李多 陜西電器研究所

近年來國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)作為主要發(fā)展動力對經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)較大。現(xiàn)階段企業(yè)競爭壓力持續(xù)加大，企業(yè)發(fā)展面臨較大挑戰(zhàn)，國企要主動發(fā)揮帶頭作用，引導(dǎo)其他企業(yè)持續(xù)發(fā)展。通過完善薪酬績效管理方式一方面可以提高員工薪酬分配合理性，增強(qiáng)員工工作積極性，提高企業(yè)核心競爭力；另一方面可以提高員工與崗位適配性，提高員工與崗位契合度，促使員工最大程度上發(fā)揮自身價(jià)值，增強(qiáng)自身工作質(zhì)效。因此，國企要積極探索薪酬績效管理路徑。

一、國有企業(yè)現(xiàn)階段主要實(shí)行薪酬績效體系

（一）崗位薪酬績效體系

崗位薪酬績效體系是目前大部分國企提高薪酬績效管理質(zhì)量的主要體系依靠。在崗位薪酬績效體系中，員工薪酬績效設(shè)置以崗位為唯一參考依據(jù)，國企通過對崗位本身價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而根據(jù)評價(jià)結(jié)果為員工設(shè)定薪酬績效等級。崗位薪酬績效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，由于該體系參考依據(jù)唯一性，因此可以有效排除其他因素影響，員工要想提高薪酬績效等級只能依靠職位晉升，有利于激發(fā)員工工作積極性；第二，由于崗位價(jià)值固定，該體系制定及實(shí)施具有較強(qiáng)可行性、可操作性，因此在國企內(nèi)使用范圍較大，實(shí)施難度較?。坏谌?，對不同崗位制定不同薪酬績效等級，劃分硬性薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，推行同崗?fù)?，可以增?qiáng)國企管理公平性、公正性，營造良好的工作環(huán)境，促使員工深入了解崗位價(jià)值，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)欲望。崗位薪酬績效體系弊端為不能全面落實(shí)“以人為本”管理原則，該模式以崗位價(jià)值為唯一評價(jià)依據(jù)，會導(dǎo)致在薪酬績效等級制定過程中對其他因素考慮不充分，包括員工學(xué)歷、實(shí)操技能、項(xiàng)目貢獻(xiàn)度等，進(jìn)而影響員工積極性。比如在同一項(xiàng)目中，一名員工對項(xiàng)目貢獻(xiàn)度為70%，另一名僅為30%，但由于二者崗位價(jià)值相同，薪酬績效差距較小，會弱化貢獻(xiàn)度較高員工工作積極性，不利于國企工作開展。

（二）技能薪酬績效體系

在技能薪酬績效體系中，員工薪酬績效等級主要取決于員工個(gè)人技能、知識水平等，根據(jù)員工技能等級差異性制定不同薪酬績效等級。技能薪酬績效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，員工在該體系中會不斷提升技能等級，為企業(yè)構(gòu)建高素質(zhì)人才隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)，提高企業(yè)核心競爭力；第二，可以大幅度提高企業(yè)發(fā)展速度，在高新技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)體現(xiàn)更為明顯。該模式可以為國企內(nèi)部技能型員工提供發(fā)展平臺，并增強(qiáng)對技能型人才吸引力，從而提高國企現(xiàn)代化發(fā)展速度。技能薪酬績效體系弊端體現(xiàn)在：第一，技能水平測定缺乏精準(zhǔn)性。少部分技能水平測定及執(zhí)行較為簡單，比如學(xué)歷等，但大部分技能水平在測量過程中易受到外界因素影響，導(dǎo)致測量結(jié)果缺乏精準(zhǔn)性，造成員工薪酬績效等級評定出現(xiàn)偏差，降低員工工作熱情；第二，國企以技能判定薪酬績效等級主要目的是通過高技能水平提高工作效率，但技能水平與工作效率未呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，并且員工對技能等級重視度較高，會導(dǎo)致日常工作完成質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，對企業(yè)貢獻(xiàn)度較低。

