方明明 青島市即墨區(qū)商務局

在市場經濟繁榮、科技事業(yè)興盛的背景下，我國產業(yè)格局轉型升級趨勢愈發(fā)明朗，以知識、信息為主導的生產、經營要素愈發(fā)活躍，對人力資源管理科學性、有效性也提出了更高要求。然而，受多種因素制約，現(xiàn)階段人力管理理念滯后、管理架構缺失等問題還普遍存在，進一步誘發(fā)了崗位配置失衡、激勵體系單一的狀況，嚴重損傷了人力資源管理效能，致使勞動力邊際收益出現(xiàn)下降，有必要從經濟學視角出發(fā)，對其完善優(yōu)化方法進行深入探究。

一、基于經濟學視角分析人力資源管理職能

經濟學是以社會發(fā)展過程中，各種經濟活動、經濟關系為研究對象的宏觀學科，能夠客觀揭示經濟運行規(guī)律，為相關決策提供指引，在人力資源管理實踐中，管理經濟學、勞動經濟學是最為常用的兩類分支學科，主要討論勞動力再生、勞動力調整、勞動保障[1]等內容，力求在勞動力投入最小的基礎上，達成經濟效益最大化。從該種視角來看，人力資源管理職能主要體現(xiàn)在需求分析、選聘規(guī)劃、培訓開發(fā)、安全管理、績效考核等方面，能夠通過對“人”的管理，減少培訓失效、崗位流動等造成的資源浪費風險，做到“物盡其用、人盡其用”，最大限度保障勞動邊際收益的提升。

二、基于經濟學視角審視人力資源管理現(xiàn)狀

（一）內部崗位配置失衡

人力資源配置是以企業(yè)實際需求為指向展開的系統(tǒng)性、前瞻性工作體系，能夠顯著提升崗位架構、業(yè)務流程之間的適配性，保障企業(yè)良好穩(wěn)定運轉，招聘選拔就是該種配置操作的重要前提，關系到企業(yè)總勞動力能否實現(xiàn)動態(tài)平衡，現(xiàn)有崗位人才能否各司其職、恪盡職守，以更加穩(wěn)定、高效的模式推進企業(yè)向前發(fā)展。從人力資源管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)在崗位配置方面給予的關注度較少，招聘規(guī)劃時對企業(yè)的需求把握不夠得當，分析、預測方法應用較少，對主觀經驗的依賴偏多，很容易造成選聘超標或不足的情況，給后期的崗位配置失衡埋下隱患。還有部分企業(yè)招聘管理時，應用的方法、手段不夠科學，進入標準羅列、梳理不夠規(guī)范、具體，人員到崗后才發(fā)覺能力不適配，造成了選聘成本的白白浪費。

（二）激勵體系單一陳舊

進入新常態(tài)發(fā)展階段以來，我國國內外市場環(huán)境發(fā)生極大變更，企業(yè)生存、經營形勢均有所變化，提升薪資績效分配合理性、改善企業(yè)用人、留人能力已經成為諸多管理者考慮的重點問題。但從當前形勢看，很多企業(yè)的體系建設仍然是較為滯后的，薪酬結構單調、失衡，可變薪酬所占比例過大或過小[2]，對技術、管理要素的傾斜也不夠明顯，甚至出現(xiàn)了低于行業(yè)平均水平的情況，嚴重損傷了員工積極性。同時，企業(yè)內部激勵時效短期化、激勵手段單一化現(xiàn)象也普遍存在，面對差異化的員工個體，這些企業(yè)統(tǒng)一采用漲薪、獎金激勵方式，短期來看確實激發(fā)了員工參與生產、科研、銷售的熱情，但很難滿足員工長期化的安全需求、發(fā)展需求，長此以往容易導致“激勵高原”的產生，使得員工逐漸喪失進步、發(fā)展的動力，甚至出現(xiàn)頻繁跳槽的情況。

