○馮立杰 周榮榮 王金鳳

引言

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新興經(jīng)濟(jì)體的不斷涌現(xiàn)、科學(xué)技術(shù)的日新月異等市場驅(qū)動(dòng)力，打破了在位企業(yè)相對穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境和競爭壁壘，正合力改變著企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系，在位企業(yè)如何保持自身競爭優(yōu)勢以防止后發(fā)企業(yè)的顛覆，儼然成為管理學(xué)界亟待回答的一個(gè)焦點(diǎn)問題。

自從1997年顛覆式創(chuàng)新概念提出以來，[1]眾多學(xué)者對此展開了深入研究，認(rèn)為顛覆式創(chuàng)新初始大多以提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品或服務(wù)吸引非主流市場客戶，而后憑借積累的技術(shù)和市場優(yōu)勢逐漸侵蝕并顛覆主流市場，其本質(zhì)是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。所以，顛覆式創(chuàng)新是一個(gè)過程而非一個(gè)事件，整個(gè)過程甚至可能需要持續(xù)較長時(shí)間才能彰顯其巨大的影響力。[2]對此，現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)大多延續(xù)了Christensen 顛覆式創(chuàng)新的低端或新市場進(jìn)入的研究思路，較多以后發(fā)企業(yè)作為研究對象，集中于從技術(shù)創(chuàng)新、[3]商業(yè)模式創(chuàng)新、[4]價(jià)值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新[5]等方面剖析企業(yè)實(shí)施顛覆式創(chuàng)新的過程。

從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)角度理解，企業(yè)開展顛覆式創(chuàng)新的過程實(shí)質(zhì)是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的過程，因此，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系無論是在拓展企業(yè)的價(jià)值，抑或是在協(xié)助并指導(dǎo)企業(yè)突破顛覆式創(chuàng)新的重點(diǎn)等方面，均發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。[5]在位企業(yè)積累的互補(bǔ)性資產(chǎn)等資源，為其預(yù)防后發(fā)企業(yè)顛覆以構(gòu)建自身的優(yōu)勢壁壘提供了支持。[6]然而，一方面,在位企業(yè)配置資源多是為了維持性創(chuàng)新，所以難以響應(yīng)顛覆性創(chuàng)新的要求；另一方面，由于其大多主要致力于主流市場的防御，所以往往容易忽視新市場或低端市場后發(fā)企業(yè)崛起的威脅。另外，在位企業(yè)在核心能力形成過程中生成的核心剛性及組織惰性等，均對企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變設(shè)置了層層障礙。

從現(xiàn)有研究來看，相關(guān)文獻(xiàn)多以后發(fā)企業(yè)作為研究對象探討價(jià)值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變以推動(dòng)顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)，這些為本文提供了有益的啟示和借鑒，但還需要在以下幾方面進(jìn)一步加以深化：（1）在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新的不同階段價(jià)值網(wǎng)絡(luò)如何演變？（2）為了支撐價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變，在位企業(yè)的內(nèi)外部資源配置有何變化？（3）在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新過程中的內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)都經(jīng)歷了哪些顯著變化？

有鑒于此，在當(dāng)今后發(fā)企業(yè)強(qiáng)勢崛起的時(shí)代，如何從顛覆式創(chuàng)新視閾揭示并刻畫在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)演變路徑形成過程，使在位企業(yè)避免被后發(fā)企業(yè)顛覆，為在位企業(yè)提供清晰、有效的創(chuàng)新路徑刻不容緩。

一、文獻(xiàn)綜述

1.在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新問題的研究

在位企業(yè)泛指在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)中占據(jù)著主導(dǎo)地位的企業(yè)，在其發(fā)展過程中多會同時(shí)采用維持性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新，[7]二者的界定見表1。顯然，較維持性創(chuàng)新而言，顛覆式創(chuàng)新能夠改變企業(yè)的既有生存法則并不受創(chuàng)新主體的限制。[8]

表1 維持性創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新的比較

在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新是指當(dāng)在位企業(yè)面臨后發(fā)企業(yè)顛覆時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營并保持領(lǐng)先地位，使企業(yè)跳出“客戶綁架”和“利潤陷阱”[1]并創(chuàng)造“回得去的低端”的過程。對此，Christensen等指出，[2]在位企業(yè)的成功往往取決于優(yōu)秀的管理。但面對后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新顛覆，在位企業(yè)已經(jīng)在資源、管理經(jīng)驗(yàn)及其他諸方面形成了既有優(yōu)勢，很可能恰恰是上述核心剛性和組織惰性使企業(yè)即使進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新仍舊處于競爭的劣勢地位。

