陳曉穎，邱國棟

（東北財經大學 工商管理學院，大連 116023）

隨著數字化技術的快速迭代，人們迎來了以數字化為表征的數字經濟時代。數字化技術的普及顛覆了社會與商業(yè)，這種顛覆表現為消費者行為與期望的改變、競爭格局的破壞、數據可用性的提高。在機遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，企業(yè)需要尋找有效的生存發(fā)展方式。數字化轉型，被認為是一種高級別的戰(zhàn)略響應，能夠使企業(yè)應對這種外部環(huán)境的改變［1-2］。比如，蘋果和亞馬遜在為用戶提供產品的同時，構建了數字化平臺持續(xù)為用戶提供軟件應用服務［3］，從而迎來了發(fā)展的新機遇；GE、IBM以及華為等企業(yè)則通過數字化、智能化從制造商向服務商轉型，以應對數字經濟時代的生存挑戰(zhàn)［4］。由此可見，在數字經濟時代，企業(yè)的商業(yè)邏輯和管理思想發(fā)生了本質性的改變［4］，管理者已經意識到僅僅聚焦于提供產品不足以應對市場的快速變化，難以為企業(yè)帶來持續(xù)性、增長性的競爭優(yōu)勢。若企業(yè)利用數字化技術的連接性、衍生性、可供性、開放性等特征［5-6］，在提供產品的基礎之上提供一體化、定制化服務，則不僅能夠更好滿足數字經濟時代的價值訴求，還能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多機會空間。因此，企業(yè)逐漸開始利用數字化從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級。

縱觀現有數字化轉型相關文獻，學者們主要聚焦于數字化轉型的影響因素、需要的資源和能力、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程以及數字化轉型產生的結果［1，7］。雖然現有研究已經取得了一定進展，但缺乏從主導邏輯層面開展對企業(yè)數字化轉型的探討。主導邏輯被視作企業(yè)戰(zhàn)略行為的“源”，剖析和考察企業(yè)的主導邏輯，有助于企業(yè)清晰認知自身所持戰(zhàn)略和發(fā)展邏輯［8］。服務主導邏輯與產品主導邏輯作為兩種主流理論思想，對于行動主體、資源、服務、價值、制度的理論觀點存在顯著差異［9-10］，一部分學者認為服務主導邏輯是產品主導邏輯的超越［9-11］，提出服務主導邏輯的理論觀點更符合數字經濟時代的環(huán)境特征［12］。然而現有研究主要探討了服務主導邏輯對于當代企業(yè)的適用性，對于企業(yè)在數字化轉型中從產品主導邏輯向服務主導邏輯轉變這一現象則關注不足。尤其對于那些在數字化沖擊下日漸式微，欲利用數字化實現從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的企業(yè)而言，學術界給出的理論指導尚有欠缺。本文旨在打開企業(yè)在數字化轉型中從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的“黑箱”，以彌補這一研究缺口。

“企業(yè)在數字化轉型中如何從產品主導邏輯升級為服務主導邏輯？”針對這一問題，本文首先基于已有研究，厘清從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級中涉及的關鍵維度及其屬性特征的變化；隨后選擇從能力重構視角切入，通過案例研究探索企業(yè)在數字化轉型中實現這一主導邏輯升級的中間機制。選擇能力重構理論作為研究視角的原因在于：在數字經濟時代，資源、技術進一步豐富，企業(yè)需要利用新資源、新技術對現有能力進行調整與變革以應對外部環(huán)境的變化［1，13］?，F有文獻指出能力重構是企業(yè)應對外部環(huán)境變化、保持競爭優(yōu)勢的一種有效機制，具體涉及慣例、資源、知識等能力要素的調整、改進以及整合［14］。因此，對于企業(yè)在數字化轉型中如何從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級這一問題的探索，能力重構理論是一個恰當的視角。

1 理論回顧與文獻綜述

1.1 產品主導邏輯、服務主導邏輯與數字化轉型

傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代，企業(yè)以隔離和控制相關行動主體的方式來優(yōu)化與管理有形的經濟成果，價值提供以“產品”為核心，形成了產品主導邏輯［9，15］。然而隨著數字化技術為代表的新技術革命強烈地沖擊社會經濟，以“產品”為主導的戰(zhàn)略邏輯由于缺乏對市場需求的主動響應，難以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢［16-17］。強調以“服務”為主導的戰(zhàn)略邏輯則逐漸成為數字經濟時代的一種新范式［9，12］。區(qū)別于產品主導邏輯，服務主導邏輯提出“服務”是經濟交換的基礎，“產品”是提供“服務”的機制，這里的“服務”被重新界定為行動主體通過專業(yè)能力（如知識、技能）的應用去提高自身或另一個主體的利益［9］?；诖?，本文將產品主導邏輯與服務主導邏輯進一步提煉為3個關鍵維度，并對其屬性進行比較（見表1）。

表1 產品主導邏輯與服務主導邏輯的核心維度比較Tab.1 Comparison of core dimensions between product-dominant logic and service-dominant logic

1.1.1 核心資源 核心資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。在產品主導邏輯下，企業(yè)強調對象性資源的占有，對象性資源一般是指有形的、靜態(tài)的、有限的資源（如自然資源、貨幣、產品等）［9］，會使企業(yè)在生產活動中處于一種被動地位［18］。在服務主導邏輯下，企業(yè)的經濟目標是尋找和提供解決方案，即產品與服務的復雜組合［9］。企業(yè)更關注工具性資源，工具性資源是指無形的、持續(xù)的、動態(tài)的資源（如技術、知識、技能及經驗等），能夠作用于對象性資源并且衍生出更多對象性資源，有助于企業(yè)在生產活動中占據主動權［9，18］；

1.1.2 價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造是經濟交換的中心目標和核心過程。產品主導邏輯下，價值被定義為交換價值，價值創(chuàng)造是由企業(yè)主導，企業(yè)通過整合內部資源進行“產品”提供。產品主導邏輯認為“服務”只是一種次優(yōu)產出，僅能夠強化其附屬的產品價值，顧客被看作價值的被動接受者［9，18］。因此，在產品主導邏輯下，企業(yè)的成功來自價值鏈隱喻下的“價值增加”［15］。而服務主導邏輯下的價值被定義為使用價值，由顧客感知并最終決定。價值創(chuàng)造體現為多主體共創(chuàng)，具體指的是在價值創(chuàng)造中顧客與企業(yè)處于平等地位，企業(yè)與顧客、供應商、聯盟者等利益相關主體形成一個網絡，共同參與價值創(chuàng)造［13］，企業(yè)的成功不再取決于“價值增加”，而是基于價值網絡的“價值再造”［15］。

