張炳輝，張凱旋

(長春大學，吉林 長春 130012)

大數(shù)據(jù)的應用領域越來越廣泛，所呈現(xiàn)出來的獨特優(yōu)勢也越來越明顯，大數(shù)據(jù)協(xié)助企業(yè)不斷地發(fā)展新市場、新業(yè)務、新運營模式。隨著大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等信息技術被廣泛應用于企業(yè)經(jīng)營管理領域，使得企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務等方面的聯(lián)系日益緊密，管理效率大幅提升。眾多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)重建，依靠大數(shù)據(jù)做出戰(zhàn)略決策，并積極優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以提升管理經(jīng)營的效益。然而，企業(yè)單純地進行大數(shù)據(jù)技術建設是不夠的，更重要的是將大數(shù)據(jù)手段與企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織變革等柔性結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)更好地匹配，將大數(shù)據(jù)分析有效地應用于組織結(jié)構(gòu)設計，這既是管理者一直重點關注的問題，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中亟需解決的難題。

一、內(nèi)涵與理論

(一)大數(shù)據(jù)時代

大數(shù)據(jù)是指通過互聯(lián)網(wǎng)軟件工具提取、分析、處理、整合，獲得的規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)資料，當前大數(shù)據(jù)處理已被應用到各個領域，為各行各業(yè)的日常運營提供了更為高效、快捷、科學的方法。大數(shù)據(jù)時代具有三個特點：一是數(shù)據(jù)量更加龐大，數(shù)據(jù)信息增長速度極快，呈爆炸性傳播；二是數(shù)據(jù)種類更多，互聯(lián)網(wǎng)技術被應用到各行各業(yè)，也深入到日常生活，海量的數(shù)據(jù)信息又構(gòu)成了各式各樣的數(shù)據(jù)庫；三是數(shù)據(jù)的傳輸和處理速度更快，數(shù)據(jù)分析能力更強。

(二)權變理論

權變理論也可以稱為情境理論，權變理論認為不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法，有效的管理措施應當是隨著時間、地點、空間、環(huán)境的變化而改變。根據(jù)權變理論思想，企業(yè)不存在最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最合適的組織結(jié)構(gòu)，由于每個組織的內(nèi)部要素和外部環(huán)境條件都存在差異，即不存在普遍適用于任何時間、任何地點和任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，組織結(jié)構(gòu)必須因時而變、因地制宜、因勢而動。[1]

(三)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指對工作任務進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作所形成的一種結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)不是由單因素決定的，而是由環(huán)境、戰(zhàn)略目標、企業(yè)資源、技術水平、企業(yè)文化、利益關系等諸多因素共同作用而決定的。因此，組織結(jié)構(gòu)的形式也不是單一的，而是多樣化的，這也就意味著組織結(jié)構(gòu)的設計及調(diào)整必定會受到眾多因素的共同影響，也必定會隨著時代的進步不斷增添新的內(nèi)容，并催生出新型的結(jié)構(gòu)形式。合適的組織結(jié)構(gòu)可以實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，有助于企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，在企業(yè)管理活動中扮演著不可或缺的角色。

二、大數(shù)據(jù)時代下組織結(jié)構(gòu)類型

(一)直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制是最基礎和最簡單的組織結(jié)構(gòu)，也是中小型企業(yè)最常用的組織形式。[2]這種結(jié)構(gòu)剛性較強，組織內(nèi)部各機構(gòu)按不同的職能劃分，組織成員各司其職、各盡其能、權責明確，管理者注重集權化的管理，職能機構(gòu)的設立協(xié)助管理者處理一些專業(yè)性較強的問題，行政效率高，信息傳遞時效性強，使得組織整體運行有序，管理成本較低。這種組織結(jié)構(gòu)對管理者能力提出較高要求，有時也會出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象，影響決策運營。

