè)不可否認(rèn)的問題。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，首先，在于醫(yī)院可替代性崗位的薪酬設(shè)置過高。一些醫(yī)院經(jīng)營中的基礎(chǔ)崗位或?qū)I(yè)性較低的崗位或?qū)嵙?xí)崗位在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置上不合理，成本與其所能夠創(chuàng)造的價(jià)值不匹配，這在一定程度上導(dǎo)致了醫(yī)院人力資源成本支出的增加，也會(huì)造成人力資源成本的浪費(fèi)。其次，醫(yī)院的內(nèi)部崗位設(shè)置與人員配置存在不合理。一方面，部分公立醫(yī)院在崗位設(shè)置上存在先進(jìn)性、創(chuàng)新性不足的問題，仍舊以傳統(tǒng)的崗位設(shè)置形式為主，這樣一來，便有可能導(dǎo)致醫(yī)院的崗位設(shè)置存在冗余、重復(fù)等不合理現(xiàn)象，無法有效發(fā)揮員工職能，崗位與員工無法有效匹配。另一方面，醫(yī)院的人員配比不能有效聽取員工意見，且對于人力資源成本管理的意識(shí)不強(qiáng)，對員工個(gè)人能力的開發(fā)與培養(yǎng)不足，在一定程度上拖慢了工作效率，阻礙高素質(zhì)人才團(tuán)隊(duì)的建成[2]。

（二）使用成本的平均主義問題

人力資源成本管理的過程中，最為重要的一點(diǎn)，就是需要依據(jù)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力合理分配勞動(dòng)薪酬，盡可能使得勞動(dòng)者價(jià)值的創(chuàng)造能力與個(gè)人收入水平畫等號，而勞動(dòng)者價(jià)值的創(chuàng)造能力，則主要通過個(gè)人學(xué)歷、職稱、工齡、職務(wù)等體現(xiàn)。然而，在部分公立醫(yī)院的勞動(dòng)報(bào)酬設(shè)置中，更多的遵循的是平均主義，決定醫(yī)療工作者薪酬水平的最直接因素為職稱，職稱越高的醫(yī)護(hù)人員，所能夠獲得的收入也就越高。這種收入分配方式雖然在一定程度上能夠體現(xiàn)收入分配的公平性，但是從整體角度來說，卻并未有效拉開收入差距。具體而言，表現(xiàn)在不同職稱間、相鄰職稱間的收入差距分布不合理上，現(xiàn)有的勞動(dòng)報(bào)酬分配方式與勞動(dòng)者個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造能力并未完全相關(guān)聯(lián)，這也就導(dǎo)致了部分醫(yī)療工作者在從事醫(yī)療行業(yè)的過程中，會(huì)發(fā)生為追求職稱、獲取經(jīng)濟(jì)利益而過多關(guān)注醫(yī)療行業(yè)本質(zhì)之外的東西。

（三）人才引進(jìn)成本過高，人才開發(fā)與使用機(jī)制不健全

作為最能夠直接影響到公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的部分，醫(yī)院普遍對人才引進(jìn)環(huán)節(jié)更為重視，然而，在對引進(jìn)人才的開發(fā)與使用過程中，卻存在較多不足，致使人才價(jià)值無法被有效發(fā)揮，同時(shí)，不合理的人才使用方式，也會(huì)導(dǎo)致人才的流失，致使醫(yī)院前期的引進(jìn)、開發(fā)與使用成本無法獲得與之相對應(yīng)的回報(bào)。部分醫(yī)院在經(jīng)營的過程中，更喜歡通過到外部尋求高質(zhì)量人才，而忽視對內(nèi)部人才的挖掘與培養(yǎng)，具體而言，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一方面，是并未尊重人才個(gè)體差異性的問題。在對人才進(jìn)行開發(fā)與使用的過程中，由于不同的人才所具有的個(gè)性特征不一樣，其所適宜的崗位可能也會(huì)存在有所差異，然而，在以往的工作中，對于這方面的差異卻往往屬于較為容易被忽視的問題，進(jìn)而導(dǎo)致崗位與人員之間不能夠有效匹配，影響人才價(jià)值的發(fā)揮。另一方面，現(xiàn)階段，公立醫(yī)院內(nèi)部的晉升機(jī)制，仍舊是以醫(yī)療工作人員的自身發(fā)展?fàn)顩r為主，醫(yī)院并未建立健全完善的崗位晉升機(jī)制，對于醫(yī)療人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并不到位，同時(shí)，相應(yīng)的福利待遇與激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置，也并不能夠?qū)︶t(yī)療人員起到有效激勵(lì)作用。在上述兩種狀況的作用下，醫(yī)院的人才引進(jìn)成本無法被有效轉(zhuǎn)化為內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值，除此之外，還會(huì)引發(fā)人才流失、工作效率低、積極性不高等現(xiàn)實(shí)問題[3]。