1.1.3 創(chuàng)新模式 創(chuàng)新模式由企業(yè)內、外部創(chuàng)新活動與制度環(huán)境構成。產品主導邏輯下的創(chuàng)新模式以封閉式創(chuàng)新為主，這種創(chuàng)新是有界限的、集中的［16］，局限于企業(yè)、產業(yè)的內部，主要體現為產品、流程與技術的升級改造。服務主導邏輯提出開放式創(chuàng)新是更為有效的創(chuàng)新模式，這種創(chuàng)新是分散、開放的［16］，不再局限于企業(yè)、產業(yè)內部，企業(yè)以開放、接收的態(tài)度對待外界的不同意見，且好的創(chuàng)意會通過產品、服務體現出來，企業(yè)可以通過角色與關系重塑拓展新的價值空間［19］。

以連接性、衍生性、可供性、開放性為特征的數字化技術為服務主導邏輯的實現提供了更多可能，因此，越來越多企業(yè)利用數字化從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級。截至目前，數字化轉型的相關研究已經取得了一定進展，學者們主要探討了數字化轉型的影響因素：如制度、組織結構與文化、領導者、員工［7］；數字化轉型需要的資源和能力，如動態(tài)管理能力、感知能力、創(chuàng)新能力、整合能力［20］；數字化轉型的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程［21］；數字化轉型產生的結果，包括組織效率的提升、組織績效的改進［7］。而企業(yè)要成功實現數字化轉型，還需要戰(zhàn)略思維的徹底轉變［4］。因此，本文選擇從主導邏輯層面來繼續(xù)探究數字化轉型，以彌補該領域的研究缺口。

1.2 能力重構視角

企業(yè)如何在快速變化的環(huán)境中構筑新的競爭優(yōu)勢，一直是戰(zhàn)略領域的研究熱點。一方面，外部環(huán)境變化帶來新的知識、技術，為組織能力的配置提供了新的選擇，影響組織的能力構建；另一方面，產業(yè)競爭強度、環(huán)境不確定性程度、進入壁壘和流動性等結構性條件、需求性條件的變化，也會影響組織的能力［14］。因此，組織需要進行能力重構才能持續(xù)獲取競爭優(yōu)勢。在已有理論的基礎上，LAVIE提出了替代式的能力重構、演進式的能力重構以及轉化式的能力重構這3種能力重構機制［14］。替代式的能力重構認為組織可以通過對現有能力保留、舍棄或者從外部獲取新的能力來應對環(huán)境變化［14，22］。演進式的能力重構認為組織內部能夠通過不斷試錯的學習模式來修正和調整組織慣例而適應外部環(huán)境［14，23］。轉化式的能力重構認為組織內部會修正、放棄舊的慣例與知識，也會從外部獲取新的慣例、知識，轉化后的能力是現有技能和新技能結合體，這是組織平衡慣性趨勢應對外部變化的一種中間反應［14］。

從現有研究來看，一部分學者主要探討重構機制的選擇問題。如LAVIE［14］提出技術變革的本質、能力屬性、能力差距能夠影響重構機制的選擇；陳立新［24］以管理者認知為邏輯起點探討能力重構的路徑；韓德昌和王菁娜［25］依據技術生命周期和技術變化特征進一步將重構機制擴展為5種類型。另一部分學者則主要研究能力重構的過程機理，陳力田和吳志巖［26］在戰(zhàn)略轉型背景下發(fā)現了創(chuàng)新能力重構的“破壞—增強”二元平衡機理；眭紀剛和陳芳［27］依據能力轉化觀點，認為企業(yè)需結合新的專用能力和通用能力應對技術范式轉變；歐陽桃花等［28］從演進式的能力重構角度，揭示了企業(yè)互聯網轉型過程中的能力延伸與能力再造機制。綜上所述，能力重構對于企業(yè)應對環(huán)境變化具有很好的理論揭示作用。

雖然很多企業(yè)期望利用數字化從產品主導邏輯升級為服務主導邏輯，但這兩種主導邏輯對于產品、服務、交易、價值的前提假設不同，從而導致對于資源、價值創(chuàng)造、創(chuàng)新的要求也存在差別。此外，為了提高在數字經濟環(huán)境中的適應性，企業(yè)的數字化轉型要進行多維度調整，如業(yè)務活動重塑、管理活動重組等，但這并不代表企業(yè)已有的資源、知識完全失效，企業(yè)應該在原有優(yōu)勢的基礎上找到變革的平衡點［29］。所以，能力重構視角適合于數字化轉型的研究情境，企業(yè)可以通過對能力要素（資源、知識與技能）及時調整、改進以及整合，實現與數字經濟環(huán)境的動態(tài)匹配，從而獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文選用案例研究方法，具體原因如下：①本文要回答的是一個“如何”問題，即“企業(yè)在數字化轉型中如何從產品主導邏輯升級為服務主導邏輯”，案例研究更適合回答這種“如何”問題［30］；②對于從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的理論研究尚有待完善，案例研究更有助于從企業(yè)實踐中提煉、構建與發(fā)展理論［31］，從而能夠有效填補這一理論空缺；③案例研究允許研究者深入情境探尋現象本質，挖掘現象背后隱藏的機理或規(guī)律［32］。

2.2 案例選擇

本文采用目的性抽樣方法，遵循3個標準進行案例選擇：①案例企業(yè)的數字化轉型具有從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的特征，符合本文理論構建的需要；②案例企業(yè)取得了較好的轉型效果，在其所在行業(yè)內具有代表性；③案例企業(yè)具有啟發(fā)性，有助于其成功經驗的推廣。最終選取3家企業(yè)作為研究對象（見表2）。

表2 案例企業(yè)數字化轉型前后的主導邏輯對比呈現Tab.2 Comparative presentation of dominant logic before and after digital transformation of case enterprises