(二)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般是以產(chǎn)品類型、區(qū)域位置或客戶群體等為標準，將有關的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合成獨立的經(jīng)營單位，即事業(yè)部。[3]該組織結(jié)構(gòu)將分權管理與獨立核算結(jié)合在一起，分散了決策壓力，提高了決策的靈活性和有效性。企業(yè)內(nèi)各個事業(yè)部都負責著特定的市場與產(chǎn)品，每個事業(yè)部都有一套從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售服務的一系列完整流程。管理者充分授權，各事業(yè)部都是一個利潤中心，獨立經(jīng)營核算、自負盈虧。當企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展狀大，業(yè)務涉及多個領域，戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)向多樣化經(jīng)營時，事業(yè)部制可以較好地滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

(三)混合型組織結(jié)構(gòu)

混合型組織結(jié)構(gòu)就是將多個組織結(jié)構(gòu)組合起來，可以看作是矩陣式組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務單元型組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。企業(yè)既可以根據(jù)產(chǎn)品、客戶、市場的不同，設立相對獨立的業(yè)務單元，還可以將一些共用的職能(如人資、財務、后勤等)集中起來，由上級直接授權以輔助和協(xié)調(diào)各部門?；旌闲徒M織結(jié)構(gòu)信息溝通有效，組織內(nèi)部資源共享，團隊協(xié)作性較好，組織反應能力較強。

(四)平臺型組織結(jié)構(gòu)

大數(shù)據(jù)時代背景下，顧客與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間都能夠直接進行密切、頻繁的互動，推動了平臺型企業(yè)的興起和壯大。平臺型組織就是企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜唷⑷耸聶嗪蜎Q策權，使其能夠通過靈活的項目形式協(xié)調(diào)各類資源，形成產(chǎn)品、服務、解決方案，滿足用戶的個性化需求。[4]當企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織后，可以理解為企業(yè)變成一個“云組織”，該種組織結(jié)構(gòu)通過網(wǎng)絡效應為參與各方創(chuàng)造價值。未來的組織設計會以多元主體為導向，通過建立網(wǎng)絡吸引大規(guī)模需求方和供給方參與，進而通過網(wǎng)絡效應促進需求方和供給方的交互來創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)企業(yè)都是圍繞價值鏈，即原材料輸入、加工、銷售、售后服務等進行組織設計，而平臺型組織結(jié)構(gòu)則圍繞匹配參與者的需求、打通信息渠道來進行組織設計。

(五)虛擬組織結(jié)構(gòu)

虛擬組織結(jié)構(gòu)是以契約關系的建立和維持為基礎，以通信技術為支撐，將供應、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶共同連接而成的一種組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織根據(jù)信息處理的需要不斷變化，組織結(jié)構(gòu)呈扁平化，管理呈動態(tài)化，結(jié)構(gòu)具有較強適應性，規(guī)章制度具有靈活性，形式上沒有固定的空間和時間限制，是一種市場驅(qū)動型組織。企業(yè)為了完成特定目標可以與其他企業(yè)甚至競爭對手組成短暫的聯(lián)盟，組織內(nèi)部資源共享、優(yōu)勢互補、風險共擔，充分發(fā)揮每個成員的核心能力，共同創(chuàng)造價值。[5]

三、大數(shù)據(jù)對組織結(jié)構(gòu)設計的影響

隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等信息技術全面應用于企業(yè)管理領域，使得企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務等方面的管理效率大幅提升，企業(yè)戰(zhàn)略決策更加科學，也極大地推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的進程，催生出了虛擬化組織、平臺型組織、矩陣式組織等新型組織結(jié)構(gòu)。大數(shù)據(jù)技術改善了信息不對稱，減少了不確定性，降低了信息傳播的成本，同時降低了傳遞協(xié)調(diào)成本和監(jiān)督成本，提高了決策的效益，并且大數(shù)據(jù)的廣泛應用也減少了專業(yè)知識技能的學習成本，導致交易成本的降低。交易成本的變化自然引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的改變，傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)開始變革，管理的層級減少，管理幅度增加，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，管理模式趨向柔性化，組織適應外部環(huán)境的能力顯著增強。扁平化的組織結(jié)構(gòu)促進組織決策圍繞知識和信息展開，組織能夠快速確定知識的價值和整合方向，促進了組織跨部門、跨團隊、跨單位的合作，增強了組織內(nèi)部知識流動性和決策靈活性。

