黃海龍

一、前言

中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理，一方面能更好地為其制定長期目標(biāo)提供更好的支持，另一方面是通過科學(xué)的方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異化分解，更加便于在各個工作環(huán)節(jié)中貫徹執(zhí)行，從而不斷實現(xiàn)階段性發(fā)展。對中小企業(yè)進(jìn)行全面的預(yù)算管理，可以使企業(yè)在建設(shè)和運(yùn)行的過程中更加有針對性，從而能夠更加主動地實現(xiàn)既定個目標(biāo)，確保中小企業(yè)工作更加有序地進(jìn)行。全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)員工對企業(yè)經(jīng)營的積極性，保證項目的順利進(jìn)行；增加每位員工的參與程度，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通，從而提升企業(yè)的整體管理水平。提升企業(yè)管理效能，為企業(yè)提供更多的數(shù)據(jù)支撐。

二、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用

（一）有助于增強(qiáng)全員預(yù)算控制意識

實施全面的預(yù)算管理，有利于提高企業(yè)的整體預(yù)算控制能力。中小企業(yè)實施全面的預(yù)算管理，可以極大地提高企業(yè)員工的節(jié)約成本意識。中小企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理和控制時，由于是一種制度化的管理，員工們從被動變成了積極，在完成每一件工作之前，不但要進(jìn)行成本-效益分析，還要對成本進(jìn)行控制，從而形成一種全員思想統(tǒng)一、精力集中的良好局面，提升企業(yè)預(yù)算控制的凝聚力[1]。

（二）有助于促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化建設(shè)

中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理，對推動企業(yè)經(jīng)營的規(guī)范化發(fā)展具有重要意義。中小企業(yè)在實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)前，必須先聘請專業(yè)咨詢公司來檢查其內(nèi)部的經(jīng)營狀況，并對其進(jìn)行相應(yīng)的制度改進(jìn)，并從管理的規(guī)范化程度上加以強(qiáng)化，這樣，才能確保財務(wù)預(yù)算案的順利進(jìn)行[2]。通過制定企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算定額，梳理流程，強(qiáng)化部門之間的協(xié)調(diào)，考核指標(biāo)的導(dǎo)向功能，使得中小企業(yè)的經(jīng)營水平提高到一個新的高度。

（三）促進(jìn)了企業(yè)信息交流效率

因為全面預(yù)算計劃的編制是由下而上的，因此，這一過程就變成了企業(yè)全流程的交流和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)了員工對工作的了解和配合，同時，全面預(yù)算管理突破了單一的部門的信息溝通壁壘，增強(qiáng)了各部門的橫向協(xié)作和交流，從而推動了中小企業(yè)的凝聚力。

（四）提升了流程再造與預(yù)算的準(zhǔn)確性

在具體生產(chǎn)和工作流程中，全面預(yù)算管理將作業(yè)成本法引入到中小企業(yè)的預(yù)算管理中，在對產(chǎn)品按照流程進(jìn)行作業(yè)劃分時，運(yùn)用全面預(yù)算管理、調(diào)整成本計算方法、排除無價值的過程、優(yōu)化工作過程，有利于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，確保預(yù)算精確性。

三、部分中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境

（一）部分企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識存在誤區(qū)

當(dāng)前，一些中小企業(yè)的管理者對全面預(yù)算的理解還存在著一些誤解，認(rèn)為這是財務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)。一些中小企業(yè)在實施全面預(yù)算時，由于管理者對全面預(yù)算的關(guān)注不夠，導(dǎo)致其他員工對此工作的重視度不足。同時，中小企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門存在著不協(xié)調(diào)、割裂等問題。財務(wù)部門對于預(yù)算管理的認(rèn)識過于單一，往往多數(shù)從財務(wù)管理的視角出發(fā)，過于注重預(yù)算的控制功能，忽視了企業(yè)發(fā)展的需求，一些預(yù)算計劃的制定脫離的企業(yè)經(jīng)營實際，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，反映出了財務(wù)部門對于全面預(yù)算管理認(rèn)識的偏失[3]。

（二）全面預(yù)算管理的信息化滯后

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)和信息化的社會，新的商業(yè)和管理方式層出不窮，無一不需要現(xiàn)代化的信息技術(shù)的支撐。多數(shù)中小企業(yè)的信息化管理水平與全面預(yù)算管理的需求有很大差距，盡管企業(yè)也有電腦辦公系統(tǒng)、財務(wù)管理軟件、ERP 系統(tǒng)等，但各個環(huán)節(jié)都是孤島化的，各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系不緊密，其職能實現(xiàn)呈線性，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不夠緊密，不能實現(xiàn)信息的無縫對接和共享，對全面預(yù)算管理在執(zhí)行和運(yùn)用造成了極大的挑戰(zhàn)。