2.3 數據收集

為了提高理論構建效度，本文根據YIN［32］的三大原則進行數據收集與整理。遵循“三角驗證原則”，堅持使用多樣化的數據來源，做到一手資料與二手資料相互驗證。一手數據來源如表3所示，以半結構化訪談為主，訪談問題采用“漏斗型”的題目設計，核心內容包括：公司的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展歷程；企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的轉變原因與經歷；企業(yè)就目標實現所采取的關鍵行動；市場拓展的方向；對數字化技術的開發(fā)與利用。在訪談結束后的12小時內，最多不超過24小時，進行資料整理。二手數據來源主要包括：①企業(yè)內部資料（官方宣傳手冊、宣傳視頻、年報）；②書籍、期刊文章；③媒體資料（高管訪談、新聞報道、機構研究報告）。建立導師、研究生、企業(yè)人員多人組成的研究團隊，根據“數據庫、證據鏈原則”將訪談資料、相關文獻進行整理，構建案例研究的數據庫［32］。

2.4 數據分析步驟

在數據分析中，本文首先闡述3家企業(yè)在轉型前的生存狀況、數字化轉型對企業(yè)的影響以及其未來的發(fā)展計劃，反饋給相應的企業(yè)以確保研究團隊對其數字化轉型理解的正確性。然后，采用GIOIA的數據分析方法，依次對3家企業(yè)進行案例內、案例間的數據分析，最終形成一個由一階概念、二階主題以及聚合維度組成的數據結構［33］（見圖1）。數據分析的具體步驟如下。①一階分析。反復閱讀訪談數據來抓取受訪者本意，采用“兩人以上編碼”原則，對所有分歧通過討論解決，直到達成共識［33］。②二階分析。利用反復比較與對比策略，尋找一階概念之間的相似性與差異性，通過理論區(qū)分實現一階概念的分組與聚類，使二階主題涌現。再將二階主題進一步提煉為聚合維度，從而形成核心類屬［33］。最終形成的數據結構是對3家案例企業(yè)數據分析的綜合呈現，提供了一個對企業(yè)在數字化轉型中實現主導邏輯升級的基本理解，具體如圖1所示。

圖1 數據結構Fig.1 Data structure

3 案例分析與發(fā)現

本文所選擇的3家企業(yè)在發(fā)展初期均在產品主導邏輯下運行，然而外部環(huán)境的急劇變化（數字化技術變革、市場需求變化、競爭格局變化）推動了3家企業(yè)進行數字化轉型，為了更好地回答研究問題，本文將重點分析企業(yè)在數字化轉型中如何進行能力重構，嘗試揭示案例企業(yè)在數字化轉型中從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的中間機制，以此提煉最終的理論框架。

3.1 適應能力重構

適應能力是組織在既定規(guī)則下識別和利用新興市場機會的能力，具體可以表現為資源的識別、整合與利用［34］。根據案例企業(yè)實踐，企業(yè)通過加強對數字資源的識別、利用與整合進行了適應能力重構，使適應能力從被動性轉變?yōu)橹鲃有?。具體而言，企業(yè)通過數字機會識別、數字孿生與資源動態(tài)配置來重構適應能力。數字機會識別使企業(yè)能夠洞察與感知數字環(huán)境中的機會，數字孿生與資源動態(tài)配置則能夠加速實現機會利用，從而使企業(yè)占據有利的競爭位勢。

3.1.1 數字機會識別 數字機會識別是指企業(yè)時刻關注數字經濟環(huán)境中隱藏的新機會，根據自身優(yōu)勢快速調整戰(zhàn)略方向，從而主動應對數字經濟環(huán)境的變化。數字機會識別是非常重要的掃描、學習和解釋組織內、外部信息的活動，有助于企業(yè)快速找到適當的競爭位勢。

案例企業(yè)的數字機會識別具體表現如下。①實時洞察市場趨勢。數字經濟引發(fā)了顧客需求的改變，案例企業(yè)快速關注到了顧客的個性化、定制化需求。如韓都衣舍CEO所述：“互聯網時代的消費需求變化非?？?，單品牌路線容易遭遇天花板，多品牌平臺化更符合市場發(fā)展趨勢?！雹跍蚀_分析自身優(yōu)勢。在感知到市場趨勢變化之后，案例企業(yè)準確分析自身相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢，以尚品宅配為例，相對于其他傳統(tǒng)家居企業(yè)而言，尚品宅配具備強大的數字基因，豐富的裝修和家居行業(yè)知識。正如總經理所述：“我們擁有強大的軟件研發(fā)能力，對裝修和家具行業(yè)涉足多年，有較多的了解，我們的家居軟件僅用20分鐘就能提供效果圖和報價單，而傳統(tǒng)人工是做不到的?！雹劭焖僬{整戰(zhàn)略定位?；谑袌鲒厔菀约白陨韮?yōu)勢，案例企業(yè)及時對戰(zhàn)略定位進行了調整。以韓都衣舍為例，高管團隊將戰(zhàn)略重新定位為為中小企業(yè)客戶提供品牌運營的服務平臺。如韓都衣舍CEO所述：“我們要布局各個細分定位的品牌，為中小企業(yè)提供供應鏈、智能系統(tǒng)、客服、倉儲方面的支持，打造一個互聯網時尚品牌孵化平臺?！?/p>

3.1.2 數字孿生 數字孿生是指將物理空間的物質以數字化形式進行呈現［16］，數字化技術的應用使企業(yè)擺脫物理環(huán)境的束縛，從多個渠道獲取外部信息，與任何用戶、任何生產環(huán)節(jié)進行互動，從而提升了企業(yè)應對變化的效率［19］。

案例企業(yè)的數字孿生具體表現如下。①獲取數字化技術。為了適應市場的快變性，案例企業(yè)及時利用新興的數字化技術提高運營效率。比如韓都衣舍，為了服務中小品牌客戶，升級了供應鏈管理系統(tǒng)，從而能夠對供應商進行動態(tài)地訂單分配與實時地資質管理。如韓都衣舍CIO所述：“為保證供應鏈的運行效率，我們利用供應鏈管理系統(tǒng)對所有供應商進行集中管理。系統(tǒng)根據單個產品的實時銷售情況估計是否需要追加訂單，銷路好的產品會立即投入再生產。”②構建數字化平臺?？崽刂悄軜嫿酥悄芏ㄖ苿?chuàng)業(yè)平臺，能夠為平臺成員提供智能化的服裝定制解決方案。如酷特智能數據系統(tǒng)負責人所述：“我們的智能定制平臺具有版型、款式、工藝、BOM四大數據庫，依托數據驅動的大規(guī)模定制工廠和C2M商業(yè)生態(tài)，整合了全球知名的面輔料品牌，為客戶提供高性價比的定制服務。”③實現系統(tǒng)互通、互聯。案例企業(yè)全面打通組織內部孤立的信息系統(tǒng)，打破數據孤島，提高了運營效率。正如韓都衣舍CIO所述：“我們針對電商品牌開發(fā)了業(yè)務運營支撐系統(tǒng)，實現了訂單、倉儲、供應鏈、績效與商務智能5個業(yè)務子系統(tǒng)的全面打通?！?/p>