眾多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革，大數(shù)據(jù)加速了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和重構(gòu)，企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息反饋等各方面的相互依賴程度日益加深，產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系更加緊密，合作空間增加，分工更加明確，新的利潤增長點層出不窮。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度出發(fā)，大數(shù)據(jù)擺脫了時空束縛，促使信息流、資金流、物流和人流在不同企業(yè)之間高效流轉(zhuǎn)，價格信息更加透明，合作更加便捷，為各個環(huán)節(jié)中的企業(yè)提供了新的發(fā)展機遇?？梢哉f，大數(shù)據(jù)作為新時代的產(chǎn)物，在各個領域正在協(xié)助企業(yè)不斷地開展新業(yè)務，變革新運營模式，創(chuàng)造新價值。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系

(一)企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)

長期以來，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系都是管理學領域的熱點問題。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學學者都認同企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系會直接影響到企業(yè)績效。其中，影響最深遠的就是權變理論，Chandler提出一個企業(yè)應該先制定戰(zhàn)略再圍繞戰(zhàn)略目標來構(gòu)建對應的組織結(jié)構(gòu)，即企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)，二者緊密相關，組織結(jié)構(gòu)會隨著戰(zhàn)略的改變而變化，戰(zhàn)略的變化導致組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。[6]Williamson同樣認為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，并提出隨著企業(yè)發(fā)展壯大，進行規(guī)模擴張，企業(yè)職能結(jié)構(gòu)向多部門結(jié)構(gòu)變革。[7]Rumelt繼承前人的研究成果，總結(jié)出“戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—績效”范式，該范式直接奠定了戰(zhàn)略管理領域的研究基礎。[8]呂鴻江認為組織是開放性系統(tǒng)，與外界環(huán)境相適應，組織適應性正是組織調(diào)整自身的戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)以適應環(huán)境變化的學習與變革能力，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程就是企業(yè)適應外界環(huán)境變化的過程。陳傳明則提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要根據(jù)戰(zhàn)略目標、企業(yè)資源、戰(zhàn)略環(huán)境等要素來確定，隨著企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)更新和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也會相應發(fā)生變化。[9]通過梳理文獻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)戰(zhàn)略管理學學者都比較認同企業(yè)戰(zhàn)略是先于組織結(jié)構(gòu)的決定性因素，戰(zhàn)略就是引領目標，結(jié)構(gòu)是組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的應對方式，組織結(jié)構(gòu)變革的過程就是決策行為過程。

(二)組織結(jié)構(gòu)限制企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反過來也會影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。一些組織學派學者認為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略有限制作用。Fredrickson認為組織結(jié)構(gòu)不僅構(gòu)建了當前企業(yè)管理活動的框架，一定程度上也限制了信息、資源在組織間的傳遞。[10]組織結(jié)構(gòu)會對戰(zhàn)略決策過程以及行為結(jié)果起到限制作用，這種作用是針對信息流動、資源渠道、權力結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略選擇的限制。企業(yè)強調(diào)資源重組與組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的建設來源于企業(yè)的人力、物力、財力、信息等全方位的資源，企業(yè)現(xiàn)有資源約束著戰(zhàn)略目標的制定。此外，Hannan和Freeman指出組織內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)慣性，組織結(jié)構(gòu)慣性是組織在追求合法化與理性化過程中必然出現(xiàn)的一種特征。[11]但當外部環(huán)境發(fā)生變化時，較強的組織慣性會抗拒或抵制企業(yè)戰(zhàn)略適應性調(diào)整，導致企業(yè)不能及時轉(zhuǎn)型升級，從而失去競爭的主動性。一旦企業(yè)內(nèi)部形成較強的的組織慣性，會促使管理方式、行政命令、資源使用、信息傳遞等活動效率降低，不愿意接受改變，積聚的組織慣性逐漸導致組織僵化，從而阻礙戰(zhàn)略變革，束縛企業(yè)發(fā)展。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)動態(tài)交互