隨著研究的深入，學(xué)者們試圖從多個(gè)層面為在位企業(yè)尋找擺脫創(chuàng)新窘境的路徑，認(rèn)為在位企業(yè)在實(shí)施顛覆式創(chuàng)新過程中應(yīng)不斷獲取更多的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢，為其可持續(xù)發(fā)展提供核心動(dòng)力。如Thomond等指出，[9]在位企業(yè)實(shí)施顛覆式創(chuàng)新需經(jīng)過機(jī)會識別、機(jī)會發(fā)展、解決方案和后續(xù)開拓4 個(gè)階段；Markides 認(rèn)為，[10]在位企業(yè)實(shí)施顛覆式創(chuàng)新開辟海外市場需要經(jīng)歷吸收外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、構(gòu)建適宜的商業(yè)模式和加快產(chǎn)品更新頻率3 個(gè)階段；宋鐵波等通過構(gòu)建戰(zhàn)略反應(yīng)模型認(rèn)為，[11]在位企業(yè)應(yīng)通過關(guān)注市場需求的動(dòng)態(tài)變化情況，結(jié)合內(nèi)部組織管理合法性有選擇地開展顛覆式創(chuàng)新；吳貴生等從組織響應(yīng)角度提出了內(nèi)部大拇指規(guī)律、削減資產(chǎn)、組織創(chuàng)新與管理激勵(lì)等組織響應(yīng)策略，進(jìn)而從客戶選擇、組織管理等方面為在位企業(yè)開展創(chuàng)新提供了解決方案。[12]

雖然已有學(xué)者從多個(gè)角度探究了在位企業(yè)實(shí)施顛覆性創(chuàng)新問題，但從在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)角度進(jìn)行的相關(guān)研究卻較為少見。

2.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及其演變問題的研究

Porter 對價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)中的資源及價(jià)值通過企業(yè)間“兩兩關(guān)系”進(jìn)行鏈?zhǔn)絺鬟f的描述，[13]映射在實(shí)踐中，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系卻較為復(fù)雜，[14]所以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)作為由供應(yīng)商、客戶、競爭者及互補(bǔ)方等利益相關(guān)者構(gòu)成的博弈集合，[15]各成員企業(yè)大多會利用核心資源進(jìn)行能力互補(bǔ)以共創(chuàng)價(jià)值，通過合作機(jī)制和數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換。[16]

對此，Brandenburger等提出了基于競合理論的垂直與水平價(jià)值網(wǎng)絡(luò)概念，[15]如圖1所示。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中競合參與者以互動(dòng)方式在垂直維度中進(jìn)行信息與知識等資源共享；而在水平維度中，競合參與者則通過建立共同目標(biāo)抵御外部環(huán)境威脅以獲取競爭優(yōu)勢。[17]

現(xiàn)有研究主要從以下3 個(gè)方面開展了相關(guān)問題的探索。一是研究了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的先決條件，認(rèn)為環(huán)境變化是驅(qū)動(dòng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的主要因素，如顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變提供了新的發(fā)展機(jī)遇；[18]二是立足于資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力理論對企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了維度劃分、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，使企業(yè)不斷提升獲取資源的能力；[19]三是探索了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)發(fā)展間的關(guān)系，[14]認(rèn)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠通過產(chǎn)品、能力及組織等模塊化策略來提升其系統(tǒng)績效。

毋庸置疑，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變?yōu)槠髽I(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢、完成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)升級并實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化提供了重要的啟示。如Wang等從競合角度提出，[20]通過解構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的垂直和水平價(jià)值鏈并重新組合，能夠形成有利于提升企業(yè)績效的新的競合關(guān)系；余東華等認(rèn)為，[21]企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變既包括內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的解構(gòu)與整合、外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成與擴(kuò)展，同時(shí)又包括內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的連接與融合；王樹祥等提出了企業(yè)突破低端鎖定并實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)升級可供選擇的三種路徑；[22]李維安等在研究網(wǎng)絡(luò)組織時(shí)發(fā)現(xiàn)，[23]后發(fā)企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)升級一般需經(jīng)歷識別、組建、運(yùn)行和終止等四個(gè)階段；史麗萍等發(fā)現(xiàn)，[24]在位企業(yè)開展顛覆式創(chuàng)新中一般會遇到組織記憶阻礙，需要通過建立雙重性組織和外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等方式克服這種阻礙。總的來說，分析已有文獻(xiàn)不難發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們多以后發(fā)企業(yè)為研究對象，對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成、演變動(dòng)力及不同發(fā)展階段進(jìn)行闡述，以在位企業(yè)作為主要研究對象，從顛覆式創(chuàng)新視角對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑進(jìn)行刻畫的相關(guān)研究較為少見。

3.文獻(xiàn)述評

綜上所述，現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)針對在位企業(yè)問題的研究主要集中在：企業(yè)在實(shí)施顛覆式創(chuàng)新中應(yīng)通過多種路徑不斷獲取動(dòng)態(tài)優(yōu)勢，[25]為其構(gòu)建核心競爭壁壘以達(dá)到持續(xù)領(lǐng)先地位提供動(dòng)力。針對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及其演變問題的研究主要集中在：一是認(rèn)為環(huán)境變化是驅(qū)動(dòng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的主要因素，二是認(rèn)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能夠使企業(yè)不斷提升獲取資源的能力，三是認(rèn)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠通過產(chǎn)品、能力及組織等模塊化策略提升企業(yè)的績效。這些結(jié)論均為本文從顛覆式創(chuàng)新視閾探究在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑提供了重要的研究思路。