（三）人力資源開發(fā)遲滯

人力資源管理是一個長期化、動態(tài)化過程，從前期規(guī)劃、選拔、聘用，至后期的培訓、開發(fā)，均需要管理團隊堅持不懈的努力，只有遵循全局性、前瞻性原則，才能最大限度保障人力資源配置合理，防止沉沒成本浪費，也減少后期的替換成本支出風險。但現(xiàn)有的企業(yè)管理實踐中，對于人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)還較為遲滯，相關的培訓體系漏洞較多，內容陳舊且理論性強，口頭傳授的方式抽象性較強，與員工的生產工作實際存在較大出入，很難發(fā)揮指導性、幫扶性作用，且培訓方式也相對單一，內部培訓趨于形式化，完成后沒有相應的考核、對接流程，損傷培訓有效性的同時也造成了嚴重的資源浪費問題，外部培訓覆蓋面較為狹窄，僅有少量員工可以獲得系統(tǒng)的培訓契機，整體開發(fā)力度極為薄弱。

（四）信息交互流通緩慢

從經濟學視角來看，人力資源管理中是存在“勞動力邊際收益”的，人力資源聘用、選拔、使用需要耗費一定資金，人員到崗、正式工作后又會為企業(yè)帶來經濟創(chuàng)收，這種成本、創(chuàng)收差距即為邊際收益，階段性收益越大，代表人力資源管理越有效。當前我國產業(yè)升級趨勢明顯，企業(yè)管理制度、體系明顯優(yōu)化完善，相應的人力資源管理舉措也更加多元、有效，很多企業(yè)在管理過程中都注意到了“邊際收益”問題，積極改革薪酬、績效機制，完善開發(fā)培訓流程，但對于“信息孤島”造成的收益下降問題，卻鮮少有企業(yè)關注，這種情況間接造成了人力資源管理成本上漲，管理人員需要耗費大量精力收集、整理應聘、考勤、績效等信息，造成了專業(yè)資源的大規(guī)模浪費，制約了勞動力邊際收益的提升，影響了人力資源管理的經濟效能。

（五）成本控制理念缺失

成本管控是現(xiàn)代化管理機制中極為關鍵的組成部分，能夠較為直觀、完整地呈現(xiàn)企業(yè)在一段時間內的成本支出項目、比例及數量，幫助管理者更好地評估、把握經營管理成效，找出有待改進的管理薄弱環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段有關成本管控的經濟學成果、理論愈發(fā)完善，為企業(yè)管理體系的健全注入了旺盛生命力，但值得關注的是，很多管理者在成本把控環(huán)節(jié)片面聚焦于業(yè)務流程的優(yōu)化，對人力資源成本了解甚少，人力資源成本核算機制缺失，核算科目不明、核算口徑不一[3]的狀況時有發(fā)生，管理者無法從直觀化的報告、圖表中獲知人力資源成本支出情況，也就難以準確衡量該階段人力資源配置成效，難以客觀分析、捕捉薄弱之處，間接導致了資源配置失衡、資金流失嚴重的問題，制約了企業(yè)盈利能力的提升。

三、基于經濟學視角探究人力資源管理路徑與策略

（一）更新人力管理理念，嚴控招聘選拔流程

針對當前崗位配置失衡、選聘資源浪費的問題，務必要革新管理層理念，在管理機制中融入更多成本控制、經濟協(xié)調思維，從全過程角度出發(fā)加強規(guī)劃分析，防止盲目聘人、超標聘人等情況的出現(xiàn)。從選聘規(guī)劃上看，要著重把握企業(yè)當前需求和未來發(fā)展需求，采用SWTO（態(tài)勢分析）方法羅列潛在機遇、風險，比如經濟社會發(fā)展、政策變更是否會帶來某項產品、服務需求的增減，國際局勢是否會影響企業(yè)進出口業(yè)務規(guī)模等，在準確評估外部環(huán)境的基礎上，明確企業(yè)內部影響因素，包含發(fā)展方向、經營規(guī)模等，結合階段性人力資源預算、人才供給情況等調整技術崗位、生產崗位、銷售崗位人員配置數量。崗位架構、數量確定后，還應當進行系統(tǒng)的工作分析，將各職位的工作職責清晰、明確羅列出來，從中挖掘可用的需求指標，分析內容較為多樣，比如任務分析、關系分析、強度分析等，既要明確工作核心職能、責任，也要明確各項任務的協(xié)調關系、勞動定額、工作循環(huán)周期等。