3.1.3 資源動態(tài)配置 資源動態(tài)配置是指企業(yè)根據環(huán)境與自身的特點，來對數字資源與非數字資源進行靈活調整和配置，從而達到與外部環(huán)境適配的最佳效果［29］。

案例企業(yè)的資源動態(tài)配置具體表現如下。①重新部署現有資源。根據調整后的戰(zhàn)略定位，案例企業(yè)分別對現有資源進行了重新部署。以尚品宅配為例，為了構建整裝云平臺，對旗下各個業(yè)務模塊進行了重新分工。如其副總裁所述：“新居網負責電商運營，尚品宅配和維意定制提供家具定制，唯尚工廠負責智能生產，各單元分工協(xié)作，助力于整裝云平臺?！雹谡蠑底仲Y源與非數字資源。為了提升數字化轉型效果，案例企業(yè)紛紛對數字資源與非數字資源進行了整合。比如韓都衣舍，將伙伴企業(yè)“素縷”的產品研發(fā)資源與組織內部的數字平臺進行有機整合，顯著提高了“素縷”的績效。如韓都衣舍CEO所述：“剛開始‘素縷’的負責人堅持部門制，拒絕小組制，導致設計師與產品的市場銷售動態(tài)脫節(jié)，后來我們把‘素縷’也改成小組制，與韓都的平臺互為融合，不到半年‘素縷’就做到了6000萬?！雹劾脭底仲Y源。利用數字資源的自生長性，案例企業(yè)獲得了更多的機會空間。比如，隨著顧客數據的豐富、流量的增加，韓都衣舍通過個性化推薦技術根據顧客偏好進行品牌間的相互引流，實現顧客指數化增長。如韓都衣舍的市場主管所述：“我們利用個性化推薦為顧客推送新品優(yōu)惠券、利用網紅直播、發(fā)起時尚話題等方式，引導顧客在不同品牌間相互流動，實現顧客的指數化增長?！币虼?，通過數字機會識別、數字孿生與資源動態(tài)配置，企業(yè)不再是被動響應變化，而是主動應對變化。

表4提供了適應能力重構的部分典型證據。

表4 適應能力重構的典型證據Tab.4 Representative quotations for adaptive capability reconfiguration

3.2 學習能力重構

學習能力是組織不斷地獲取知識、改善自身行為和優(yōu)化組織體系，以在不斷變化的環(huán)境中保持可持續(xù)生存與發(fā)展的能力［35］。在知識傳播的視角下，組織學習具體包括知識獲取、知識共享以及知識利用3類基本活動［36］。在不同的情境下，組織的學習能力會呈現不同的風格［37］。根據案例企業(yè)實踐，企業(yè)以改變學習風格的方式進行學習能力重構，即將組織的知識來源從組織內擴展到組織外，將學習重點從漸進式的知識積累與創(chuàng)造轉變?yōu)樘S式的知識積累與創(chuàng)造。具體而言，企業(yè)通過外部知識搜尋、知識共享與知識跨界利用進行學習能力重構。外部知識搜尋有利于企業(yè)實時獲取多元的、分散的外部信息，準確掌握顧客的價值訴求；知識共享與知識跨界利用則有利于多主體之間進行共同生產、價值再造。

3.2.1 外部知識搜尋 外部知識搜尋是指利用數字化技術搜尋企業(yè)外部（技術、顧客、供應商、競爭對手等）知識，外部知識使企業(yè)更準確分析與預測市場需求和未來趨勢，從而幫助企業(yè)提高顧客的使用價值［38-39］。

案例企業(yè)的外部知識搜尋具體表現為如下。①獲取顧客需求大數據。案例企業(yè)運用數字化技術抓取市場大數據，提高市場需求的分析預測能力。例如，韓都衣舍利用數據挖掘技術預測消費趨勢，實現數據驅動的產品研發(fā)、庫存與銷售。正如韓都衣舍副總裁所述：“我們的商業(yè)智能系統(tǒng)可以利用大數據分析技術提供從商品、款式、庫存到銷售的全生命周期的短期市場預測。”②捕獲合作者、供應商的信息。為了在未來的合作發(fā)展中獲得更多主動權，案例企業(yè)更加關注合作伙伴、供應商的發(fā)展動態(tài)。以尚品宅配為例，在與裝修公司合作的過程中發(fā)現了裝修公司的痛點，迅速抓住機會，進一步與裝修公司開展合作。如尚品宅配副總裁所述：“如果不與裝修企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，那么未來我們就會遇到行業(yè)發(fā)展的瓶頸?！雹畚崭偁帉κ值某晒涷?。為了占據更有利的競爭位勢，案例企業(yè)時刻監(jiān)控行業(yè)發(fā)展動態(tài)，尤其是向行業(yè)領先企業(yè)學習先進的知識與經驗。比如酷特智能時刻關注ZARA、H&M等國際品牌的發(fā)展動態(tài)，分析其特點，吸取成功經驗。如其副總經理所述：“我們發(fā)現ZARA在迅速捕捉流行元素的同時，還能做到每周兩次上新，利用多款少量的方式刺激消費者的‘欲購從速’心理?！?/p>

3.2.2 知識共享 知識共享是一個知識交換的過程，企業(yè)與顧客、合作伙伴、供應商知識共享能夠提高各個主體的知識儲備與知識利用水平，從而更好地實現共同設計、共同生產［40-41］。數字技術的連接性可以減少知識流動的成本，增加知識的異質性且滿足異質性知識的整合需求，為知識共享提供了更便利的條件［35］。