（四）培訓(xùn)過程存在問題

醫(yī)院在對內(nèi)部員工展開培訓(xùn)的過程中，往往更為關(guān)注對員工專業(yè)技能與理論知識(shí)的培養(yǎng)，而忽視員工個(gè)人的思想狀況與心理狀況建設(shè)，致使員工在工作的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)思想意識(shí)上的偏差。這一問題是我國公立醫(yī)院人力資源管理過程中普遍存在的問題，在這種培訓(xùn)方式下，員工更多地關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益而非醫(yī)療行業(yè)的價(jià)值，因此這也是導(dǎo)致公立醫(yī)院人才流失嚴(yán)重的一個(gè)根本原因。

四、公立醫(yī)院人力資源成本管理的優(yōu)化對策

（一）科學(xué)設(shè)置醫(yī)院崗位

為了更好地發(fā)揮人才價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置，就需要醫(yī)院在經(jīng)營管理的過程中，能夠科學(xué)設(shè)置醫(yī)院崗位，調(diào)整內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)，盡可能降低人力資源成本，發(fā)揮人才價(jià)值。現(xiàn)階段，在醫(yī)院的運(yùn)行體系中，主要包含醫(yī)療、管理與后勤三個(gè)部分，其中，醫(yī)療所占人力資源成本支出比重較高，管理與后勤所占比重較少，這是由于醫(yī)院經(jīng)營特性所決定的。而為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院人力資源成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，在實(shí)際工作的過程中，醫(yī)院首先需要確定組織目標(biāo)，之后，將目標(biāo)定位到醫(yī)療、管理與后勤三個(gè)部分中，依據(jù)其特性決定工作任務(wù)與職位，同時(shí)保證任務(wù)與任務(wù)之間在一定程度上屬于并列關(guān)系而非垂直關(guān)系，除此之外，還需要保持各任務(wù)之間的有效連接。例如，如果醫(yī)院將醫(yī)療服務(wù)水平確定為組織目標(biāo)，依據(jù)醫(yī)療服務(wù)水平的特性，決定工作任務(wù)與相應(yīng)的工作職位，并建立各個(gè)任務(wù)間相互聯(lián)系的關(guān)系。對于多院區(qū)公立醫(yī)院來講，例如某兒童醫(yī)院，實(shí)行“大部制”管理，主院區(qū)設(shè)立齊全的行政管理機(jī)構(gòu)，垂直化管理全院。分院區(qū)設(shè)綜合部、醫(yī)務(wù)部、保障部，“一部多能、一崗多責(zé)”，實(shí)施扁平化管理。扁平化與垂直化相結(jié)合的模式進(jìn)行管理。以院區(qū)一體化、管理規(guī)范化、服務(wù)同質(zhì)化、效益最大化，人力資源統(tǒng)一調(diào)配，大力精簡行政人員，一定程度降低人力 資源成本，實(shí)現(xiàn)人員最優(yōu)配置、發(fā)揮最大效能。同時(shí)，確定各個(gè)任務(wù)的基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)條件與工作價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)對于醫(yī)院崗位的科學(xué)設(shè)置。上述崗位設(shè)置原則下，將更為有效地發(fā)揮人力資源的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資源成本的優(yōu)化。除此之外，為解決現(xiàn)階段公立醫(yī)院崗位設(shè)置中，人員冗余、可替代性崗位成本過高的問題，應(yīng)對不必要的崗位進(jìn)一步精簡，對任務(wù)明顯不飽和的崗位進(jìn)行合并。同時(shí)，也可以通過第三方機(jī)構(gòu)，將部分崗位外包給勞務(wù)公司，從而減少人力資源成本支出。

（二）績效考核方式的優(yōu)化

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們的物質(zhì)生活水平，思想觀念也發(fā)生了較大變化，以往傳統(tǒng)的薪酬體系已經(jīng)無法適應(yīng)公立醫(yī)院的經(jīng)營需要，新時(shí)代下，依據(jù)能力與價(jià)值決定薪酬的模式，顯然更能夠順應(yīng)時(shí)代發(fā)展。為此，公立醫(yī)院需要打破以往存在的平均主義，全面采用績效考核制度，拉開勞動(dòng)報(bào)酬之間的差距，從而有效調(diào)動(dòng)員工競爭意識(shí)，避免人才流失。在實(shí)際的管理工作中，職稱、勞動(dòng)價(jià)值、工作質(zhì)量、醫(yī)療貢獻(xiàn)、服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度等，都應(yīng)納入績效考核范圍中。除此之外，醫(yī)院還需要堅(jiān)持群眾路線，更為注重醫(yī)院內(nèi)部職工的真實(shí)需求，從職工的實(shí)際情況出發(fā)，更好地進(jìn)行激勵(lì)制度的規(guī)劃[4]。為此，醫(yī)院首先需要轉(zhuǎn)換看待問題的角度，從職工個(gè)人的角度出發(fā)，盡可能以新時(shí)期下員工更為感興趣的因素作為激勵(lì)手段，同時(shí)，盡可能使得員工個(gè)人利益與醫(yī)院經(jīng)營利益相一致，保持二者具有統(tǒng)一的目標(biāo)，將職工真正引入到醫(yī)院的發(fā)展體系中。最后，在相關(guān)激勵(lì)措施的實(shí)施過程中，醫(yī)院一定要堅(jiān)持公平公正的原則，平等對待每一名職工，只有這樣，才能夠保證激勵(lì)制度切實(shí)發(fā)揮作用。

