吳剛 上海建工集團股份有限公司

隨著集團公司的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴張，集團公司經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)類型也愈加豐富，隨之而來的子公司分布也越來越廣。由于集團內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，使得集團在實際運營當中，面臨著多種風險。其中企業(yè)財務管理風險是最為嚴重的，也是比較難以控制的，一旦此類風險發(fā)生將對集團造成不可估量、不可挽回的影響。在集團戰(zhàn)略管控模式下，如何做好財務管理轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)財務管理模式更具有挑戰(zhàn)性，同時具備良好的抵御風險能力，顯著提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是值得企業(yè)管理者去分析探討的，本文針對集團公司戰(zhàn)略管控模式下財務管理轉(zhuǎn)型升級目標提出相關對策。對于提升集團公司資源的利用效果，能夠起到一定的指導意義。

一、集團企業(yè)戰(zhàn)略管控概述

（一）集團企業(yè)戰(zhàn)略管控內(nèi)涵

集團企業(yè)戰(zhàn)略管控屬于一種比較集權(quán)的控制方式，主要體現(xiàn)著“集中決策，分散經(jīng)營”的特征。作為戰(zhàn)略決策及事業(yè)支持的集成平臺，集團總部通過長期對公司戰(zhàn)略進行綜合部署，能夠使得集團各下級分公司協(xié)調(diào)發(fā)展，進一步實現(xiàn)集團的利益最大化。集團企業(yè)實施戰(zhàn)略管控可以從以下三方面進行論述：第一，由集團總部制定公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目標，各分公司需要與總公司保持戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，協(xié)調(diào)穩(wěn)步推進戰(zhàn)略實施進程；第二，總公司的戰(zhàn)略管控屬于一種動態(tài)管控，通過對集團戰(zhàn)略實行過程中的監(jiān)督和評價，來增強集團戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性和及時反饋性；第三，在戰(zhàn)略管控實行的過程中，集團企業(yè)需要對下級分公司進行戰(zhàn)略指導，積極推動公司間的溝通交流，保證有效接收分公司反饋信息，進而以所獲取的有效反饋信息為基礎考量總公司的戰(zhàn)略布局，必要時進行戰(zhàn)略修正及調(diào)整工作[1]。

（二）集團企業(yè)戰(zhàn)略管控特點

集團企業(yè)戰(zhàn)略管控具備如下四個特點：第一，集中決策、分散經(jīng)營，集團總部制定公司總體戰(zhàn)略目標，在提高集團整理效益的背景下，又一定程度的下放權(quán)力。下級分公司在服從集團總部的整體戰(zhàn)略目標的情況下，可以自行制定職能級戰(zhàn)略，以實現(xiàn)分公司整體的經(jīng)濟效益；第二，戰(zhàn)略協(xié)同性，集團企業(yè)具備多元多級的特征，多元即多法人，而多級則指的是多層級，總公司下面可能設立了多家子公司或者孫公司等，這種多元多層的特征就要求著集團總部需要根據(jù)下級公司的控股情況做出不同的戰(zhàn)略部署。子公司和總部之間在大的戰(zhàn)略目標一致的背景下，還存在著一定的差異性。子公司的主要目標往往是提高其自身的綜合競爭能力，進而實現(xiàn)利益的最大化[2]。而總公司在追求利益最大化的同時，能夠?qū)⒀酃夥诺酶娱L遠，在保持已有行業(yè)良好發(fā)展的前提之下，積極探索新領域，不斷拓寬資金渠道并對各個子公司做出合理分配，為公司的長久發(fā)展提供保障。第三，動態(tài)交互，集團所處的外部環(huán)境是不斷變化的，故此，為了保證集團的戰(zhàn)略目標不動搖，集團需要針對具體下級分公司反饋的情況進行不斷調(diào)整和修正。與此同時，集團總部還可以通過述職報告、戰(zhàn)略管理報告等方式對下屬公司戰(zhàn)略活動進行監(jiān)督并實時溝通指導，在期末進行綜合評價總結(jié)，以此，對下一年度計劃進行調(diào)整。第四，相關多元化，集團企業(yè)除了經(jīng)營主要產(chǎn)業(yè)外，還經(jīng)營與主要產(chǎn)業(yè)相關的業(yè)務，以此形成一條上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，彼此間相輔相成，在降低成本的同時，積極發(fā)揮著協(xié)同效應。