（三）成果薪酬績效體系

成果薪酬績效體系是指以員工工作成果作為薪酬績效等級制定依據(jù)。成果薪酬績效體系優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：第一，以成果為導(dǎo)向可以促使員工提高工作質(zhì)效，大幅度增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；第二，可以保證員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向一致，保證企業(yè)發(fā)展與員工能力提升同步性。成果薪酬績效體系弊端為成果判定需要制定系統(tǒng)性、明確性評判標(biāo)準(zhǔn)，并且評判標(biāo)準(zhǔn)要兼顧公平性氛圍營造及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，因此，評判標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)難度較大，國企采用此種薪酬績效體系提高管理質(zhì)量所需周期較長[1]。

二、新背景下加強(qiáng)國有企業(yè)薪酬績效管理作用

薪酬績效體系作為國有企業(yè)基礎(chǔ)性體系之一，體系服務(wù)對象為全體人員，因此直接影響國企發(fā)展質(zhì)效。新背景下，國企逐漸加大人力資源管理應(yīng)用，一方面促使薪酬績效管理由目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為過程管理，另一方面擴(kuò)大薪酬績效管理范圍，由指標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)為全面管理，從而加強(qiáng)國企薪酬績效管理。加強(qiáng)國企薪酬績效管理作用主要表現(xiàn)在以下方面：第一，有利于放大人力資源管理作用。人力資源是國企提高核心競爭力的重要依靠，主要工作目標(biāo)是為各崗位匹配適應(yīng)人員。加強(qiáng)薪酬績效管理可以提高薪酬績效分配合理性，增強(qiáng)人員工作積極性，進(jìn)而促使各崗位工作人員全面發(fā)揮自身能力，放大人力資源管理作用。第二，有利于營造良好工作氛圍。國企加強(qiáng)薪酬績效管理，一方面可以進(jìn)一步體現(xiàn)公平公正原則，保證員工心理平衡，從而營造和諧工作氛圍；另一方面可以劃分不同薪酬績效等級，激發(fā)員工競爭意識，進(jìn)而營造競爭性工作氛圍。第三，有利于提高國企經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)薪酬績效管理一方面可以提高員工工作積極性，促使員工全身心投入工作，增強(qiáng)工作完成質(zhì)量，為提高經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。另一方面，傳統(tǒng)薪酬績效體系薪酬分配存在不合理性，國企人工成本較高，以至于經(jīng)濟(jì)效益較低。加強(qiáng)薪酬績效管理，可以有效把控國企用人成本，降低營運(yùn)資金占用量，從而提高國企各項(xiàng)目利潤空間[2]。

三、新背景下國企薪酬績效管理路徑探索原則

（一）公平性原則

新背景下人才流動性較強(qiáng)，國企薪酬績效管理失衡會造成人才流失風(fēng)險(xiǎn)。國企薪酬績效管理失衡具體表現(xiàn)在以下方面：第一，員工薪酬績效水平低于同行業(yè)其他企業(yè)或市場平均水平時(shí)會引發(fā)員工心理失衡，對培養(yǎng)員工歸屬感及認(rèn)同感造成阻礙；第二，薪酬績效等級劃分不合理，不同等級員工薪酬績效差距較大不僅會抑制員工工作熱情，而且會影響員工群體和諧度，員工群體凝聚力較低。另外，在信息化社會，各種信息具有較高的透明度及傳播速度，國企員工信息獲取途徑多樣化。薪酬績效等級直接關(guān)系到員工切身利益，員工會多角度收集其他員工薪酬績效水平，如果出現(xiàn)不合理性差異，會在員工群體內(nèi)快速擴(kuò)散，影響企業(yè)信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不穩(wěn)定性。因此，國企需要圍繞“公平性”原則探索薪酬績效管理路徑。

