唐海倩 廣東粵電發(fā)能投資有限公司

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中作為中堅(jiān)力量，其發(fā)展對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際發(fā)展地位有直接影響。當(dāng)前部分企業(yè)人才流失嚴(yán)重，制約了企業(yè)創(chuàng)新能力發(fā)展，人力資源逐漸成為企業(yè)發(fā)展的第一資源，尤其能源企業(yè)。為了保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，依賴人力資源提升科研技術(shù)水平，因此，優(yōu)化人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展及壯大提供人力資源基礎(chǔ)。

一、人力資源及其配置概念及影響因素

（一）人力資源及其配置概念

企業(yè)人力資源包括智力勞動(dòng)及體力勞動(dòng)的總稱，是企業(yè)保持運(yùn)營(yíng)所需的人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源及時(shí)間資源，為企業(yè)創(chuàng)造利益所需的必要資源。人力資源是獲取、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)員工，并向員工支付薪酬的過(guò)程，人力資源管理應(yīng)注重勞資關(guān)系的安全和平等，在合適的時(shí)間挑選合適的員工，確保企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，使人員能力與崗位相匹配，既要匹配物理環(huán)境，又要匹配心理與社會(huì)環(huán)境，發(fā)揮人員之間的互補(bǔ)性特征，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)。

（二）人力資源配置的主要影響因素

人力資源配置中，影響組織運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境包括法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)，內(nèi)部影響因素包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、編制約束及培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等。其中，法律因素主要是國(guó)家關(guān)于人力資源管理政策、法規(guī)的調(diào)整，提高人力資源配置規(guī)范性；經(jīng)濟(jì)因素是國(guó)家財(cái)政對(duì)市場(chǎng)及企業(yè)有關(guān)人力資源成本供給，國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革等都會(huì)對(duì)人力資源配置產(chǎn)生影響；社會(huì)文化主要是人們價(jià)值觀與生活習(xí)慣在工作場(chǎng)景的融合，企業(yè)應(yīng)尊重人才的需求，社會(huì)文化對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源獲取有一定影響；技術(shù)因素是企業(yè)技術(shù)升級(jí)帶來(lái)的管理變革，包括信息技術(shù)發(fā)展、設(shè)備更新、數(shù)據(jù)分析技術(shù)等，對(duì)人力資源素質(zhì)提出了更高要求，因此，國(guó)有企業(yè)在選擇人才時(shí)候會(huì)考慮人才技能。發(fā)展戰(zhàn)略與國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)、部門(mén)職能、人員配置原有直接關(guān)系，人力資源配置離不開(kāi)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的轉(zhuǎn)變；經(jīng)費(fèi)投入是提升人力資源結(jié)構(gòu)的主要方式，充足的經(jīng)費(fèi)，是提升員工薪酬的重要來(lái)源，推動(dòng)組織高效開(kāi)展；編制約束是企業(yè)發(fā)展中，受到崗位編制限制，限制人力資源數(shù)量的增加，編制不足，限制人力資源有效配置[1]。

二、公司人力資源配置存在問(wèn)題的原因分析

（一）人力資源配置制度存在缺陷

人力資源配置健全，能夠保障企業(yè)遵循國(guó)家法律法規(guī)要求開(kāi)展各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作，確保人才價(jià)值發(fā)揮最大化，符合崗位能力要求。但人力資源配置制度缺陷，一方面是崗位設(shè)置缺乏科學(xué)量化。企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度出發(fā)，統(tǒng)籌企業(yè)人力資源崗位配置，管理者未能量化崗位工作量，未能根據(jù)員工能力設(shè)置崗位，缺乏對(duì)崗位長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)人才需求缺乏前瞻性。崗位設(shè)置過(guò)于保守，隨著新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)變，不能靈活開(kāi)展崗位設(shè)置[2]。另一方面，人員配置缺乏細(xì)節(jié)控制。雖然管理制度設(shè)置流動(dòng)性人力資源配置，細(xì)化了相關(guān)制度與細(xì)則，完善人力資源體系，但人員配置缺乏細(xì)節(jié)控制，崗位競(jìng)聘條件未能限制轉(zhuǎn)崗專業(yè)背景，僅僅體現(xiàn)在學(xué)歷、年限、職務(wù)上，導(dǎo)致符合管理及技能人才流向強(qiáng)度更低的部門(mén)，尤其在年齡限制上，采取一刀切的方式，制約了員工能力發(fā)揮。