二、集團公司戰(zhàn)略管控模式下財務管理轉(zhuǎn)型升級目標

隨著時代的快速發(fā)展，企業(yè)也在高速發(fā)展，在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不再適合目前多元化的組織架構(gòu)和業(yè)務處理方式。因此企業(yè)內(nèi)部財務轉(zhuǎn)型升級工作就顯得尤為重要。本次轉(zhuǎn)型目標主要分為以下三個層面：第一，拓寬財務會計的范圍，財務和財務管理人員在平時工作中需要注意將管理會計融入進來，更關注企業(yè)財務內(nèi)部控制和理財，積極改變過去單一的管理模式，促進企業(yè)復合式管理模式的形成；第二，在工作中，切實改變以往核算型的財務管理模式，注重發(fā)展和研究企業(yè)管控性財務管理模式；第三，提升對理財?shù)恼J識及重視度，更好地利用企業(yè)資源，進而更有效的提升企業(yè)財務管理的質(zhì)量和水平，以此為集團的穩(wěn)步向前發(fā)展提供更堅實的財務保障基礎。

三、集團公司戰(zhàn)略管控模式下財務管理轉(zhuǎn)型升級對策

（一）采用垂直化財務管理模式，確保戰(zhàn)略目標一致

1.深度落實財務人員委派工作制度

為了能夠有效地實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型，集團公司需要對分公司實行垂直管理。為此，總公司需要建立專項管理機構(gòu)，進而實現(xiàn)對分公司的財務人員均進行選拔和委派?？偣疚傻呢攧展芾砣藛T進入到各分公司管理財務工作，包括分公司內(nèi)部的總會計師、財務課長和會計人員。其中，總會計需要對分公司的所有財務會計工作進行實時的管控，同時，參與到公司的經(jīng)營管理中。其有責任和義務做好分公司的財務管理工作并實時對子公司的財務情況進行監(jiān)督，為了保證集團公司制定的財務戰(zhàn)略能夠有效地落實到位，必要時，分公司財務管理人員可以代表總公司對分公司進行財務管控[3]。集團公司還需要對委派的財務人員進行定時的考核工作，確保財務人員能夠恪盡職守。與此同時，總公司還需要針對分公司的財務管理人員設置輪崗制度，設置3-5年作為一個輪崗周期，時間一到就整批調(diào)到別的分公司工作。

2.積極構(gòu)建財務信息一體化工作系統(tǒng)

為了加快集團公司轉(zhuǎn)型目的的實現(xiàn)，在集團和子公司之間建立一個科學穩(wěn)定的信息化傳遞平臺，能夠確保子公司與集團公司針對財務工作進行統(tǒng)一管理，以此保證財務管理工作的合理科學性，并實現(xiàn)對公司整個經(jīng)營過程中財務信息的掌控。為了達到分公司及整個集團公司的財務管理工作能夠科學、統(tǒng)一、標準化的開展，在高度注重財務管理信息化建設的同時，還要保證財務管控制度的統(tǒng)一。除此之外，會計報表在財務行業(yè)中的作用也是非常大的，注重提高財務報表的利用率能夠極大地提升企業(yè)的最大利益。同時，還可以借鑒當前最新的財務管理軟件，確保財務數(shù)據(jù)的真實性和提取便捷性，為企業(yè)的高速發(fā)展提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（二）構(gòu)建資金管理中心，優(yōu)化資金流向管控