（二）平衡性原則

薪酬績效體系同時(shí)包含激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，二者實(shí)施內(nèi)容及范圍差異性較大，但二者在國企發(fā)展中具有“對立統(tǒng)一”關(guān)系。國企平衡二者關(guān)系可以最大程度上發(fā)揮二者互促作用，促使薪酬績效體系價(jià)值發(fā)揮。在激勵(lì)機(jī)制中，員工通過激勵(lì)機(jī)制可以增強(qiáng)工作積極性，為國企發(fā)展貢獻(xiàn)最大力量，從而保證自身發(fā)展與國企發(fā)展同步性；在約束機(jī)制中，國企利用約束機(jī)制可以對員工工作行為、方向進(jìn)行約束，保證工作開展規(guī)范性，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向正確。如果激勵(lì)機(jī)制作用發(fā)揮較大，會導(dǎo)致員工約束力不足，工作質(zhì)量較差；約束機(jī)制發(fā)揮作用較大，會導(dǎo)致員工工作受限條件較多，工作開展存在較強(qiáng)局限性。因此，國企要有效平衡二者關(guān)系，保證薪酬績效管理協(xié)調(diào)開展[3]。

（三）可行性原則

國企在加強(qiáng)薪酬績效管理過程中，要遵循“可行性”原則，保證薪酬績效符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。現(xiàn)階段，國企受市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律影響較大，國企內(nèi)部員工會多途徑比對不同企業(yè)、不同等級薪酬績效水平，比對結(jié)果會直接影響員工工作態(tài)度。因此，國企在薪酬績效管理過程中要保證薪酬績效切實(shí)可行，不會對企業(yè)造成負(fù)面影響[4]。國企薪酬績效水平一方面可以參考同行業(yè)市場平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，另一方面，可以適當(dāng)提高薪酬績效水平，提高激勵(lì)作用，但要注意把控成本，避免出現(xiàn)激勵(lì)成本過高引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、優(yōu)化國企薪酬績效管理的具體辦法

（一）轉(zhuǎn)變國企領(lǐng)導(dǎo)思想，提高薪酬績效管理重視度

目前部分國企管理層對薪酬績效管理工作缺乏重視，導(dǎo)致相關(guān)員工對管理工作缺乏正確認(rèn)知，薪酬績效管理工作開展緩慢。因此，要優(yōu)化國企薪酬績效管理，首先要轉(zhuǎn)變國企領(lǐng)導(dǎo)思想，提高其對薪酬績效管理的重視度。具體方式如下：第一，要構(gòu)建國企領(lǐng)導(dǎo)約束體系，從制度上提高領(lǐng)導(dǎo)思想深度。一方面要利用制度約束領(lǐng)導(dǎo)，促使領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)了解薪酬績效管理重要性；另一方面要激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)道德約束力，輔助領(lǐng)導(dǎo)利用道德約束自身，進(jìn)而提高思想覺悟。其次，國企宣傳部門要極大宣傳力度，針對國企領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員進(jìn)行針對性宣傳。要注重提高宣傳內(nèi)容覆蓋面，將前沿性薪酬績效管理思想、其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)等納入宣傳內(nèi)容，增強(qiáng)宣傳深度，強(qiáng)化宣傳效果。最后，國企領(lǐng)導(dǎo)要在樹立對薪酬績效管理正確認(rèn)知后，通過垂直化管理模式將自身理念傳遞到相關(guān)員工，輔助相關(guān)員工端正工作態(tài)度，從而增強(qiáng)薪酬績效管理質(zhì)效[5]。

（二）精簡國企內(nèi)部結(jié)構(gòu)，消除非必要薪酬績效管理流程

現(xiàn)階段部分國企管理層級復(fù)雜化，各項(xiàng)事務(wù)轉(zhuǎn)辦流程較為煩瑣，對各項(xiàng)任務(wù)分解程度較高，造成國企員工個(gè)體承擔(dān)工作任務(wù)及職責(zé)較小，薪酬績效管理工作同樣存在上述問題，并且薪酬績效管理工作還存在工作流程重復(fù)、工作未形成閉環(huán)等問題。因此，國企要想優(yōu)化薪酬績效管理工作，需要精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)，規(guī)范管理流程。國企可以以“扁平化”為結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，盡量減少管理層級，做好集權(quán)工作，擴(kuò)大部分層級管理范圍及管理權(quán)力。還可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過組建工作小組進(jìn)行工作二次分配，提高內(nèi)部搭配多樣化，進(jìn)而簡化現(xiàn)有組織體系。另外，國企管理層要注重簡化薪酬績效管理工作流程，消除部分非必要流程，從而達(dá)到“簡政放權(quán)”目的，增強(qiáng)薪酬績效管理質(zhì)量[6]。