（二）人力資源招募效率低下

人力資源招募主要是彌補(bǔ)當(dāng)前人才短板，掌握人力資源市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，確保人才與崗位更加匹配。一是國(guó)有企業(yè)人力資源招募存在各自為政情況，未能與部門(mén)溝通對(duì)用人需求展開(kāi)規(guī)劃，部門(mén)管理者也僅僅局限于部門(mén)用人需求，未能考慮到其他部門(mén)用人需求，頂層管理者統(tǒng)籌人力資源，未能考慮到跨部門(mén)配置需求，仍以各部門(mén)上報(bào)為主，人力資源未能綜合部門(mén)間崗位特征及優(yōu)劣勢(shì)，人才緊缺問(wèn)題未能得到緩解，中高層次人才增長(zhǎng)緩慢，難以保障國(guó)有企業(yè)有序運(yùn)營(yíng)。二是招募工作啟動(dòng)存在滯后性，人力資源在人才選擇上未能發(fā)揮主導(dǎo)權(quán)，企業(yè)招聘公告未能考慮博士、碩士生人才的畢業(yè)時(shí)間，導(dǎo)致人才市場(chǎng)招聘的人才質(zhì)量和數(shù)量難以滿足國(guó)有企業(yè)用人需求，招聘到面試時(shí)間段過(guò)長(zhǎng)，應(yīng)聘者會(huì)在此期間轉(zhuǎn)向其他就業(yè)機(jī)會(huì)，影響企業(yè)用人發(fā)展。三是人才甄選未設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，招募人才與崗位契合度不高。人才甄選缺乏原則性，考核標(biāo)準(zhǔn)按照是否滿足崗位用人需求，但國(guó)有企業(yè)更加注重人才的學(xué)歷，忽視了人才的綜合素養(yǎng)及未來(lái)發(fā)展前景，雖然側(cè)重對(duì)高學(xué)歷人才的錄取，但人才在崗位實(shí)踐中，雖然具備過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，但未能在崗位上發(fā)揮其價(jià)值，實(shí)踐操作能力欠缺，加劇了人力資源冗余浪費(fèi)，影響人力資源規(guī)劃的科學(xué)性[3]。

（三）培訓(xùn)管理流于形式

國(guó)有企業(yè)人力資源能力依賴于自身主導(dǎo)，激發(fā)員工主動(dòng)獲取動(dòng)能，應(yīng)提供科學(xué)的培訓(xùn)管理，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但目前國(guó)有企業(yè)未能將培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化為績(jī)效，制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一是國(guó)有企業(yè)缺乏對(duì)培訓(xùn)管理的重視。受到資金限制，國(guó)有企業(yè)管理層將工作重心落在了業(yè)務(wù)開(kāi)展，管理人員對(duì)培訓(xùn)工作僅僅注重培訓(xùn)次數(shù)、內(nèi)容，未能結(jié)合員工崗位實(shí)際情況開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)。而培訓(xùn)管理部門(mén)間工作重心落在了績(jī)效考核、勞動(dòng)關(guān)系、薪資待遇發(fā)放等具體事物管理上，培訓(xùn)需求與課程構(gòu)建缺乏有效匹配。二是培訓(xùn)管理流程不能有效落實(shí)，培訓(xùn)全過(guò)程管理過(guò)于粗放。國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)工作開(kāi)展根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)制定，課程內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性和連貫性。培訓(xùn)學(xué)習(xí)注重過(guò)程，忽視培訓(xùn)效果，形式重于實(shí)質(zhì)，缺乏培訓(xùn)評(píng)估環(huán)節(jié)，導(dǎo)致員工未能通過(guò)培訓(xùn)提升自身能力，企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍不濃厚。