與此同時，由于全面預(yù)算管理系統(tǒng)相對完善，各大軟件廠商均有能力為中小企業(yè)提供相應(yīng)的系統(tǒng)設(shè)計和實施。然而，由于中小企業(yè)人才資源的限制，在預(yù)算管理軟件使用、維護(hù)等方面仍然存在的一定的短板。

（三）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密

部分中小企業(yè)的全面預(yù)算管理中，企業(yè)的整體預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在著一定的脫節(jié)，預(yù)算的編制工作與企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營存在時間差。中小企業(yè)的預(yù)算編制工作在年尾階段，而企事業(yè)戰(zhàn)略的總結(jié)和制定往往在年初，這種狀況導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制必須要在各項指標(biāo)確定后進(jìn)行，影響了企業(yè)預(yù)算的制定與實行質(zhì)效。

（四）全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行不嚴(yán)

一方面，中小企業(yè)在編制預(yù)算時常常只做預(yù)算，忽略了執(zhí)行預(yù)算的重要作用。中小企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算制定者常常處于不同的部門，這就造成了預(yù)算編制單位對編制預(yù)算的監(jiān)督不力，從而降低了執(zhí)行效率。另一方面，由于預(yù)算制定時考慮不周以及一些不可控等原因，造成了預(yù)算編制過嚴(yán)或過松，在實施過程中，實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)有很大的脫節(jié)。這樣做不僅會浪費(fèi)企業(yè)的資源，而且還會使預(yù)算目標(biāo)喪失。任意變更已調(diào)整的預(yù)算會喪失其權(quán)威，從而使預(yù)算管理在企業(yè)中的地位降低，而員工也會逐漸忽視預(yù)算的實施。

（五）考評的導(dǎo)向性存在誤區(qū)

一是缺乏對預(yù)算管理的評價。許多中小企業(yè)編制的預(yù)算都是根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行的，但由于執(zhí)行與原始數(shù)據(jù)的不一致，所以即便有數(shù)據(jù)比較，也沒有進(jìn)行匯總分析。二是只注重對財務(wù)指標(biāo)的評估。在績效評估中，往往把績效評價作為績效評價的重要內(nèi)容，而忽視了對生產(chǎn)指標(biāo)、銷售指標(biāo)的評價。只把利潤作為評價指標(biāo)，其缺點是對經(jīng)營風(fēng)險的盲目樂觀，忽視了外部環(huán)境的影響。如果只看企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，就會忽略市場份額、技術(shù)領(lǐng)先、顧客滿意度等指標(biāo)，而忽視了企業(yè)發(fā)展的缺陷，從而錯過了發(fā)展的機(jī)會。三是過于注重年度指標(biāo)的考評，忽略了月度和季度的績效考評。中小企業(yè)在年終時常常因人力短缺而進(jìn)行績效考評，而忽視了對預(yù)算的全程監(jiān)控。對中小企業(yè)來說，年度計劃的完成是一個最終的結(jié)果，而每個階段的具體執(zhí)行都是一個程序，如果沒有不斷流程追蹤，那么日常的預(yù)算管理工作就會變得沒有約束力，這樣做會造成預(yù)算執(zhí)行不順暢，工作中的錯誤也難以及時得到糾正。四是過度注重對預(yù)算績效的評價，中小企業(yè)經(jīng)營者往往只會把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和制定預(yù)算數(shù)據(jù)做簡單對比，支付類預(yù)算不超支就默認(rèn)為合理，生產(chǎn)類預(yù)算沒達(dá)到就認(rèn)為生產(chǎn)能力不足需要加大投入，過于片面。

四、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的路徑

（一）科學(xué)轉(zhuǎn)變對預(yù)算管理的認(rèn)識

對中小企業(yè)來說，在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)從加強(qiáng)對預(yù)算的理解和預(yù)算意識的培養(yǎng)。雖然一些管理人員的財務(wù)專業(yè)知識存在一定差異，但是在決策層面上應(yīng)該加強(qiáng)對全面預(yù)算的認(rèn)識。企業(yè)的管理人員可以自主組織學(xué)習(xí)，對大型企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的研究，深入理解其本質(zhì)，不斷提升對企業(yè)預(yù)算的理解與認(rèn)識。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)，促進(jìn)預(yù)算管理的價值最大化