（三）人才外引與內(nèi)培相結(jié)合

在醫(yī)院人力資源管理的過程中，需要堅(jiān)持外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的模式，既要注重新鮮血液的引進(jìn)，也要進(jìn)一步加強(qiáng)對內(nèi)部人力資源的利用水平，爭取達(dá)到內(nèi)部人才的平衡配置。雖然人才引進(jìn)能夠有效促進(jìn)競爭，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是過于頻繁的人才流動(dòng)，卻會(huì)在一定程度上影響各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。新入職員工往往需要一個(gè)漫長的適應(yīng)過程才能夠很好地適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部工作，在這個(gè)過程中，新員工往往無法較好的完成各項(xiàng)工作，致使工作效率降低，影響醫(yī)院正常運(yùn)行。而頻繁的人員離職，則會(huì)造成醫(yī)院離職成本的增加，為解決上述問題，在發(fā)揮人才引進(jìn)作用的情況下，降低人才流失率，就需要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部人才價(jià)值的開發(fā)，提高職工對崗位的滿意度。首先，醫(yī)院需要做好對員工各項(xiàng)保障制度的建設(shè)[5]。主要包括福利、薪酬、激勵(lì)、晉升等與員工個(gè)人發(fā)展空間相關(guān)聯(lián)的制度，也要包括工作環(huán)境、工作條件等客觀條件的建設(shè)，盡可能使得員工在工作的過程中感受到舒適感，讓員工能夠從現(xiàn)有的人力資源管理制度中看到未來的發(fā)展空間。其次，醫(yī)院需要充分發(fā)揮內(nèi)部人力資源的價(jià)值，需要依據(jù)職工的個(gè)人特性，為其匹配相應(yīng)崗位，并在工作期間，做好對員工的引導(dǎo)工作，使其能夠從工作中收獲成就感，在面對工作中遇到的困難與挑戰(zhàn)時(shí)，不至于孤立無援、束手無措。

（四）人才培養(yǎng)方式的轉(zhuǎn)變

為了規(guī)避以往培訓(xùn)方式上存在的弊端，在現(xiàn)如今的人才培養(yǎng)工作中，可以適當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)方式，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)體系，在這個(gè)過程中，既要注重對人才專業(yè)能力的培養(yǎng)，也要注重心理問題上的教育[6]。首先，公立醫(yī)院需要規(guī)劃系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方案，包括專業(yè)技能、實(shí)用知識(shí)、工作方法培養(yǎng)等多個(gè)方面，依據(jù)職工的不同崗位與職稱級別，分別設(shè)置不同的針對性培訓(xùn)課程內(nèi)容。例如，針對行政管理部門，兒童醫(yī)院連續(xù)舉辦多期的行政文秘培訓(xùn)；針對提升中層干部管理素能，醫(yī)學(xué)組織分批次赴北京兒童醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，更多地培養(yǎng)其管理能力；針對人才培養(yǎng)，醫(yī)院基于國家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)新發(fā)展格局下，持續(xù)實(shí)施人才提升工程，堅(jiān)持“外引內(nèi)培、引育結(jié)合”的方式，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃制定“2125 人才提升工程”、“2628 人才提升工程” 和“三英人才”計(jì)劃。其次，醫(yī)院需要更多重視黨建、思政道德教育等方面。在網(wǎng)絡(luò)文化、外來文化等的沖擊下，醫(yī)院內(nèi)部職工會(huì)較為容易發(fā)生心態(tài)上的變化，在這種背景下，醫(yī)院一定要更多關(guān)注員工的心理狀況，盡可能在心理上給予員工更多關(guān)懷，對員工在工作和生活過程中遇到的問題困擾，也要做好相應(yīng)的心理輔導(dǎo)，盡可能使得員工保持一個(gè)健康的心態(tài)，能夠始終以積極、向上的態(tài)度對待工作。

五、結(jié)語

總而言之，在公立醫(yī)院人力資源成本管理的過程中，針對客觀存在的使用成本過高、開發(fā)機(jī)制不健全等問題，需要醫(yī)院能夠積極采取相應(yīng)的解決方法以應(yīng)對。通過優(yōu)化人力資源成本的方式，能夠進(jìn)一步提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，從而為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

引用

[1] 劉亞琪.公立醫(yī)院人力資源成本管理問題及優(yōu)化對策闡釋[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào),2020,17(35):143-145.

[2] 王樹嶺.醫(yī)院人力資源成本管理問題與對策淺析[J].中國新通信,2019,21(8):206.

[3] 謝佳瑜.公立醫(yī)院人力資源成本控制與管理[J].新商務(wù)周刊,2018(3):88.

[4] 楊麗.公立醫(yī)院人力資源成本控制探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(27):158-159.

[5] 劉亞洲.醫(yī)院人力資源成本管理問題與對策淺析[J].管理學(xué)家,2020(14):131-132.

[6] 李建偉.醫(yī)院人力資源管理常見問題及對策分析[J].環(huán)球市場,2020(18):220.