（四）員工發(fā)展空間窄化

少數(shù)國(guó)有企業(yè)仍存在“按資排輩”現(xiàn)象，導(dǎo)致青年優(yōu)秀員工依靠專業(yè)技能獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì)，需要選擇適應(yīng)自身能力展現(xiàn)的平臺(tái)，易導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。一是職稱晉升評(píng)選條件設(shè)置不科學(xué)，抑制了員工成長(zhǎng)積極性。國(guó)有企業(yè)采取競(jìng)聘上崗，部分員工從心理上錯(cuò)誤地認(rèn)為存在“內(nèi)定”現(xiàn)象，導(dǎo)致部分員工喪失了自身能力提升的積極性。二是崗位空置率低，員工晉升難度大。國(guó)有企業(yè)未構(gòu)建科學(xué)員工晉升渠道，雖然通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)選拔人才，但仍有員工符合崗位招聘條件，在缺乏自信心的情況下，沒(méi)有做好相關(guān)動(dòng)員工作，導(dǎo)致員工成長(zhǎng)周期被拉長(zhǎng)，增加了人員離職風(fēng)險(xiǎn)，影響人力資源配置的合理性[4]。

（五）薪酬策略缺乏有效激勵(lì)

國(guó)有企業(yè)薪酬制定應(yīng)保持公平、公正、合理，如果缺乏激勵(lì)作用，將影響人力資源效能發(fā)揮。一是崗位級(jí)別之間薪酬差距過(guò)大，未能對(duì)中、青員工實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。薪酬策略中，崗位分級(jí)較多，崗位級(jí)別之間薪酬存在較大差距，未能根據(jù)員工工作內(nèi)容適當(dāng)調(diào)整，對(duì)低級(jí)別的關(guān)鍵崗位人才不利。高級(jí)別員工承擔(dān)了較少的工作量，但薪酬對(duì)比低級(jí)別關(guān)鍵崗位人才相差一倍之多，未能體現(xiàn)多勞多得的公平性，制約了員工的工作主動(dòng)性。二是國(guó)有企業(yè)薪酬福利與市場(chǎng)平均薪酬存在差距，導(dǎo)致優(yōu)秀人才因?yàn)樾匠甑投魇АＦ髽I(yè)未能結(jié)合市場(chǎng)同行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)人力資源價(jià)值科學(xué)核定薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)政策傾向高級(jí)別員工，制約低級(jí)別青年員工個(gè)人成長(zhǎng)[5]。

三、公司人力資源配置優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

（一）健全人事管理制度

人力資源配置首先應(yīng)健全管理制度，促進(jìn)人力資源高效配置，完善人力資源引人、用人、育人、留人的閉環(huán)管理，進(jìn)一步完善招聘、績(jī)效考核、職稱晉級(jí)、人才轉(zhuǎn)崗等細(xì)則，找準(zhǔn)人才流失原因，結(jié)合員工價(jià)值產(chǎn)出，避免崗位工作負(fù)荷過(guò)重，建立健全人事管理制度，提高人力資源配置效率[6]。首先，應(yīng)完善人事管理制度體系。針對(duì)崗位情況量化和評(píng)估員工工作負(fù)荷，編制員工負(fù)荷管理文件，明確目標(biāo)，提高員工與崗位匹配度，促進(jìn)員工崗位勝任力。完善人才流失管理制度，針對(duì)員工離職情況進(jìn)行調(diào)查，制定挽留人才活動(dòng)，通過(guò)事前預(yù)防、事中挽留等手段，緩解人才離職意愿，并對(duì)人才流失情況提出相應(yīng)的對(duì)策，盡量減少人力資源流失，優(yōu)化人力資源配置。其次，完善人事制度細(xì)則。國(guó)有企業(yè)應(yīng)細(xì)化人才招聘規(guī)則，掌握人力資源管理主動(dòng)權(quán)，主動(dòng)聯(lián)系院校做好定向人才招聘，提前鎖定優(yōu)秀人才。完善員工考核細(xì)則，提高考核的公平性和真實(shí)性。發(fā)揮信息化軟件作用，為人力資源配置提供客觀的參考依據(jù)。完善職稱評(píng)選細(xì)則，規(guī)范評(píng)選規(guī)則，摒棄摻入個(gè)人主觀意愿評(píng)選，提高職稱資格評(píng)選的公平性，確保職稱資格與能力保持對(duì)等，強(qiáng)化技術(shù)型人才、高精尖人才的崗位匹配度，確保人員與崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)[7]。