從本質(zhì)上看，顛覆式創(chuàng)新作為一種新興創(chuàng)新理論不應(yīng)專屬于后發(fā)企業(yè)，它對在位企業(yè)如何應(yīng)對瞬息萬變的市場需求，針對性制定發(fā)展戰(zhàn)略同樣重要。所以，雖然現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)極大地拓展了顛覆式創(chuàng)新理論體系的應(yīng)用范圍，但對在位企業(yè)如何通過顛覆式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑問題的探究仍然較為欠缺。

如前所述，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變?yōu)槠髽I(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢，完成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)升級并實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化提供了重要的啟示，[26]能夠使價(jià)值鏈中的企業(yè)形成鏈?zhǔn)絾卧凑照w價(jià)值最優(yōu)原則銜接和融合。所以，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變對在位企業(yè)在開展顛覆式創(chuàng)新過程中制定戰(zhàn)略，保持競爭優(yōu)勢和抵御后發(fā)企業(yè)的攻擊意義重大?；诖耍疚膶?yīng)用縱向多案例分析方法，探索在位企業(yè)開展顛覆式創(chuàng)新過程中價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的規(guī)律。

二、研究設(shè)計(jì)

1.方法確定

本文選擇探索性多案例研究方法構(gòu)建在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑，原因如下：其一，多案例研究方法可通過細(xì)致的證據(jù)呈現(xiàn)和原因分析，深入挖掘企業(yè)運(yùn)營中的潛在規(guī)律及其隱含的理論邏輯體系；[27]其二，多案例較單案例方法更有助于提高研究的信度和效度，借助“復(fù)制與擴(kuò)展”的邏輯進(jìn)行多案例比較，[28]進(jìn)而較為全面地揭示在位企業(yè)開展顛覆式創(chuàng)新過程中價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑。

另外，現(xiàn)有文獻(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)在位企業(yè)如何實(shí)施顛覆式創(chuàng)新的較為成熟的理論模型闡述，為此，本文引入了扎根理論開展相關(guān)內(nèi)容的研究。[29]首先，內(nèi)容分析法作為一種實(shí)證扎根分析方法，能夠以一種非直接介入方式獲取企業(yè)的可視化客觀描述信息；[30]其次，內(nèi)容分析法作為獲取企業(yè)行為的一個(gè)重要工具，可以持續(xù)處理海量信息以厘清研究對象的時(shí)間序列變化規(guī)律及發(fā)展趨勢。[31]因此，扎根理論更適用于現(xiàn)有文獻(xiàn)不足，但卻能夠獲得大量的經(jīng)驗(yàn)素材從中解讀創(chuàng)新難題并構(gòu)建相關(guān)模型的研究。

鑒于此，本文將從顛覆式創(chuàng)新發(fā)展過程角度，圍繞在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變過程開展系列研究，進(jìn)而探究在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變的具體路徑。

2.樣本遴選

本文中樣本企業(yè)的選取遵循典型性原則采取“理論抽樣”方式進(jìn)行：[32]首先，根據(jù)“相對于行業(yè)中新進(jìn)入企業(yè)具有更長的發(fā)展歷史”“市場份額領(lǐng)先”和“組織資源豐富且創(chuàng)新能力突出”等在位企業(yè)的特征，篩選出屬于“在位企業(yè)”范疇的企業(yè)；其次，依據(jù)各案例資料“是否面臨過顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)”“是否開展過顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)”初步篩選出進(jìn)行過或正在進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)的在位企業(yè)；最后，借鑒關(guān)于案例分析數(shù)量以4-10為宜的建議，[28]保留了在顛覆式創(chuàng)新過程中各具特色的4家企業(yè)，包括華為技術(shù)有限公司（下文簡稱“華為”）、深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（下文簡稱“騰訊”）、龍蟒佰利聯(lián)集團(tuán)股份有限公司（下文簡稱“佰利聯(lián)”）和富士膠片株式會社（下文簡稱“富士膠片”）。所以，樣本企業(yè)選擇背后的理論分析邏輯，是本文最終確定目標(biāo)案例的依據(jù)。

3.資料收集

（1）資料來源

基于內(nèi)容分析法的無干擾研究要求，本文的基礎(chǔ)資料主要源自官方網(wǎng)站、官方微信公眾號、學(xué)術(shù)期刊和新聞報(bào)道等。通過多種途徑收集資料，可以有效提高收集資料的信度和效度，同時(shí)，不同來源的資料之間可相互補(bǔ)充并進(jìn)行三角互證以保證資料的一致性。[33]