案例企業(yè)的知識共享具體表現為：①建立線上顧客互動渠道。為了實現共同設計，案例企業(yè)建立線上多維互動渠道獲取顧客的知識。以尚品宅配為例，設計師可以通過線上渠道，快速得到顧客反饋，實時與顧客討論定制方案。如尚品宅配副總裁所述：“打造‘大基建’——鏈接百萬級的方案庫、產品庫、戶型庫，使設計師只要在網絡環(huán)境下就能與顧客溝通設計要求，提供完整的定制服務。”②與合作伙伴、供應商共享知識。為了與合作伙伴、供應商進行共同生產，案例企業(yè)利用數字化技術將成功的經驗、知識分享給合作伙伴、供應商。比如，韓都衣舍獨創(chuàng)了“云孵化”模式，利用智能平臺把電商品牌運營經驗分享給伙伴企業(yè)，突破了合作空間的局限。正如韓都衣舍副總裁所述：“我們的‘二級生態(tài)’品牌運營平臺，突破了傳統(tǒng)企業(yè)集群發(fā)展的地域空間限制，能夠與70余個品牌進行合作。”

3.2.3 知識跨界利用 知識跨界利用是指知識跨邊界的轉化與融合，能夠促進產品與服務的復雜化、多元化組合。數字化技術的可延展性、可編輯性與可轉移性增加了知識跨界融合的可能。

案例企業(yè)的知識跨界利用具體表現為。①知識的跨界轉化。為了創(chuàng)造更多的價值空間，案例企業(yè)將成功的經驗跨界轉化。以尚品宅配為例，將IT研發(fā)知識轉化為家具定制生產的軟件。如尚品宅配副總裁所述：“我們的IT員工研發(fā)經驗豐富，且常駐工廠，研發(fā)的大規(guī)模定制生產軟件有效解決了定制家具的生產難題。”②技術的跨界融合。通過技術的跨界融合，案例企業(yè)能夠提供綜合性更強的服務方案。以尚品宅配為例，從家居定制行業(yè)跨界裝修行業(yè)，利用自身的技術與裝修行業(yè)有機融合，提供一體化的裝修方案。正如尚品宅配總經理所述：“我們的‘HOMKOO整裝云’平臺，可以為中小裝修企業(yè)提供柔性化的供應鏈，幫助他們降本增效?！庇纱丝梢?，通過外部知識搜尋、知識共享以及知識跨界利用，組織學習的知識來源從組織內部擴展到組織外部，組織的學習重點也從漸進式的知識積累與創(chuàng)造轉變?yōu)樘S式的知識積累與創(chuàng)造。

表5提供了學習能力重構的部分典型證據。

表5 學習能力重構的典型證據Tab.5 Representative quotations for learning capability reconfiguration

3.3 創(chuàng)新能力重構

創(chuàng)新能力是指企業(yè)通過創(chuàng)新的行為、過程不斷調整其創(chuàng)新定位，進而提供新的產品、服務、開拓新的市場，以及采用新的運營措施、技術、組織等形式來創(chuàng)造價值的能力［34］。根據案例企業(yè)實踐，為了提高創(chuàng)新的可持續(xù)性，企業(yè)通過一系列創(chuàng)新的行動舉措實現創(chuàng)新能力重構，即企業(yè)對內部創(chuàng)新能力進行提升的同時，更注重對外部創(chuàng)新能力的培育，具體通過統(tǒng)一創(chuàng)新觀念、數字化合作、創(chuàng)新制度更新來重構創(chuàng)新能力。其中創(chuàng)新觀念統(tǒng)一能夠減少創(chuàng)新參與主體之間的認知距離，更好實現創(chuàng)新協(xié)同；數字化合作有利于突破創(chuàng)新參與主體的時空束縛，提高創(chuàng)新效率；創(chuàng)新制度更新能夠使創(chuàng)新參與主體的價值分配更加清晰合理，達到創(chuàng)新激勵的目的。

3.3.1 統(tǒng)一創(chuàng)新觀念 統(tǒng)一創(chuàng)新觀念是指企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中建立一個普遍認可的創(chuàng)新觀念，以減少各個創(chuàng)新參與主體之間的認知距離，從而更好地實現創(chuàng)新協(xié)同［3］。

案例企業(yè)的創(chuàng)新觀念統(tǒng)一具體表現如下。①共建創(chuàng)新愿景。為了降低創(chuàng)新參與主體之間對創(chuàng)新合作目標的理解偏差，案例企業(yè)與生態(tài)成員企業(yè)共同建立一個公認的創(chuàng)新愿景。以韓都衣舍為例，韓都衣舍與大批中外品牌建立合作關系，以建立全球最具影響力的時尚品牌生態(tài)為愿景。正如韓都衣舍企劃主管所述：“在共同的創(chuàng)新理念下，我們主要負責為合作者提供資源支持，合作者主要發(fā)揮他們的設計優(yōu)勢，一起努力去提高品牌生態(tài)的影響力。”②培育創(chuàng)新文化。為了提高創(chuàng)新參與主體的創(chuàng)新能量與主動性，案例企業(yè)著重加強生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新文化的培育。以尚品宅配為例，其提出將創(chuàng)新文化融入設計平臺，提高設計師的創(chuàng)造積極性，實現多方創(chuàng)新目標的一致性。尚品宅配副總裁提道：“我們把創(chuàng)新作為文化培養(yǎng)，在設計師與市場之間搭建橋梁，努力挖掘原創(chuàng)設計師的潛力，使中國的原創(chuàng)設計得到更多認可?！?/p>

3.3.2 數字化合作 數字化合作是指創(chuàng)新參與主體以數字化為基礎而開展的創(chuàng)新合作。數字化的靈活性、開放性、可供性等特征可以為企業(yè)與供應商、合作伙伴、顧客等多個主體的創(chuàng)新合作提供虛擬的空間［6］。

案例企業(yè)的數字化合作具體表現如下。①與生態(tài)成員企業(yè)共建數字生態(tài)圈。比如為了實現合作創(chuàng)新，尚品宅配構建“HOMKOO整裝云”平臺吸引中小型企業(yè)加入生態(tài)圈。正如其總經理所述：“我們的整裝平臺是以‘控制權’而非‘所有權’為目標建立的。裝修公司加入平臺有助于其增加收益，但對平臺也會有較強的依賴性?！雹跀底仲x能顧客參與創(chuàng)新。為了突破創(chuàng)新的時空限制，案例企業(yè)建立數字渠道提高顧客創(chuàng)新參與的便利性、積極性。比如在酷特智能的魔幻工廠里，在人工智能的提示下，顧客能夠自主進行服飾設計。正如酷特智能的工程系統(tǒng)負責人所說：“魔幻工廠App顛覆了以往的創(chuàng)新模式，激發(fā)了消費者的設計天賦，真正實現了自主化創(chuàng)新合作?！?/p>