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，財務(wù)人員也從繁瑣的人工操作中解脫出來，開始利用信息化技術(shù)開展財務(wù)管理工作，電算化普及度很高。而作中小微企業(yè)運(yùn)營的核心，專業(yè)預(yù)算管理軟件的應(yīng)用建設(shè)卻明顯存在短板。企業(yè)的預(yù)算工作就是對數(shù)據(jù)的歸納、對比、分析，涉及到了大量的關(guān)聯(lián)計算，而預(yù)算的編制、執(zhí)行，都是按照一定的邏輯來進(jìn)行的，而這恰恰是專業(yè)預(yù)算軟件的優(yōu)勢所在[4]。因此，中小企業(yè)要持續(xù)強(qiáng)化信息化建設(shè)，積極引入專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，改變目前在中小企業(yè)中普遍使用的Excel 電子表格開展預(yù)算管理工作的誤區(qū)。

同時，中小企業(yè)還可以通過建立相應(yīng)的ERP 系統(tǒng)，對各部門的預(yù)算案進(jìn)行預(yù)警，當(dāng)某個部門的預(yù)算超過了設(shè)定的比例時，可以進(jìn)行及時預(yù)警。ERP 預(yù)算管理部門還能夠?qū)Ω鱾€部門的預(yù)算實施進(jìn)行實時的監(jiān)督，實現(xiàn)對預(yù)算編制的在線審批，實現(xiàn)對企業(yè)的預(yù)算管理過程的控制。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理融入企業(yè)戰(zhàn)略的建設(shè)

在中小企業(yè)開展全面預(yù)算管理實踐中，雖然一些企業(yè)非常注重全面預(yù)算管理，并能夠要求結(jié)合自身的實際情況，形成了具有自身特點的綜合預(yù)算管理體系，但是中小企業(yè)的預(yù)算管理效能不高的現(xiàn)狀并未實質(zhì)改變。造成這一問題的主要原因之一是缺少清晰的全面預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向。由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，一些中小企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，特別是小型企業(yè)，對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合度不高，特別是普遍缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，使企業(yè)僅注重短期利益，而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這與中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展策略不符，這就使得全面預(yù)算與企業(yè)的長期目標(biāo)之間的聯(lián)系變得很薄弱，這對中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。所以，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化戰(zhàn)略計劃的制訂，并做到清晰、有效、可行、可實施[5]。中小企業(yè)需要將自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)制定，進(jìn)而在制訂的經(jīng)營策略中，要強(qiáng)化中小企業(yè)自身的經(jīng)營管理質(zhì)效，提高中小企業(yè)的經(jīng)營能力與核心業(yè)務(wù)能力。

（四）完善制度化建設(shè)，搭好制度架構(gòu)

一是明確責(zé)任，實行歸口管理制度。中小企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，每項費(fèi)用都要經(jīng)過部門主管的批準(zhǔn)，然后交給財務(wù)部門，財務(wù)部門對在預(yù)算內(nèi)的予以批準(zhǔn)，如果不同意，可以由總經(jīng)理批準(zhǔn)。因為存在著雙重交叉管理的狀況，很多人都會產(chǎn)生“特批”和“走捷徑”的心態(tài)，導(dǎo)致中小企業(yè)預(yù)算執(zhí)行時不能按預(yù)算的要求來。綜上，中小企業(yè)應(yīng)首先明確總經(jīng)理可以執(zhí)行的專案標(biāo)準(zhǔn)，不在預(yù)算中屬于緊急情況，但屬于該部門工作必需的開支。比如，市場部在進(jìn)行預(yù)審的時候不知道什么時候會推出新的產(chǎn)品，所以，一旦新的產(chǎn)品要投放市場，市場部就必須提高相應(yīng)的產(chǎn)品的銷售成本，但是因為這筆銷售支出超出了預(yù)算，而且是新產(chǎn)品的銷售和促銷所必需的成本，所以必須要得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。同時，中小企業(yè)還要對部門的超支預(yù)算的項目進(jìn)行追蹤，追查其超支的原因，仔細(xì)調(diào)查有無浪費(fèi)現(xiàn)象，并將該超支的具體原因和各部門主管的管理職責(zé)劃分清楚。同時，在財務(wù)部門審批的預(yù)算文件上，要有經(jīng)理的簽名和蓋章，一旦發(fā)現(xiàn)任何問題，都要第一時間找出責(zé)任人，并對其進(jìn)行問責(zé)考核。