（2）資料整理

有鑒于遴選的樣本企業(yè)均為在位企業(yè)，媒體曝光度較高，所以本文通過多種渠道獲取了大量研究資料。首先，考慮到同一事件存在多家媒體報(bào)道現(xiàn)象，應(yīng)剔除重復(fù)事件的媒體報(bào)道。其次，依據(jù)顛覆式創(chuàng)新的一般特征：①技術(shù)開始成熟卻難以識別、發(fā)展速度快；②盡管難以滿足主流用戶的市場需求，但深得少數(shù)新用戶或低端用戶喜愛；③產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單、使用方便；④創(chuàng)造性獲取資源改變游戲規(guī)則以開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品/ 新工藝；⑤競爭的基礎(chǔ)是適應(yīng)另一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競爭，可從案例素材中篩選出樣本在位企業(yè)的顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)。最后，根據(jù)樣本在位企業(yè)的發(fā)展歷程篩選相關(guān)資料并進(jìn)行歸納整理。具體收集結(jié)果見表2。

表2 樣本在位企業(yè)基本情況

4.信息處理

針對前述收集的資料進(jìn)行深入分析，并將其轉(zhuǎn)化為對樣本企業(yè)有用的信息編碼。

（1）資料分析

本文的資料分析主要采用Pettigrew的內(nèi)容分析策略。[34]首先，本文通過收集梳理二手資料時(shí)間線的方式，厘清樣本在位企業(yè)預(yù)防顛覆式創(chuàng)新的關(guān)鍵事件及各階段的邏輯關(guān)系；其次，借鑒蘇芳等的做法，[35]利用關(guān)鍵事件軌跡法劃分樣本在位企業(yè)的發(fā)展階段；最后，依據(jù)“條件—行為—結(jié)果”的邏輯順序分析每個(gè)階段關(guān)鍵事件的因果關(guān)系。[36]

（2）信息編碼

在資料分析基礎(chǔ)上，還需利用編碼軟件Nvivo 11.0對樣本資料編碼。首先，依據(jù)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化路徑階段，將所有前期獲得的資料分別編入一級條碼庫；其次，主要使用外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及其關(guān)鍵詞，分別對每個(gè)階段的內(nèi)容編碼；最后，借助“條件—行動(dòng)—結(jié)果”邏輯對變量之間的邏輯關(guān)系編碼。另外，在完成編碼后還需對所有編碼進(jìn)行核查，并針對編碼結(jié)果中出現(xiàn)較大差異的條目展開討論，決定是否保留或放棄該條目。

三、案例分析

本文采用多案例研究方法尋找樣本在位企業(yè)的共有關(guān)鍵點(diǎn)，[37]通過對4 家樣本企業(yè)案例資料的對比分析，受譚凌波等的啟發(fā)，[38]運(yùn)用關(guān)鍵事件軌跡方法將4 家樣本在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新下的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化過程劃分為3 個(gè)階段，分別為：顛覆式創(chuàng)新探索階段，指企業(yè)在進(jìn)入低端市場或新市場時(shí)，通過構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以改善客戶認(rèn)知度，打破制約企業(yè)發(fā)展的桎梏；顛覆式創(chuàng)新重塑階段，指企業(yè)通過構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以提高客戶滿意度，適應(yīng)環(huán)境變遷的需要；顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，指企業(yè)通過構(gòu)建主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以形成客戶粘性，應(yīng)對壁壘危機(jī)防止被后發(fā)企業(yè)顛覆。

在上述3 個(gè)階段中，為了探求樣本在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動(dòng)因素，結(jié)合現(xiàn)有文獻(xiàn)和樣本企業(yè)的案例素材，本文使用了“組織危機(jī)感”指標(biāo)加以表述；[39]為了刻畫樣本在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的行為策略，本文通過企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)變化情況加以表述。其中，在樣本企業(yè)案例素材編碼基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)市場、客戶感知和伙伴關(guān)系表述企業(yè)的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，通過資源獲取、能力構(gòu)建和價(jià)值鏈表述企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。另外，本文使用了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)指標(biāo)表述不同階段樣本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化結(jié)果。

1.在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新探索階段：構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

本文利用Nvivo 11.0的“開放性編碼—主軸性編碼—選擇性編碼”逐一梳理了4 家樣本在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新探索階段的驅(qū)動(dòng)因素、企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及網(wǎng)絡(luò)形成結(jié)果，見表3（以富士膠片為例）。具體過程如下：