在有關戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的研究中，還有一些學者提出戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間是相互作用的動態(tài)過程。組織結(jié)構(gòu)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略不斷的變革、重構(gòu)，戰(zhàn)略隨環(huán)境持續(xù)動態(tài)變化，組織結(jié)構(gòu)重組本身可能就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的目的。將二者拆開，單獨研究戰(zhàn)略或者結(jié)構(gòu)中的一個都不能很好地解決企業(yè)生存發(fā)展問題，只有研究戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配問題對企業(yè)經(jīng)營績效的影響才具有意義。一些學者還從技術經(jīng)濟、制度環(huán)境等多個角度分析了影響戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配的因素，認為組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化就是企業(yè)利用資源、促進目標實現(xiàn)并提高競爭能力的表現(xiàn)形式。[12]盡管關于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的研究仍未達成一致的結(jié)論，但大多學者們基本認同：只有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相互匹配，才能有效提高企業(yè)內(nèi)外的運營效率和組織績效。

總之，關于企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系，重要的不是戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)誰決定了誰，關鍵在于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配是否順應外部環(huán)境變化，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)既定目標，戰(zhàn)略應與結(jié)構(gòu)形成一種匹配和平衡的關系，既可以讓組織結(jié)構(gòu)比較有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，也可以使企業(yè)戰(zhàn)略處在富有彈性的組織結(jié)構(gòu)中，不斷地實現(xiàn)對環(huán)境制約的突破和長期效益的追求。

五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

(一)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

邁克爾·波特最早提出競爭戰(zhàn)略的概念，他將戰(zhàn)略分為三種類型：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?；跈嘧兝碚撚^點，不同競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配策略如下。

1.成本領先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略關鍵在于控制成本，使之少于競爭對手而增加市場份額?？偝杀绢I先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)具有標準化、程序化的特點，需要組織內(nèi)部高度集權，削減不必要的部門和機構(gòu)，嚴格控制管理成本，構(gòu)建規(guī)范化、高效率、標準化的管理系統(tǒng)，對各個環(huán)節(jié)進行嚴密的監(jiān)管，實行有限的員工授權，組織結(jié)構(gòu)設計圍繞提高管理效率展開。組織結(jié)構(gòu)常選用直線制或職能制，管理層級科層化，內(nèi)部高度集權。

2.差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略試圖使其產(chǎn)品或服務與同行業(yè)中的競爭對手相區(qū)別，在消費者心中形成差異而獲取超額利潤。組織結(jié)構(gòu)設計應具有靈活性和彈性特點，組織結(jié)構(gòu)強調(diào)橫向聯(lián)結(jié)，各組織部門連接緊密，資源重點集中于研發(fā)與設計等部門，以市場為導向，建立以顧客為中心的服務機制，員工得到充分授權，鼓勵員工持續(xù)學習，不斷創(chuàng)新進步，結(jié)構(gòu)設計圍繞學習能力與知識，一般適合采用矩陣式、虛擬型組織結(jié)構(gòu)。

3.集中化戰(zhàn)略。企業(yè)將戰(zhàn)略目標集中于一個特定的市場、區(qū)域或者購買者群體。企業(yè)將資源傾斜于特定目標，要求高層管理者決策與基層管理的特定戰(zhàn)略目標相結(jié)合，在企業(yè)自身專注的領域做大、做強、做精，確立領先地位。產(chǎn)品與服務圍繞企業(yè)與顧客的關系，衡量為顧客提供服務和維護顧客的成本，強調(diào)提升顧客的忠誠度。組織結(jié)構(gòu)設計要與市場結(jié)合，分清主次，設立專門的顧客服務部門，常采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(二)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