選聘渠道、方式也要進行創(chuàng)新優(yōu)化，可以通過人才招聘會、網絡招聘平臺、校招平臺、人才中介機構等尋找能力適配者，也可以采用內部招聘制度，比如內部提升、內部調用等，可以顯著節(jié)約選聘成本支出，激勵員工奮發(fā)向上、不斷進取。選拔聘用所借助的技術方法較為多樣，面試、心理測試、評價中心等均是富有代表性的類型，面試過程中要處理好細節(jié)問題，比如面試場地、邀約方式等，綜合運用封閉性問題、開放性問題提升評估效率，行為評估環(huán)節(jié)可以引入STAR詢問方法，把握好Situation（情況）、Task（任務）、Action（行為表現(xiàn)）以及Results（結果）四個要素，避免信息含糊空洞的問題。心理測驗的種類同樣十分多元，比如韋克斯勒智力測驗、多重能力傾向測驗、埃森克個性測驗[4]等，近年來經濟學人力資源管理理論不斷完善，評價中心方式也逐步推廣應用，無領導小組、角色游戲等均是其有機組成部分，注意不同方式的效度、信度、公平度以及實施成本各有不同，需要結合實際情況分析選擇。

（二）豐富崗位薪資結構，多元手段強化激勵

薪酬、激勵體系設計過程中，要重點規(guī)避短期化、同質化誤區(qū)，采用更加公平、高效的眼光看待薪酬分配問題，用豐富的層次結構、手段方法增強體系適宜性，給員工帶來更加充實的歸屬感、成就感，保障其忠誠度的提升。薪酬設計過程中，要對崗位價值、難度進行全局性、宏觀性把控，客觀分析其在企業(yè)發(fā)展中的貢獻度，適當考慮風險因素，確保薪酬等級劃分合理，同時對同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬市場展開摸底調查，弄清楚周期內人力資源支付行情，制定符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略的薪酬制度。從細節(jié)角度上看，還要重點關注可變薪酬的比例設計問題，根據可變情況，通?？梢詫⒅譃楦邚椥?、調和性和穩(wěn)定性薪酬，適當的高彈性薪酬可以激發(fā)員工熱情，使之更加主動地參與到業(yè)務開發(fā)、技術研究進程中來，但這種制度也帶來了一定的風險因素，外部經濟、政策的變化可能會對高彈性薪酬結構產生顯著影響，造成員工收入跳水式下降，或者企業(yè)用人成本大幅上漲，穩(wěn)定性薪酬雖然不會招致這些風險，但容易抑制員工創(chuàng)造性，實踐中要結合情況合理搭配和設置比例。

激勵機制設計環(huán)節(jié)，則要摒棄傳統(tǒng)、單一的物質激勵方式，避免激勵方法適用性下降、激勵力度手段的情況，也減少了激勵成本上升帶來的經濟、財務風險問題。可以推行短、中、長期激勵相結合的方式，比如“年薪制”“股權激勵制”等，通常用于管理層團隊之中，薪酬收入與企業(yè)經營業(yè)績相掛鉤，被考核者還可以股東身份參與到決策、執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)中來，能夠明顯激發(fā)管理人員熱情，防止高原效應的產生，為企業(yè)內部凝聚力、競爭實力的優(yōu)化奠定堅實基礎。同時引進更加個性化的激勵方式，比如精神激勵、發(fā)展激勵等，通過企業(yè)文化的構建營造良好氛圍，通過職系結構的梳理暢通員工晉升渠道，滿足員工在個人價值實現(xiàn)、職業(yè)生涯發(fā)展方面的需求，增強崗位吸引力。對于協(xié)作要求較高的部門崗位來說，還應當強化團隊績效管理，制定明確的團隊考核計劃，對取得顯著成就、業(yè)績的部門、小組進行適當嘉獎，筑牢員工團隊協(xié)作、攻克難關的理念意識。