1.統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務制度

集團公司統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務管理制度，需要加強財務內(nèi)部控制制度力度。能夠使分公司及總公司在財務管理工作上保持高度的統(tǒng)一性，合理性。統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務制度可以從以下三個方面來進行：第一，需要完善企業(yè)內(nèi)部財務內(nèi)部管控機制。集團公司需要針對分公司的具體財務行為進行監(jiān)督，例如票據(jù)審批、現(xiàn)金管理制度、擔保制度、外部投資管理制度、銀行開戶制度以及資金流動管理制度的實施等。以此保證集團公司對子公司財務管理制度落實情況的有效監(jiān)督；第二，針對子公司運營中的諸如經(jīng)營、投資等重大財務決策需要由總公司統(tǒng)一制定。這能夠有效防止由于子公司短期內(nèi)的不合理經(jīng)營，導致總公司財務風險出現(xiàn)的可能性。第三，實現(xiàn)統(tǒng)一內(nèi)部財務制度，也需要給予子公司一定限度的自主權(quán)。在遵循集團公司制定的戰(zhàn)略目標、計劃方案的基礎上，子公司可以依據(jù)自身實際情況，建立與之契合的財務管理方案和制度，并制定出科學合理的財務管理分權(quán)制度，以此實現(xiàn)分權(quán)和財務管理集權(quán)的有機結(jié)合。

2.積極引入銀行信貸管理機制

通過建立完善的內(nèi)部信貸風險管控制度，引入銀行信貸管理機制到公司資金集中管理的全過程中對于目前多數(shù)公司來說能夠一定程度上確保資金的安全性。信貸管理機制能夠有效性針對事前、事中、事后出現(xiàn)的風險進行防控。首先，在公司資金的事前風險防控中，集體公司可以針對子公司的信貸資金投放的使用效率和風險性進行整體的研究和預測。其次，在公司資金事中的風險防控方面，總公司在充分了解了子公司的資金使用情況后，監(jiān)督并督促其逐步改進經(jīng)營策略，進而強化資金的有效使用性；再者，在公司資金的時候管控上，集體公司可以針對子公司貸款資金是否能夠如期歸還和使用效率上進行客觀的分析、評價，并以此為依據(jù)，核定子公司的信譽及風險度。同時對于那些與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標相符合的項目，提供相應優(yōu)惠貸款，以此鼓勵企業(yè)健康發(fā)展。

3.統(tǒng)一企業(yè)銀行賬戶設置

子公司需要按照收支分離兩條線的原則，作廢以往在其他銀行開設的銀行賬戶，由集團公司對子公司的結(jié)算流程和銀行賬戶實行統(tǒng)一管控，子公司需要在集團總部要求的銀行開設收入賬戶、支出賬戶及基本賬戶。其中支出賬戶可以作為子公司支出業(yè)務經(jīng)費的主要出口，收入賬戶則主要用于收取子公司的所獲利潤。在集團充分了解了子公司的實際運營情況下，為了滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營，會由資金管理中心下?lián)懿糠挚铐椫粱举~戶。企業(yè)銀行賬戶的統(tǒng)一，要求著各分公司之間不能相互單獨進行，若有資金流動，均需通過集團資金管理中心進行[4]。

（三）構(gòu)建全面預算工作體系，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

1.建立全面預算管理工作機制

集團公司可以從經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略兩個方面出發(fā)，建立一套切實可行、科學合理的預算管理機制，進而對公司各類經(jīng)濟活動開展有效的控制、監(jiān)督。想要構(gòu)建一套行之有效的預算管理機制，首先要對所有的預算項目進行歸類，確保沒有出現(xiàn)預算項目重復及遺漏現(xiàn)象，防止其影響財務預算的準確性。其次，公司領導層還需要注重整體財務人員專業(yè)素質(zhì)的提升，不斷提高集團公司內(nèi)部員工的預算參與及管控意識，需要將企業(yè)預算管理工作和公司各部門人員崗位進行有效結(jié)合，使員工可以更加主動、積極的控制預算。最后，為了加強對于預算整個過程的有效管控，總公司還可以設立相應預算管理委員會，并由其專門負責預算管理工作的全面落實。此外，還可以通過提升全面預算管理信息化的建設速度的方式，建立相關關系，進而提升預算的工作效率和管理水平[5]。