3.3.3 創(chuàng)新制度更新 創(chuàng)新制度更新是指根據創(chuàng)新模式建立恰當的制度，以保證價值分配清晰透明、公平合理?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新涉及多個參與主體，為了避免價值分配不均影響創(chuàng)新主體的參與熱情，核心企業(yè)利用數字化技術的分布式特性，使創(chuàng)新參與主體、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新參與過程以及參與結果明確化、透明化，從而保證各個創(chuàng)新參與主體遵循創(chuàng)新制度安排的同時更加有效地協(xié)調、整合與同步自己的價值貢獻［3，10］。

案例企業(yè)的創(chuàng)新制度更新具體表現如下。①明確創(chuàng)新規(guī)則。為了提高創(chuàng)新過程的透明度，案例企業(yè)建立明確的創(chuàng)新規(guī)則。比如韓都衣舍的低成本創(chuàng)業(yè)平臺—云時尚，為個體設計師提供明確的服務規(guī)則，利用該平臺的個人設計師只負責設計、實時監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的進度即可。正如韓都衣舍的生產主管所述：“我們在設計、打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環(huán)節(jié)都給出明確的規(guī)則說明，并與設計師建立了明確的版權歸屬。”②建立多種創(chuàng)新激勵機制。為了提高創(chuàng)新產出，案例企業(yè)建立多種激勵機制。比如尚品宅配，建立了一個類似游戲社區(qū)的“設計島”平臺，采用積分機制激勵設計師上傳分享設計方案。正如尚品宅配運營經理所說：“積分激勵效果顯著，目前‘設計島’平臺擁有數百萬套設計方案，涵蓋類型最多最全，有效拓寬了顧客的選擇空間。”③重新設計價值分配方式。隨著創(chuàng)新參與主體角色的多元化，案例企業(yè)設計新的價值分配方式來保證創(chuàng)新參與主體的權益。比如，尚品宅配設計新的收益分配方式，實現合作共贏。正如尚品宅配總經理所述：“中小裝修企業(yè)可以免費使用我們的四大系統(tǒng)，我們的合作盈利主要體現在全屋定制家具、主輔材采購、配套品供應鏈三個方面?！币虼耍ㄟ^創(chuàng)新觀念統(tǒng)一、數字化合作以及創(chuàng)新制度更新，企業(yè)創(chuàng)新能力的邊界能夠從企業(yè)內、產業(yè)內擴展到整個生態(tài)系統(tǒng)。

表6提供了創(chuàng)新能力重構的部分典型證據。

表6 創(chuàng)新能力重構的典型證據Tab.6 Representative quotations for innovative capability reconfiguration

4 理論模型構建與討論

為了更好回答研究問題，本文在數據與理論之間進行反復迭代，進一步挖掘不同構念之間的聯系，最終形成一個動態(tài)的理論框架（見圖2）。概括而言，能力重構是企業(yè)在數字化轉型中實現主導邏輯升級的中間機制，具體表現為適應能力重構、學習能力重構與創(chuàng)新能力重構。本文將圍繞該理論框架開展具體論述。

圖2 企業(yè)主導邏輯升級中的能力重構機制模型Fig.2 A model of capability reconfiguration mechanism in enterprise dominant logic upgrade

4.1 核心資源轉變：從對象性資源轉變?yōu)楣ぞ咝再Y源

服務主導邏輯認為相較于對象性資源，工具性資源能夠使企業(yè)在競爭中占據主動地位，競爭也會對工具性資源進行反饋與強化，這種雙向互動過程保證了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性［18］。在數字經濟時代，數字化技術、市場需求以及競爭格局快速變化要求企業(yè)主動去迎接甚至引導變化。工具性資源（數字化技術、知識、技能等）有助于企業(yè)在競爭中占有主動地位，構筑新的競爭優(yōu)勢［18］。但數據、知識等工具性資源通常被淹沒在數字經濟的海量信息中，或附著在對象性資源上［42］，難以被輕易發(fā)覺并有效利用。企業(yè)需要重構適應能力，即加強對數字資源的識別、利用與整合，來主動應對環(huán)境變化。而數字化技術的連接性、靈活性等特性可以為知識流動提供時間與空間便利，加快組織知識積累與創(chuàng)造的效率。如韓都衣舍運用大數據、云計算等數字化技術實時抓取、分析消費數據，從而快速、準確掌握市場趨勢。由此可得，適應能力重構以提高知識流動效率的方式影響學習能力重構。適應能力重構另一個重要作用是數字化技術有助于企業(yè)發(fā)現、捕獲更多的創(chuàng)新機遇、管理和減輕與創(chuàng)新相關的風險和不確定性，刺激組織重新審視、調整其創(chuàng)新技能（創(chuàng)新的理念、方式與制度）。比如尚品宅配，通過數字化技術洞察到裝修行業(yè)的新機遇，創(chuàng)新性地提出“軟裝+硬裝”一體化的理念，并構建了柔性化的供應鏈。可見，適應能力重構能夠刺激創(chuàng)新能力重構。

綜上所述，適應能力重構、學習能力重構與創(chuàng)新能力重構，使企業(yè)能夠基于數字化技術、知識、創(chuàng)新技能等資源來構筑新的競爭優(yōu)勢，實現了核心資源從對象性資源向工具性資源的轉變。

4.2 價值創(chuàng)造的轉變：從企業(yè)創(chuàng)造轉變?yōu)槎嘀黧w共創(chuàng)

產品主導邏輯提出價值創(chuàng)造由企業(yè)主導，這是一種由企業(yè)自身控制的單向價值傳遞，顧客只是價值的被動接受者［9，18］。而在數字經濟時代，一方面顧客需求從同質化轉變?yōu)椴町惢?，顧客也更期望在價值實現的過程中獲得參與感、沉浸感；另一方面數字化技術豐富了價值創(chuàng)造的方式，擴展了價值創(chuàng)造的主體、時間、空間等的邊界［13］。因此，服務主導邏輯提出的價值共創(chuàng)更符合數字經濟時代的市場特征。