1.專業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)集中資源和能力于擅長的核心業(yè)務，專注于某一點帶動企業(yè)成長，盡管企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較為單一，但在產(chǎn)品市場中占據(jù)主導地位。[13]組織結(jié)構(gòu)設計強調(diào)高效率與低損耗，因產(chǎn)品種類單一，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，管理層級較少，管理幅度較窄，常采用集權的直線職能制。

2.多元化產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，尋求豐富產(chǎn)品種類并逐步涉足多個經(jīng)營領域，若企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品差別不大，各分離的業(yè)務之間存在一定的資源共享和技能傳遞，則各部門之間仍存在緊密聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)絡狀分布，若新增的產(chǎn)品、業(yè)務并無關聯(lián)，則企業(yè)可能采用了收購、合并、股權投資等擴張戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)宜實行子母公司制度，按涉足領域不同跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國家獨立經(jīng)營核算。多元化戰(zhàn)略使優(yōu)勢資源得到共享，同時降低了總體經(jīng)營風險，可以為企業(yè)開辟新的利潤增長點。多元化產(chǎn)品經(jīng)營要求企業(yè)關注多條產(chǎn)業(yè)價值鏈，在多個業(yè)務領域開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，組織結(jié)構(gòu)設計一般采用既保持組織活力又具有控制力的混合型組織結(jié)構(gòu)或者分權的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

(三)邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

1.防御性戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略強調(diào)規(guī)避經(jīng)營風險，企業(yè)將資源和能力集中于提高經(jīng)營效率、現(xiàn)有市場擴張以及降低管理成本。戰(zhàn)略目標在于保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額，維持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定，在較低風險下追求效益。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化、集權化的特征，強調(diào)管理的規(guī)范性和嚴格的等級制度，組織內(nèi)部形成嚴密的控制系統(tǒng)來提高經(jīng)營管理效率。[14]一般采用以集權職能式為主的組織形式，像直線制、職能制等科層化的組織結(jié)構(gòu)。

2.探索型戰(zhàn)略。探索型戰(zhàn)略核心追求是新產(chǎn)品的開發(fā)與新市場的開拓，企業(yè)的核心能力在于市場能力與研發(fā)能力，企業(yè)應擅于捕捉市場機遇，快速挖掘并滿足潛在客戶需求，敢為人先，積極創(chuàng)新，尋求行業(yè)領先的競爭優(yōu)勢。采用探索性戰(zhàn)略的企業(yè)更傾向于選擇分權型的組織結(jié)構(gòu)，分權式組織結(jié)構(gòu)決策權下放使更多組織成員參與到?jīng)Q策中來，鼓勵組織內(nèi)外成員參與到價值整合和創(chuàng)造的過程中。企業(yè)常需要建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以學習為導向，組織內(nèi)部低規(guī)范化、低勞動分工，實行柔性管理，適合匹配事業(yè)部制、矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

3.分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略的核心目的在于追求穩(wěn)定收益與靈活性相結(jié)合，尋求規(guī)避風險的同時開發(fā)新的產(chǎn)品與服務。分析型戰(zhàn)略與探索型戰(zhàn)略相比，企業(yè)對新技術和新產(chǎn)品的投資力度要小，但相比探索型戰(zhàn)略，企業(yè)管理效率和組織穩(wěn)定性方面要更強。同時，分析型戰(zhàn)略比防御型戰(zhàn)略在穩(wěn)定性方面的要求稍弱一些，但在新產(chǎn)品、新技術、新市場開發(fā)等方面重視程度更高。分析型戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)設計要在集權與放權、規(guī)范化的高低、扁平化和科層化等方面實現(xiàn)平衡。組織結(jié)構(gòu)需要進行適當?shù)募瘷嗫刂?，?guī)范化程度較高，也會對個別部門充分授權，讓其獨立運作，是一種折中的組織結(jié)構(gòu)方式，通常建立分權與集權、機械性與有機性相結(jié)合的混合式或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。