表3 樣本在位企業(yè)（富士膠片）顛覆式創(chuàng)新探索階段典型資料及編碼結(jié)果

（1）企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

在顛覆式創(chuàng)新探索階段，通過案例素材分析發(fā)現(xiàn)4家樣本在位企業(yè)均經(jīng)歷了探索目標(biāo)市場過程。如富士膠片面對佳能和尼康數(shù)碼相機(jī)的迅速崛起，以及膠卷市場急劇萎縮，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)喪失殆盡的危機(jī)，在“組織利潤陷阱”和“核心業(yè)務(wù)沖擊”動(dòng)因推動(dòng)下，為了保持國際領(lǐng)先地位，開始研發(fā)能夠與膠片比肩的新興業(yè)務(wù)，采取“強(qiáng)化現(xiàn)有收益項(xiàng)目”和“開拓新市場”并行的方式實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；又如，騰訊從2003年開始研發(fā)并運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)游戲，但屢遭挫折，經(jīng)過反思對游戲市場進(jìn)行了細(xì)分，2008年將市場定位在《穿越火線》，同時(shí)介入代理游戲項(xiàng)目的研發(fā)。不難看出，該階段的樣本在位企業(yè)在受到后發(fā)企業(yè)沖擊時(shí)，為了保持競爭優(yōu)勢，大多會脫離原價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入低端或新市場，以此重新定位目標(biāo)市場。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新探索階段的4 家樣本在位企業(yè)均對客戶感知采取了構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)舉措。如華為在進(jìn)入歐美市場過程中，面對運(yùn)營商對中國國家形象的片面認(rèn)知導(dǎo)致客戶對華為產(chǎn)品的信任危機(jī)，在2002年邀請了1500 家客戶參觀華為中國香港和深圳總部，在向潛在客戶真實(shí)展現(xiàn)中國國情的同時(shí)展示了華為敢為天下先的產(chǎn)品和實(shí)力；又如佰利聯(lián)面對科斯特進(jìn)入中國市場，其傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝能耗高、污染嚴(yán)重又制約企業(yè)發(fā)展等問題，斥資1000 萬美元購買了日本先進(jìn)的鈦白粉生產(chǎn)工藝，突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，其產(chǎn)品質(zhì)量得到了標(biāo)桿企業(yè)終端客戶的認(rèn)可。該階段的樣本在位企業(yè)在構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，為應(yīng)對新進(jìn)入者的威脅以達(dá)到獲取更多潛在客戶、鞏固原有市場份額等目的，大多會采取改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量以提升企業(yè)形象等措施，不斷改善客戶對企業(yè)的認(rèn)知度。

該階段的4 家樣本企業(yè)均對其伙伴關(guān)系進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。如富士膠片注重挑選優(yōu)質(zhì)合作伙伴，于2006年放棄了4 家嚴(yán)重虧損的大型特約服務(wù)店，研制了數(shù)碼沖印設(shè)備“Frontier”以幫助合作伙伴更好地生存；又如，華為在2004年獲得荷蘭運(yùn)營商價(jià)值超過2500 萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲業(yè)務(wù)的重大突破后，同年拓展了荷蘭、盧森堡和比利時(shí)等三個(gè)國家的通信業(yè)務(wù)。由此可見，處于顛覆式創(chuàng)新探索階段的樣本在位企業(yè)為了突破制約企業(yè)發(fā)展的桎梏，大多會篩選原有合作伙伴并與潛在客戶合作，以共同開拓目標(biāo)市場。

（2）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)

在顛覆式創(chuàng)新探索階段，通過案例素材分析發(fā)現(xiàn)4家樣本在位企業(yè)的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)一旦發(fā)生變化，其內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的資源獲取方式也會隨之改變。如富士膠片為了應(yīng)對膠卷業(yè)需求量急劇萎縮，做“減法”整合了遍布全球的膠卷生產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)還對具有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目大膽投資，以優(yōu)化其產(chǎn)品經(jīng)營結(jié)構(gòu)；又如為了能夠在各巨頭占據(jù)的國際市場中擁有話語權(quán)，“四川龍蟒”和“河南佰利聯(lián)”優(yōu)化重組為佰利聯(lián)，同時(shí)開展了制度對標(biāo)、技術(shù)對標(biāo)和成本對標(biāo)等系列活動(dòng)。不難看出，該階段樣本在位企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)變化時(shí)一般會隨之簡構(gòu)資源，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新探索階段的4 家樣本在位企業(yè)為了適應(yīng)外部顛覆性技術(shù)的變化均重構(gòu)了其各項(xiàng)能力。如富士膠片面臨佳能和尼康數(shù)碼相機(jī)強(qiáng)勢進(jìn)駐市場，為了打破組織核心剛性以提升員工的創(chuàng)新意識和活力，通過構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略和強(qiáng)化關(guān)聯(lián)經(jīng)營等方式進(jìn)行了自我變革，同時(shí)與多家企業(yè)合作強(qiáng)化已有技術(shù)能力；又如，華為在2004年對公司的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，同時(shí)全面開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程變革，并建立了支撐前述系列改革的IT 組織框架。該階段的樣本在位企業(yè)在簡構(gòu)資源時(shí)，大多會采取自我變革的方式整合企業(yè)的人財(cái)物及信息等資源，以不斷增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的能力。