（三）合理劃分崗位層級，構(gòu)建完善薪酬績效體系

國企要加強(qiáng)薪酬績效管理質(zhì)量，關(guān)鍵要確保具有完善的薪酬績效體系，在相關(guān)工作開展過程中有據(jù)可依。具體方式如下：第一，對各崗位員工工作類型進(jìn)行全面分析，并根據(jù)分析結(jié)果出具職位說明，分析內(nèi)容要包括崗位具體職責(zé)、工作需求、工作形式等，通過該項(xiàng)工作可以為薪酬績效體系完善奠定基礎(chǔ)。第二，要對各崗位進(jìn)行全面評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果對各崗位薪酬績效等級進(jìn)行劃分。在評價(jià)過程中，一方面要注重參考同行業(yè)其他企業(yè)同崗位薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，另一方面要參考崗位對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度，從而確保評價(jià)結(jié)果真實(shí)性。最后，要完善薪酬績效結(jié)構(gòu)。國企可以借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行優(yōu)化，從而保證薪酬績效結(jié)構(gòu)具有較高適應(yīng)性。國企在劃分崗位等級時(shí)要多角度考量，包括崗位特性、崗位數(shù)量、崗位任職需求及崗位重要性等，合理劃分崗位層級，提高薪酬績效體系可操作性，從而為薪酬績效管理工作提供制度依據(jù)[7]。

（四）科學(xué)改善薪酬績效結(jié)構(gòu)，推動長短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合

薪酬績效按照時(shí)效期可以分為短期激勵(lì)方式與長期激勵(lì)方式，不同激勵(lì)方式作用、特點(diǎn)具有較大差異性。國企在加強(qiáng)薪酬績效管理工作中，需要推動長短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，最大程度上發(fā)揮激勵(lì)效果。短期激勵(lì)時(shí)效期較短、激勵(lì)效果較明顯，可以在短期內(nèi)大幅度提高薪酬績效管理價(jià)值，激發(fā)員工積極性，但缺乏長效機(jī)制，激勵(lì)效果無法持續(xù)。長期激勵(lì)周期較長，見效較慢，對員工激勵(lì)作用具有持續(xù)性、緩慢性特點(diǎn)，但長期激勵(lì)具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性、可持續(xù)性，可以確保激勵(lì)效果時(shí)效較長。目前在部分企業(yè)薪酬績效管理中，長短期機(jī)制結(jié)合使用效果顯著，在企業(yè)多方面發(fā)展中起到增值及保值作用，比如發(fā)展目標(biāo)管理、員工能力培養(yǎng)等。因此，國企在加強(qiáng)薪酬績效管理工作中，要靈活利用長短期激勵(lì)方式，可以結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況及員工薪酬現(xiàn)狀改善薪酬結(jié)構(gòu)，綜合考量國企發(fā)展目標(biāo)及實(shí)際能力選擇契合度較高的長期或短期激勵(lì)機(jī)制[8]。

五、結(jié)語

在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展新背景下，國有企業(yè)需要緊跟國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐，積極開展轉(zhuǎn)型，持續(xù)推動國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。薪酬績效管理水平較低是國企轉(zhuǎn)型主要問題之一，薪酬績效能夠會直接影響到國企人才留存率。因此，國企需要加強(qiáng)薪酬績效管理，保證國企人才隊(duì)伍完整性。國企可以采用提高薪酬績效管理重視度、精簡國企內(nèi)部結(jié)構(gòu)、構(gòu)建完善薪酬績效體系、推動長短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合等方式，提高薪酬績效管理質(zhì)量，確保國企穩(wěn)定發(fā)展。