要實現價值共創(chuàng)，企業(yè)需要與顧客、伙伴企業(yè)以及利益相關者在場景和過程中通過多維互動進行知識交換、資源整合［40，42-43］。因此，企業(yè)需要重構學習能力，即將組織知識的來源從組織內部擴展到組織外部，將學習重點從對現有產品、流程以及模式的“改進”轉變?yōu)椤白兏铩?。學習能力重構有助于企業(yè)把組織內、組織間的知識以及價值共創(chuàng)的效果及時反饋給價值共創(chuàng)系統(tǒng)。學習能力重構使組織積累了更多關于顧客、伙伴企業(yè)的知識，有助于組織發(fā)現不同資源之間隱性聯系，進而指導組織更有效地獲取、利用與整合數字資源與非數字資源，從而更好地實現價值共創(chuàng)。如韓都衣舍了解到中小企業(yè)在供應鏈方面的痛點之后，增加供應商數量，構建供應商分級管理模型，升級供應鏈管理信息系統(tǒng)，使供應鏈具備“多款式、小批量、多批次”的快速反應能力，滿足了中小企業(yè)的合作需求。所以，學習能力可以促進適應能力重構，而適應能力重構能夠改善資源組合，更好實現價值共創(chuàng)。另外，企業(yè)在與不同主體相互學習的過程中，更容易制訂新的目標，提出新的解決方案，擴展新的機會空間，進而推動組織重新調整與部署關于創(chuàng)新的行動舉措，尋求更有效的價值共創(chuàng)方式。比如，酷特智能，在與傳統(tǒng)企業(yè)合作的過程中，發(fā)現了更適合中小企業(yè)轉型升級的生存模式，開啟了第二次轉型，輸出若干智能化定制型企業(yè)，并將改造后的各個企業(yè)整合到智能生態(tài)體系，實現共同的“C2M”。因此，學習能力重構還能夠推動創(chuàng)新能力重構，創(chuàng)新能力重構有助于價值共創(chuàng)方式的優(yōu)化。

綜上所述，學習能力重構、適應能力重構與創(chuàng)新能力重構，有助于多主體進行知識流動、資源重組，實現了價值創(chuàng)造從企業(yè)創(chuàng)造向多主體共創(chuàng)的轉變。

4.3 創(chuàng)新模式轉變：從封閉式創(chuàng)新轉變?yōu)殚_放式創(chuàng)新

產品主導邏輯下，企業(yè)的創(chuàng)新雖然也涉及企業(yè)內外部資源、知識的整合與利用，但創(chuàng)新圍繞預先設定的目標展開、創(chuàng)新主體的合作是有范圍的、產品邊界是固定的，故而不能實現迭代創(chuàng)新［13］，這種封閉式的創(chuàng)新模式在環(huán)境穩(wěn)定、需求同質時是有效的，但并不適用于環(huán)境不確定、需求差異化的情境［19］。隨著數字化革命的到來，數字化技術的延伸性、開放性打破了組織內部和外部的邊界，創(chuàng)新流程和結果之間的界限變得模糊、復雜且動態(tài)化［13］。一方面顧客本身更愿意參與、體驗創(chuàng)新，另一方面來自不同領域的顛覆式創(chuàng)新和替代式競爭逐漸增多，由服務主導邏輯提出的開放式創(chuàng)新更符合數字經濟環(huán)境，開放式創(chuàng)新更加多元化、民主化，顧客、伙伴企業(yè)甚至對手企業(yè)都可以給企業(yè)帶來新的創(chuàng)意［19］。而由于沒有統(tǒng)一的規(guī)劃與安排，開放式創(chuàng)新也將帶來更大程度的不可預測性和動態(tài)性［45］。產品主導邏輯下企業(yè)創(chuàng)新能力的邊界局限于企業(yè)、產業(yè)內部，難以滿足數字經濟時代的創(chuàng)新需求，企業(yè)需要重構創(chuàng)新能力，即將創(chuàng)新能力的邊界從企業(yè)內部、產業(yè)內部擴展到整個生態(tài)系統(tǒng)，從而達到開放式創(chuàng)新的目的。創(chuàng)新能力重構使企業(yè)能夠開展更多樣性、靈活性的創(chuàng)新活動，并驅動企業(yè)尋求更先進的數字資源為創(chuàng)新活動提供支持。如尚品宅配在迭代創(chuàng)新中，將全屋定制從注重功能轉變?yōu)樽⒅孛栏?，從而加強對AI技術的研發(fā)與利用，實現從信息化到智能化的升級，使消費互聯網和工業(yè)互聯網無縫連接。因此，創(chuàng)新能力重構能夠促進適應能力重構，適應能力重構可以為開放式創(chuàng)新奠定資源基礎。此外，創(chuàng)新能力重構促進了多主體間的協(xié)同創(chuàng)新，新的知識流又會從中產生，組織需要及時進行知識吸收、利用與再創(chuàng)造，從而改善開放式創(chuàng)新的效能。比如酷特智能，把“酷特云藍”模式輸出給多家不同類型的企業(yè)，隨之也構建了一套科學性更高、可行性更好的治理體系，提出了價值源點理論來進一步指導企業(yè)的創(chuàng)新。所以，創(chuàng)新能力重構加強了學習能力重構的必要性，學習能力重構加速了組織間的知識轉化、整合與創(chuàng)造，從而有助于提高開放式創(chuàng)新效能。

綜上所述，創(chuàng)新能力重構、適應能力重構與學習能力重構，擴展了企業(yè)創(chuàng)新活動的邊界，實現了創(chuàng)新模式從封閉式創(chuàng)新向開放式創(chuàng)新的轉變。