2.建立企業(yè)預算定額標準體系

集團公司在資源的配備上大多數(shù)是依據(jù)定額標準來進行的，故此，建立完善的預算定額標準體系，能夠?qū)镜某杀举M用進行嚴格的管控。在建立定額標準體系的過程中，需要將價值鏈作為基礎和前提，將控制重點逐步向諸如采購、銷售、生產(chǎn)等關鍵環(huán)節(jié)進行延伸。從而建立更為系統(tǒng)、全面的成本費用管控體系，進一步提高集團公司的整理控制水平，為公司降低成本費用及提升經(jīng)濟效益提供有效保障。

（四）強化企業(yè)內(nèi)部審計

集團公司在運營過程中，經(jīng)常面臨著各種風險，內(nèi)部審計作為規(guī)避風險發(fā)生的重要手段，能夠在很大程度上為企業(yè)財務控制模式的順利實行提供有力的保障，在企業(yè)中有著非常重要的作用。內(nèi)部審計不同于財務審計，兩者的側(cè)重點不同，內(nèi)部審計落腳于集團內(nèi)部財務管理措施實施情況并監(jiān)察集團內(nèi)部是否出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。在集團公司不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴張的同時，公司面臨的財務風險程度也在不斷加大，為了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目的，內(nèi)部審計的實施則顯得尤為重要，行之有效的內(nèi)部審計不但能夠在完善集團公司內(nèi)部控制制度的同時，還能有效地降低集團在運營中出現(xiàn)的風險。故此，集團公司需要注重其內(nèi)部審計制度的建立，通過建立一套成熟的內(nèi)部審計制度來規(guī)避集團在經(jīng)營中即將面臨的風險。具體可以通過以下幾點來加強企業(yè)的內(nèi)部審計工作：第一，集團公司領導層需要改變以往對內(nèi)部審計的看法，認識到內(nèi)部審計的重要性，在高度重視的前提下與相關內(nèi)部審計人員共同商議，制度符合自身的內(nèi)部審計工作制度，并積極開展內(nèi)部審計工作。除此之外，還需要針對內(nèi)部審計定期開展工作會議，對過去一段時間的審計情況進行匯報，并反思過去一階段時間內(nèi)審計工作中存在的不足，總結(jié)經(jīng)驗，更加合理的制定下一階段的審計機制，進而保障審計工作能夠科學有效的開展下去；第二，在審計制度運行的過程中，需要不斷加強內(nèi)部審計的制度化、流程化建設，對企業(yè)中內(nèi)部審計的具體流程及流程中設置的工作任務明確規(guī)定，力求有章可循的開展企業(yè)的內(nèi)部審計工作，如此一來，在成熟的審計體系背景下，審計工作的效率自然也將有一個顯著提升，這對于企業(yè)規(guī)避風險的發(fā)生有著重要的影響；第三，公司經(jīng)營中，還需要做好對內(nèi)部審計的監(jiān)督工作，加強對內(nèi)部審計的人才素質(zhì)建設，逐步加強隊伍建設。與此同時，集團公司應該積極主動的接受國家的監(jiān)督，針對監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題、提出的要求，有的放矢地進行整改，進一步構(gòu)建更加完善的內(nèi)部審計制度。

四、結(jié)論

綜上所述，在國家經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定的情況下，經(jīng)濟形式也愈加嚴峻，集團公司在發(fā)展擴大的過程中面對著財務管理轉(zhuǎn)型升級的關鍵問題，該問題也受到當今理論界和學術領域的廣泛關注。隨著集團規(guī)模的不斷擴大化，集團財務管理的難度也越來越大?；诖?，本文從財務管理轉(zhuǎn)型升級目標入手，通過提出：采用垂直化財務管理模式，確保戰(zhàn)略目標一致、構(gòu)建資金管理中心，優(yōu)化資金流向管控、構(gòu)建全面預算工作體系，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、強化企業(yè)內(nèi)部審計等對策，能夠有效提升企業(yè)的財務管理水平和抵抗風險能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護航。