顛覆式創(chuàng)新探索階段的4 家樣本在位企業(yè)在受到新進(jìn)入者沖擊時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈會隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。如富士膠片在受到其他相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)沖擊時(shí)，其膠卷核心業(yè)務(wù)衰落，急需創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)價(jià)值使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營并繼續(xù)占據(jù)國際領(lǐng)先地位，由此將新興業(yè)務(wù)拓展到了生物醫(yī)藥、化妝品、高性能材料等領(lǐng)域；又如，騰訊面對百度和阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用型入口市場的強(qiáng)勢威脅，采取了以一站式在線生活為中心，加大對搜索、安全、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及微博投入的舉措。此時(shí)，該階段的樣本在位企業(yè)在受到?jīng)_擊導(dǎo)致價(jià)值鏈?zhǔn)軗p甚至斷裂時(shí)，大多會通過采取業(yè)務(wù)延伸和一站式平臺構(gòu)建等途徑實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的修復(fù)甚至擴(kuò)張。

綜上所述，樣本在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新探索階段，基于利潤陷阱、核心業(yè)務(wù)衰落和發(fā)展瓶頸制約等多種動(dòng)因，會通過對市場和技術(shù)的重構(gòu)進(jìn)行被動(dòng)適應(yīng)式價(jià)值網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，通過重新定位目標(biāo)市場、改善客戶認(rèn)知、尋找并優(yōu)化合作伙伴等方式構(gòu)建外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)注重通過資源簡構(gòu)獲取優(yōu)質(zhì)資源、強(qiáng)化企業(yè)能力及價(jià)值鏈，與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)匹配，達(dá)到擺脫原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)桎梏的目的（見圖2）。

2.在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新重塑階段：構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

本文利用Nvivo 11.0“開放性編碼—主軸性編碼—選擇性編碼”逐一梳理了4 家樣本在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新重塑階段的驅(qū)動(dòng)因素、企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及網(wǎng)絡(luò)形成結(jié)果，見表4（以富士膠片為例）。具體過程如下：

表4 樣本在位企業(yè)（富士膠片）顛覆式創(chuàng)新擴(kuò)張階段典型數(shù)據(jù)資料及編碼結(jié)果

（1）企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，通過案例素材分析發(fā)現(xiàn)4家樣本在位企業(yè)均經(jīng)歷了重塑目標(biāo)市場過程。如富士膠片在急需開拓新市場情況下，面對美國次貸危機(jī)和日幣升值的窘境，全力開發(fā)了能夠滿足精準(zhǔn)靶向治療要求的尖端電子內(nèi)窺鏡以鞏固其市場地位；又如，佰利聯(lián)為了打造具備國際競爭力的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)，通過設(shè)立分公司的形式不斷拓展其出口市場業(yè)務(wù)。不難看出，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，該階段的樣本在位企業(yè)大多會從構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)為構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以此鞏固在目標(biāo)市場的地位。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新重塑階段的4 家樣本在位企業(yè)均針對客戶感知采取了構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的舉措。如富士膠片將照片抗氧化技術(shù)應(yīng)用于研發(fā)延緩人們肌膚老化的化妝品，獲得了消費(fèi)者的一致好評；又如，佰利聯(lián)通過構(gòu)建系統(tǒng)的售后服務(wù)和技術(shù)支持體系不斷向客戶提供高品質(zhì)、個(gè)性化的服務(wù)。該階段的樣本在位企業(yè)在構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一旦面臨需求回落壓力增大甚至品牌形象受損等問題，大多會從改進(jìn)產(chǎn)品功能和注重客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)不斷提升客戶滿意度。

該階段的4 家樣本在位企業(yè)均針對其伙伴關(guān)系進(jìn)行了調(diào)整。如富士膠片收購了東京大學(xué)一家研發(fā)放射性同位素藥品公司，通過產(chǎn)學(xué)研合作生產(chǎn)生物醫(yī)藥；又如，騰訊在2011年宣布了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，隨后有近兩萬個(gè)合作伙伴已經(jīng)或正在等待接入騰訊的開放平臺。由此可見，在鞏固市場地位、提升客戶滿意度的同時(shí)，處于顛覆式創(chuàng)新重塑階段的樣本在位企業(yè)大多會通過產(chǎn)學(xué)研合作和開源性合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建等方式遴選優(yōu)質(zhì)合作伙伴，以快速提升其市場競爭力。