（二）加強(qiáng)配置統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

第一，人力資源配置應(yīng)實(shí)行層層把關(guān)與落實(shí)。部門(mén)人力資源應(yīng)打破傳統(tǒng)重復(fù)上報(bào)問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)基層各級(jí)管理者的全局意識(shí)，明確公司發(fā)展方向，落實(shí)人才把關(guān)責(zé)任意識(shí)，精準(zhǔn)量化崗位數(shù)量、勝任力情況，做好人才遴選，實(shí)現(xiàn)局部到全局的統(tǒng)籌規(guī)劃配置。第二，人力資源配置應(yīng)實(shí)行縱向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。國(guó)有企業(yè)高層管理者應(yīng)強(qiáng)化人力資源配置，向中低層管理者貫徹落實(shí)人力資源統(tǒng)籌管理理念，加強(qiáng)管理者對(duì)人力資源規(guī)劃、招聘、轉(zhuǎn)崗的工作的重視，發(fā)揮部門(mén)間互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，避免人力資源過(guò)剩情況，促進(jìn)人力資源配置協(xié)調(diào)性，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（三）增加人員投入資金

第一，增加人才引進(jìn)資金投入金額，加強(qiáng)對(duì)高精尖人才的引進(jìn)比例，注重行業(yè)領(lǐng)軍人才隊(duì)伍的打造。國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立人才引進(jìn)的配套性政策待遇，投入人才引進(jìn)資金，為人才提供優(yōu)質(zhì)的工作場(chǎng)所、先進(jìn)的儀器設(shè)備、舒適的辦公條件等，為員工創(chuàng)建軟件和諧、硬件優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)人力資源隊(duì)伍。第二，增加培訓(xùn)資金的投入，構(gòu)建常態(tài)化人才培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)員工綜合素養(yǎng)的提升。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理增加資金投入可以提高培訓(xùn)工作效率，制定員工培訓(xùn)需求調(diào)查，積極組織培訓(xùn)活動(dòng)，科學(xué)開(kāi)展培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，提高對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的反饋與考核，保障國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)工作開(kāi)展的有效性，避免因資金不足而壓縮培訓(xùn)頻次，降低培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，影響培訓(xùn)質(zhì)量，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平，緩解人力資源不足或者崗位勝任力低下問(wèn)題。

（四）開(kāi)拓人才分流渠道

首先，應(yīng)借鑒先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合能源型企業(yè)特征，增設(shè)專業(yè)技術(shù)型崗位。國(guó)有企業(yè)應(yīng)注重科技研發(fā)工作的同時(shí)，還應(yīng)與國(guó)內(nèi)外研究型機(jī)構(gòu)合作，將過(guò)剩的技術(shù)型人才配置到新技術(shù)研發(fā)崗位，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。其次，借助科研成果，增設(shè)新崗位。企業(yè)應(yīng)全面分析現(xiàn)有人力資源中人才特征，發(fā)揮人才技術(shù)特長(zhǎng)，為人力資源內(nèi)部流動(dòng)提供更多選擇空間，確保人才與崗位的高度匹配，滿足人才主觀意愿的同時(shí)，發(fā)揮企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（五）調(diào)整薪酬分配方案

適當(dāng)增加績(jī)效薪酬劃分等級(jí)，提高薪酬等級(jí)之間的合理性。國(guó)有企業(yè)應(yīng)避免薪酬等級(jí)之間差距過(guò)大，導(dǎo)致一部分人員向上一等級(jí)提升喪失信心，失去提升自己的動(dòng)力。因此，應(yīng)針對(duì)薪酬分配情況展開(kāi)調(diào)研，避免一刀切或者大鍋飯的薪酬分配形式，打破部門(mén)之間的壁壘，根據(jù)崗位職責(zé)輕重合理劃分薪酬等級(jí)，保障員工付出與回報(bào)成正比，客觀反映員工之間的差異性，控制薪酬分配合理性。通過(guò)科學(xué)的薪酬差異，激發(fā)員工學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力，形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促進(jìn)人力資源內(nèi)部合理流動(dòng)。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，人力資源配置情況直接影響國(guó)有企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，為了提高國(guó)有企業(yè)人力資源配置，應(yīng)加強(qiáng)人才招聘、崗位設(shè)置、人才培訓(xùn)、人才考核與激勵(lì)等方面著手，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，發(fā)揮部門(mén)間統(tǒng)籌配合作用，注重對(duì)跨部門(mén)、跨專業(yè)人才的培養(yǎng)，客觀分析當(dāng)前人力資源配置存在問(wèn)題因素，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，為國(guó)有企業(yè)人力資源配置優(yōu)化提供理論與實(shí)踐參考。