5 研究結論與展望

5.1 研究結論

數字化技術不斷更迭、市場需求快速變化與競爭格局日益嚴峻，加快了企業(yè)數字化轉型的步伐，但傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代提出的產品主導邏輯難以指導企業(yè)實踐，取而代之的是服務主導邏輯［12］?；诖?，本文選取3家中國企業(yè)作為研究對象，從能力重構視角打開了企業(yè)在數字化轉型中從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的“黑箱”。研究發(fā)現，產品主導邏輯向服務主導邏輯的升級可解構為3個關鍵維度（核心資源、價值創(chuàng)造和創(chuàng)新模式）的轉變，能力重構機制是實現這一轉變的中間機制，具體包括適應能力重構、學習能力重構以及創(chuàng)新能力重構。適應能力重構表現為數字機會識別、數字孿生與資源動態(tài)配置，重構后的適應能力從被動響應變化升級為主動引導變化；學習能力重構表現為外部知識搜尋、知識共享以及知識跨界利用，重構后的學習能力將知識來源由組織內部擴展到組織外部，學習重點由漸進式的知識積累與創(chuàng)造轉變?yōu)樘S式的知識積累與創(chuàng)造；創(chuàng)新能力重構表現為統(tǒng)一創(chuàng)新觀念、數字化合作以及創(chuàng)新制度更新，重構后的創(chuàng)新能力的邊界從企業(yè)、產業(yè)內部擴展為整個生態(tài)系統(tǒng)。不僅如此，本文還揭示了適應能力重構、學習能力重構與創(chuàng)新能力重構在主導邏輯升級中相互影響、相互促進的關系。

從產品主導邏輯向服務主導邏輯的轉變已經得到一部分學者關注，比如，有學者［9-11，47］從理論層面不斷梳理產品主導邏輯與服務主導邏輯在參與主體、資源、服務、價值、制度等核心概念的差異；劉林青等［15］分析企業(yè)如何構建價值網絡實現了主導邏輯升級；LUSCH等［3］主要聚焦于探討主導邏輯升級中的創(chuàng)新轉變；吳瑤等［46］主要從動態(tài)能力角度研究主導邏輯升級中的價值創(chuàng)造轉變。與之相比，本文一方面將主導邏輯的升級解構3個關鍵維度的轉變，使主導邏輯升級的研究重點更加全面、清晰；另一方面，相對于現有從能力視角探討企業(yè)數字化轉型需要構建什么能力以及如何構建這些能力的研究［2，20］，本文發(fā)現企業(yè)會在數字化轉型中利用數字資源、多來源的知識以及技能重構現有能力，從而實現主導邏輯升級，因此也可以進一步得出：轉化式的能力重構機制能更好解釋企業(yè)在數字化轉型中的主導邏輯升級這一現象。

5.2 理論貢獻

第一，本文對于企業(yè)在數字化轉型中實現主導邏輯升級的探討，填補了現有數字化轉型研究對企業(yè)主導邏輯變化討論不足而形成的理論缺口。雖然數字化轉型研究取得了一定進展，但轉型中的主導邏輯變化尚未得到足夠的重視。VARGO和LUSCH［9］、BARRETT等［12］、謝衛(wèi)紅［13］等學者的觀點一致，本文認同服務主導邏輯是數字經濟時代下企業(yè)的一種發(fā)展趨勢，并聚焦于探究企業(yè)在數字化轉型中如何從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級。在已有研究的基礎上，本文將產品主導邏輯向服務主導邏輯的升級解構為3個關鍵維度（核心資源、價值創(chuàng)造和創(chuàng)新模式）的轉變，一方面是對數字化轉型中主導邏輯問題討論不足的補充，另一方面加深了對產品主導邏輯與服務主導邏輯的理解。

第二，本文選擇從能力重構視角揭示數字化轉型中的主導邏輯升級。在識別到企業(yè)從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級中涉及的3個關鍵維度之后，本文通過案例分析，發(fā)現適應能力重構、學習能力重構以及創(chuàng)新能力重構在主導邏輯升級中的作用機制，并歸納適應能力、學習能力以及創(chuàng)新能力在重構前后的特征差異，且得到轉化式的能力重構機制能夠更好解釋企業(yè)的主導邏輯升級這一結論。本文選擇從能力的另一個角度對數字化轉型研究進行補充，延伸了能力、數字化轉型以及主導邏輯的研究邊界。

第三，本文拓展了能力重構的研究內容。雖然能力重構理論被認為是企業(yè)應對外部環(huán)境變化的有效理論，但是已有文獻注重從理論層面上探討能力重構機制的選擇，缺乏與實踐情境相結合開展能力重構的內容與過程研究［14］。本文采用案例研究揭示能力重構在主導邏輯升級中的作用機制，并且重點從能力類型、能力內容以及能力之間的關系討論能力重構，是新情境下對能力重構理論規(guī)律挖掘的一次新探索。

5.3 政策建議

對于旨在數字化轉型中實現從產品主導邏輯向服務主導邏輯升級的企業(yè)而言，本文建議如下。①提高戰(zhàn)略洞察力，識別數字環(huán)境中的新機會。企業(yè)領導者需要提升戰(zhàn)略洞察力，即敏銳的掃描、識別數字環(huán)境中潛在的新機會，基于服務主導邏輯實行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，激發(fā)企業(yè)在數字環(huán)境中的生存力與增長力。②重構組織的能力，迅速捕獲機會。能力重構首先需要管理者提高認知能力，即能夠根據數字環(huán)境的變化，快速、準確地認識到組織能力的不足，其次要求企業(yè)提高資源管理能力，通過對數字化技術（比如數據、流量以及數字化平臺等）、新知識、新技能的獲取、協(xié)調與整合來進行能力重構，減少能力缺口，從而加快企業(yè)機會捕獲的速度。③培養(yǎng)權變的管理思維，制定切實可行的戰(zhàn)略目標。雖然服務主導邏輯更適合數字經濟環(huán)境，但對不同資源稟賦的企業(yè)可以實現的程度存在差異，企業(yè)需要根據自身的環(huán)境條件制定切實可行的戰(zhàn)略目標，即根據自身的資源基礎、知識儲備、技術水平等，靈活選擇工具性資源的類型、價值共創(chuàng)的方式以及開放式創(chuàng)新的程度。

5.4 研究局限和展望

第一，本文的案例企業(yè)所屬行業(yè)存在局限，未來可進一步引入更多行業(yè)類型的企業(yè)，深入挖掘企業(yè)在數字化轉型中向服務主導邏輯升級的適用邊界；第二，未來可引入大樣本數據進一步檢驗主導邏輯升級、能力重構與數字化轉型之間的關系，從而提高理論的普適性；第三，本文是站在核心企業(yè)的角度，分析能力重構在企業(yè)主導邏輯升級中的作用機制，從更宏觀的層次來看，企業(yè)向服務主導邏輯的升級需要多種角色主體的參與，服務交換需要基于組織網絡、關系互動來實現，因此未來可以從更多角色主體的角度，引入網絡理論、互動理論來對這一研究主題進行更深入的探討。