（三）完善人力培訓體系，充分挖掘資源潛力

員工是履行職能義務、落實發(fā)展策略的中堅力量，其自身的知識技能素養(yǎng)、品質道德素養(yǎng)會直接影響企業(yè)長遠發(fā)展，現(xiàn)階段我國市場經濟增速放緩，總體形勢穩(wěn)中向好，各領域業(yè)務項目、流程均向著標準化、規(guī)范化發(fā)展，相較之下學校教育更新存在周期性特征，教材、課程的完善牽一發(fā)而動全身，往往無法及時跟上市場行情變化，這也就導致了人才能力結構與實際崗位需求的不匹配，因此人才選聘完成后，還必須經過系統(tǒng)的開發(fā)、優(yōu)化，提升人才能力結構與企業(yè)發(fā)展的適配性，保障人才潛力的充分發(fā)揮。注意企業(yè)在不同市場環(huán)境、政策背景、經營規(guī)模下，對于人才能力的需求是存在很大差異的，要做好相關的預測、分析工作，以前瞻性眼光看待開發(fā)操作，集中資源提前做好緊缺領域的人才儲備工作，切不可好高騖遠、片面追求完美，反而造成資源浪費情況。對于職業(yè)適應階段、發(fā)展階段、成熟階段的員工，應當有針對性的培訓策略，逐步完善、健全，形成連貫、完整且持續(xù)的動態(tài)化培訓制度。

在培訓內容、方法上，同樣要作出變革和創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)模式下同質化的思維路徑，準確梳理不同崗位的履職內容、要點、流程，必要時引入行業(yè)法規(guī)條例輔助說明，除理論知識外，還要關注技能、道德層面內容，適當調整培訓方法，采用“引進來”“走出去”相結合的手段提高效能?？梢匝埻獠繉＜覍W者蒞臨指導，也可以與專業(yè)的員工培訓機構、組織建立長期合作關系，定期選派、輸送員工前往參加培訓，為員工提供更加開放、寬松的培訓平臺。破除舊有單一化、刻板化的口頭培訓方式，采用多媒體技術、仿真技術等輔助培訓教學，綜合案例法、小組合作法、實戰(zhàn)演練法等保障培訓效能。對于培訓體系較為成熟、完善的企業(yè)來說，還可以開發(fā)、編制崗位專用教材、手冊等，用優(yōu)質、充實的內容推進人力資源管理規(guī)范化、標準化發(fā)展，減少額外管理協(xié)調造成的資源浪費問題。為防止培訓成效不佳造成的資源浪費問題，還應當制定相應的考核檢測機制，結果與年度、季度考評相結合，激發(fā)員工自我提升熱情。

（四）暢通交互協(xié)調機制，增強信息采集能力

企業(yè)日常生產、經營會產生大量的人力資源數據信息，對這些數據進行整合、管控同樣是現(xiàn)代人力資源管理的重要部分，自動化、智能化的控制過程裨益良多，有助于擴大勞動力邊際收益，將管理人員從繁重、瑣碎的基礎工作中解放出來，實現(xiàn)資源的高效配置和利用，也為人力資源成本核算提供便利。實踐環(huán)節(jié)可以直接引入適宜的虛擬信息管理產品，比如國內的eHR、i人事、金蝶，以及國外的SAP、Orcle等[5]，這些系統(tǒng)基本已經具備較為成熟的運營邏輯和大量的實踐例證，企業(yè)可以結合系統(tǒng)靈活性、開發(fā)成本等分析選擇。經費允許的情況下，也可以與專業(yè)軟件公司建立合作，開發(fā)個性化的管理運行平臺，最大限度提升信息化服務水準。同時加快人力資源虛擬數據庫的建設，利用高分辨率掃描儀、照相機等推動紙質人事檔案、招聘簡歷的數字化轉換，充實數據庫內容。