（2）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

樣本在位企業(yè)雖然在顛覆式創(chuàng)新探索階段會被動(dòng)轉(zhuǎn)變價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，但在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，為了主動(dòng)適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境，在拓展外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)會同步匹配內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整資源獲取方式。如富士膠片與富士施樂在市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，意識到了兩者業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相似性和互補(bǔ)性，隨即在研制噴墨印刷機(jī)過程中各取所長開展合作以實(shí)現(xiàn)資源集聚；又如，騰訊通過全部控股或全資收購等方式收購網(wǎng)游企業(yè)并進(jìn)行內(nèi)部資源孵化，拓展了公司的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域。不難看出，該階段的樣本在位企業(yè)大多會通過外部并購和內(nèi)部孵化等方式進(jìn)行資源拼湊，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新重塑階段的4 家樣本在位企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化均調(diào)整了其各項(xiàng)能力。如富士膠片在整合篩選研發(fā)人員以確保研發(fā)質(zhì)量基礎(chǔ)上，將其核心技術(shù)延伸至生物醫(yī)療、化妝品和高性能材料等領(lǐng)域；又如，華為為了增強(qiáng)外籍員工的歸屬感，一方面制定了差異化人才發(fā)展計(jì)劃，另一方面對來自不同地區(qū)的員工均使用統(tǒng)一的職位競爭渠道和績效考核制度，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和策略的整體一致性。該階段的樣本在位企業(yè)在拼湊優(yōu)質(zhì)資源構(gòu)建內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，為了主動(dòng)適應(yīng)市場環(huán)境的變化，大多會重構(gòu)企業(yè)的技術(shù)、研發(fā)和組織適應(yīng)等能力。

隨著外部環(huán)境的變化，顛覆式創(chuàng)新重塑階段的樣本在位企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈大多也會發(fā)生改變。如富士膠片繼2011年3月發(fā)售媲美數(shù)碼單反相機(jī)高畫質(zhì)和高表現(xiàn)力的旁軸數(shù)碼相機(jī)FUJIFILMX100 后，后續(xù)的X 系列旁軸相機(jī)均博得了客戶的廣泛好評；又如，騰訊在網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域分別取得《穿越火線》和《地下城與勇士》的代理權(quán)并公測上線后，同期推出了自主研發(fā)的《QQ飛車》和《QQ 炫舞》，并收購了Riot Games的大部分股份，后期的《穿越火線》中國服務(wù)器刷新了網(wǎng)游在線人數(shù)的最高紀(jì)錄。此時(shí)，該階段的樣本在位企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、拓展受到后發(fā)企業(yè)顛覆式創(chuàng)新沖擊的價(jià)值鏈時(shí)，大多會隨著市場環(huán)境的變化在新興領(lǐng)域占據(jù)一定的市場份額，同時(shí)注重深化價(jià)值鏈以實(shí)現(xiàn)與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的匹配。

綜上所述，在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，樣本在位企業(yè)基于經(jīng)營環(huán)境惡化、需求回落壓力增大甚至品牌口碑下降等多種動(dòng)因，對外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)會采取鞏固市場地位，提升客戶滿意度，遴選合作伙伴等行動(dòng)策略；對內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則進(jìn)行資源拼湊、能力重構(gòu)、價(jià)值鏈深化與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)相匹配，從被動(dòng)適應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（見圖3）。

3.在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段：構(gòu)建主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

本文利用“開放性編碼—主軸性編碼—選擇性編碼”逐一梳理了4 家樣本在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的驅(qū)動(dòng)因素、企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)及結(jié)果，見表5（以富士膠片為例）。具體過程如下：

表5 樣本在位企業(yè)（富士膠片）顛覆式創(chuàng)新趕超階段典型數(shù)據(jù)資料舉例及編碼結(jié)果

（1）企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，通過案例素材分析發(fā)現(xiàn)4家樣本在位企業(yè)均經(jīng)歷了強(qiáng)化目標(biāo)市場過程。如富士膠片在面臨市場環(huán)境動(dòng)蕩及蘋果等智能手機(jī)的普及導(dǎo)致數(shù)碼影像備受沖擊情況下，制定了VISION 80 全球增長戰(zhàn)略拓展市場，通過控制生產(chǎn)及降低供應(yīng)鏈成本價(jià)格，取得了對當(dāng)前市場的“相對壟斷”，力求成為膠片市場的“最后一個(gè)擁有者”；又如，隨著華為從追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，即開始動(dòng)態(tài)調(diào)整市場進(jìn)入戰(zhàn)略，2016年成功進(jìn)駐高端手機(jī)市場。不難看出，該階段的樣本在位企業(yè)大多已經(jīng)積淀了穩(wěn)固的市場、技術(shù)和資源重構(gòu)能力，在經(jīng)營環(huán)境動(dòng)蕩，行業(yè)地位可能發(fā)生改變等多種動(dòng)因推動(dòng)下，大多會采取主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建市場防御壁壘，以此強(qiáng)化其在目標(biāo)市場的領(lǐng)先地位。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的4 家樣本在位企業(yè)均對客戶感知采取了構(gòu)建主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)舉措。如華為通過在智能手機(jī)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)嫁接，實(shí)現(xiàn)了“華為＋榮耀”的雙品牌并駕齊驅(qū)，繼而提升了用戶的忠誠度和市場規(guī)模；又如，騰訊的微信公眾平臺植根于熟人社交環(huán)境和為原創(chuàng)作品提供精準(zhǔn)用戶，其實(shí)現(xiàn)的服務(wù)互動(dòng)和商品販?zhǔn)鄣木薮鬂摿Υ蟠筇嵘耸褂谜叩闹艺\度。該階段的樣本在位企業(yè)在構(gòu)建主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一旦遭受市場環(huán)境動(dòng)蕩、行業(yè)角色轉(zhuǎn)變等問題，往往會通過為客戶增加附加價(jià)值、進(jìn)行業(yè)務(wù)嫁接等方式打造企業(yè)的忠誠客戶群，以黏性客戶協(xié)助企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的市場競爭中構(gòu)建防御壁壘、削弱被后發(fā)企業(yè)顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。