二是健全信息反饋機(jī)制。中小企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，不能單純的遵循預(yù)算計劃，在實施預(yù)算時，并不表示企業(yè)管理層沒有相應(yīng)的具體工作。預(yù)算管理是一種動態(tài)調(diào)節(jié)的過程，它應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行中及時向預(yù)算管理部門進(jìn)行反饋，由其根據(jù)所提供的信息進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，及時分析和查找差距，并對下一步的預(yù)算實施進(jìn)行調(diào)整，確保全年的預(yù)算能夠得到準(zhǔn)確的實施，并最終到達(dá)中小企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。還要健全績效評價體系，要從對各部門的季度、月度進(jìn)行全面預(yù)算管理。首先，向各個部門發(fā)布預(yù)算指標(biāo)，并依據(jù)上個月和上個季度的業(yè)績，對這個月的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，然后再上報到預(yù)算管理部門，由兩個部門進(jìn)行溝通，最終確定預(yù)算的實施目標(biāo)。其次，在實施過程中，部門若出現(xiàn)超支、或不屬于預(yù)算范圍的項目，有關(guān)的報告要及時編制，并向預(yù)算管理部門反饋。最后，每個部門每個月或者每個季度都要編制一份關(guān)于部門的預(yù)算分析報告，這份報告是由財務(wù)部門提供的關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出部門預(yù)算執(zhí)行的不同之處，并對其原因進(jìn)行分析，制定一份向預(yù)算管理部門提出的報告，并在下個月和下級實施調(diào)整后的預(yù)算計劃，進(jìn)而實現(xiàn)中小企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的糾偏，打造良性閉環(huán)預(yù)算管理流程。

（五）強(qiáng)化考評管理，提升預(yù)算管理效能

一是要提高評價指標(biāo)的科學(xué)性。在考核中，中小企業(yè)的績效考核主要包括預(yù)算制度和部門預(yù)算績效考核兩部分。首先，是中小企業(yè)預(yù)算制度執(zhí)行情況的考評。如前文所述，由于一些中小企業(yè)過于注重利潤指標(biāo)，將利潤指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)。評價指標(biāo)僅僅把目光投向了企業(yè)的短期發(fā)展結(jié)果，而非長期發(fā)展前景。例如，中小企業(yè)本年度的研究開發(fā)成本比較高，但是新的產(chǎn)品還沒有上市，那么中小企業(yè)本年度的盈利肯定會更少，然而，如果從中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，只要產(chǎn)品在市場上取得了良好的銷售業(yè)績，就可以為中小企業(yè)創(chuàng)造長期的收益。因此，在評估預(yù)算體系時，中小企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用權(quán)重方法，把反映全面預(yù)算績效的各種要素按一定比例進(jìn)行分配，然后由中小企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行層和管理層來對其進(jìn)行評分和評估。其次，是中小企業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門的考評。一些中小企業(yè)原有的評價體系以成本指標(biāo)為評價指標(biāo)，與國內(nèi)和國外的先進(jìn)企業(yè)比較，顯得不夠合理。對預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行績效評價，首先，要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的差異性，分析產(chǎn)生差異的原因，并把產(chǎn)生差異的原因作為衡量各部門績效的依據(jù)。將其歸結(jié)為兩大類：一是因為部門的工作疏忽或疏忽，二是因為企業(yè)面對的外部環(huán)境突然變化，導(dǎo)致了部門預(yù)算的變化。同時，要把責(zé)任落實到預(yù)算執(zhí)行部門的具體人員上，這樣才能激發(fā)員工對預(yù)算執(zhí)行工作的認(rèn)真心態(tài)[6]。

二是要健全績效考評后的獎勵制度。中小企業(yè)的預(yù)算考核需與獎勵制度相結(jié)合，從而做好預(yù)算管理部門的成員的激勵。預(yù)算管理部門的獎勵標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核的結(jié)果和各個部門的績效來確定。其中，根據(jù)部門的完成情況，預(yù)算執(zhí)行情況越好，其部門的工作人員獎勵越高。而對完成程度低的部門，則應(yīng)對其績效不佳的原因進(jìn)行剖析，若因非部門因素而導(dǎo)致之績效不佳，則可適當(dāng)增加其獎勵比率。在引入相關(guān)的獎勵機(jī)制后，可以有效地激發(fā)部門人員在參與預(yù)算執(zhí)行的過程中的積極性，從而增強(qiáng)了員工的工作積極性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，促進(jìn)企業(yè)員工的主動參與，增強(qiáng)企業(yè)的社會責(zé)任感。通過對中小企業(yè)的全面預(yù)算管理，更加有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。中小企業(yè)必須注重整體預(yù)算，否則就會出現(xiàn)盲目擴(kuò)張、不合理的資本結(jié)構(gòu)，資金鏈斷裂等情況，對中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了很大的影響，使其最終不能達(dá)到中小企業(yè)的戰(zhàn)略目的。因此，文章從微觀層面上分析了中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并對其進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。加強(qiáng)對中小企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管，有助于企業(yè)建立健全的財務(wù)管理體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，能讓中小企業(yè)更好地了解市場需要。加強(qiáng)企業(yè)整體預(yù)算管理體系，推動中小企業(yè)穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展。

引用

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