平臺界面設計要遵循人性化原則，配備的管理模塊要全面、簡潔，一目了然，通常需要包含員工個人信息、崗位晉升、休假考勤、薪資分配、績效考核等多種類別，數據口后臺開放接口，直接與各業(yè)務、技術部分連接，實時同步和備份到人力資源管理平臺中，減輕人為操作負擔的同時，為相關決策的制定、執(zhí)行提供充足依據。同時從制度上完善信息化管理保障機制，編制系統(tǒng)化的數據核校規(guī)范，將數據錄入格式、標準等明確羅列出來，防止收錄不當造成的原始數據遺失、錯漏情況，保障績效考核、晉升提拔等流程的科學性。信息化平臺的引入對人力資源管理團隊素養(yǎng)提出了更高要求，實踐中也要積極革新內部培訓體系，增添更多上機實操類內容，防止資源閑置造成的浪費問題。此外，數據庫的建成使得信息更加集中、整合，帶來便利的同時也誘發(fā)了一系列安全問題，實踐中還要配套完善信息安全管理機制，定期升級防火墻、優(yōu)化防漏洞功能，規(guī)避信息泄露隱患。

（五）筑牢精細管理思維，做好人力成本核算

“人力資源成本”在現(xiàn)代成本管理體系中，有著不可或缺的重要地位，能夠幫助管理者更加精準地計量人才聘用、開發(fā)、替代成本，輔助優(yōu)化人力資源管理決策，實踐中務必要樹立起精細化管理思維，不斷完善人力資源成本核算體系，用統(tǒng)一化的科目、口徑規(guī)范核算操作，最大限度發(fā)揮核算效能。從全流程視角看，人力資源成本結構大致可分為如下三個部分：

（1）取得成本。取得成本存在于人才招募、選拔、錄用的全流程之中，為達到預期的招聘目標，企業(yè)通常會廣泛發(fā)布公告信息，甚至尋求與獵頭公司的合作，期間產生的所有中間傭金、廣告費，以及與人才洽談過程中產生的招待費用、場地費用，后期的初選、復選、背調費用等均屬于取得成本范疇，部分企業(yè)為吸引高等教育人才，還會再用定向培養(yǎng)方式，從培養(yǎng)開始至入職結束產生的費用資金，同樣可以計入取得成本之中。此外，企業(yè)與人才雙向匹配完成后，還會進一步產生安置費用，包含安置人才所需的臨時生活費、報道交通費等[6]，對于高素質特殊人才來說，可能還要涉及一次性補貼費用。

（2）開發(fā)成本。為縮短人才適應周期，加快上崗操作速度，企業(yè)在選聘完成后通常還會提供相應的開發(fā)、培訓管理服務，幫助員工熟悉企業(yè)規(guī)章制度、崗位所需知識技能等，主要包含崗前培訓成本、在職培訓成本等。部分崗位專業(yè)性、技術性要求較高，企業(yè)還會提供專門的脫產培訓平臺，委托專門教育組織、機構等，對人才展開周期性和階段性培訓，這種開發(fā)方式資金耗費量較高，切不可直接計入當期成本，而是要綜合實況進行科學的資產化處理。人才培訓完畢后，還會涉及使用成本問題，需要綜合崗位風險、技術要求等合理設計薪資，在激活勞動力積極性的同時降低成本支出。

（3）替代成本。伴隨經營規(guī)模、發(fā)展階段變更，企業(yè)對于人才架構、能力的需求也會發(fā)生變化，特定崗位可能會被替代或消失，由此產生的人員交替費用、取得開發(fā)費用，以及人員遣散費用等，均可以計為替代成本。要正確認知人力資源成本核算重要性，在傳統(tǒng)會計賬戶的基礎上，適當增加人力資源相關科目，規(guī)范待攤、攤銷、損益統(tǒng)計流程，為人力資源的合理配置提供保障。

四、結論

綜上所述，現(xiàn)代人力資源管理具有顯著的綜合性、專業(yè)性特征，能夠從經濟學視角統(tǒng)籌優(yōu)化薪資分配、崗位設置，為經濟收益最大化奠定基礎。實踐中務必要正視其潛在價值，積極更新人力管理理念，嚴控招聘選拔流程，立足企業(yè)經營規(guī)模、發(fā)展階段等科學設計人才架構，同時不斷豐富崗位薪資結構，采用精神激勵、物質激勵、發(fā)展激勵等多元化手段激發(fā)員工熱情，在此基礎上加快信息化建設步伐、打造專業(yè)管理團隊，最大限度滿足人力、成本均衡需求，提升企業(yè)綜合管理效能。