該階段的4 家樣本在位企業(yè)均與其合作伙伴進(jìn)行了資源共享。如富士膠片先后設(shè)立了多個(gè)開放創(chuàng)新中心，為合作伙伴提供思想共享和碰撞的場所，以加快促進(jìn)合作各方共同開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品；又如華為根據(jù)“開放創(chuàng)新和雙贏戰(zhàn)略”原則制定了“一個(gè)平臺+三種模式”的大服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)方案，致力于為客戶提供全生命周期的“大服務(wù)”解決方案，實(shí)現(xiàn)了華為與合作伙伴的互補(bǔ)對接。由此可見，處于顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的樣本在位企業(yè)基于成熟的技術(shù)和市場，開始與合作伙伴進(jìn)行資源共享，以打造互利共贏的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

（2）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，如富士膠片將企業(yè)資源集中投入醫(yī)療健康、高性能材料、文件處理等極具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，以此提升企業(yè)的軟實(shí)力并形成了新的市場壁壘；又如，佰利聯(lián)通過構(gòu)建具有自身發(fā)展特色的精益管理模式，構(gòu)筑了鈦白粉行業(yè)亞洲第一、世界第三的技術(shù)市場壁壘。不難看出，該階段的樣本在位企業(yè)大多會為了減少后發(fā)企業(yè)的沖擊構(gòu)建新的市場壁壘，在主動(dòng)對外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)資源整合，以不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。

另外，案例分析結(jié)果表明，顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的4 家樣本在位企業(yè)均拓展了企業(yè)創(chuàng)新能力。如富士膠片通過“創(chuàng)新產(chǎn)品+ 技術(shù)+ 服務(wù)”模式在公司內(nèi)部掀起了創(chuàng)新浪潮；又如，騰訊在微信研發(fā)時(shí)，利用“內(nèi)部賽馬”機(jī)制使員工面對競爭一直處于緊張狀態(tài)。此時(shí)，該階段的樣本在位企業(yè)為了打破自身的路徑依賴，往往通過內(nèi)部競爭，設(shè)置獨(dú)立機(jī)構(gòu)和自我革命等方式不斷拓展企業(yè)的競爭實(shí)力。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，在顛覆式創(chuàng)新的探索階段及重塑階段，樣本在位企業(yè)大多會對內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行修復(fù)，以不斷拓展并深化企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍；而顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的4 家樣本在位企業(yè)則對其價(jià)值鏈進(jìn)行了迭代更新。如佰利聯(lián)采取了縱向垂直一體化和橫向耦合協(xié)同發(fā)展模式以保持其亞洲領(lǐng)先地位；又如，華為采取了縱向一體化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，以保持華為榮耀智能手機(jī)在市場中的卓越地位。此時(shí)，該階段的樣本在位企業(yè)大多將其價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)絡(luò)并呈鏈?zhǔn)桨l(fā)散狀態(tài)，以不斷鞏固其在市場中的競爭優(yōu)勢地位。

綜上所述，在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，樣本在位企業(yè)基于市場角色轉(zhuǎn)變、環(huán)境動(dòng)蕩等多種動(dòng)因，加之成熟的技術(shù)和市場資源，為了防止被后發(fā)企業(yè)顛覆，企業(yè)會通過構(gòu)建市場壁壘、形成黏性客戶和打造互利共贏生態(tài)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略構(gòu)建外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)還會積極整合資源以不斷拓展競爭實(shí)力，使內(nèi)部價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變?yōu)殒準(zhǔn)桨l(fā)散狀態(tài)，從主動(dòng)適應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而形成能夠應(yīng)對后發(fā)企業(yè)顛覆的主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（見圖4）。

四、案例討論

本文圍繞在位企業(yè)如何在顛覆式創(chuàng)新過程中通過價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變來防止后發(fā)企業(yè)顛覆的問題，探索了在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新視閾下的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑。通過對華為、騰訊、佰利聯(lián)和富士膠片實(shí)施顛覆式創(chuàng)新過程的扎根分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變是一個(gè)由被動(dòng)適應(yīng)、主動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)創(chuàng)造的過程，在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)性演化過程中，企業(yè)往往通過原有核心技術(shù)與新興技術(shù)的融合構(gòu)建新的市場壁壘來防止后發(fā)顛覆。

另外，上述演化過程不僅受到企業(yè)危機(jī)感的驅(qū)動(dòng)，同時(shí)還受到上一階段價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建結(jié)果的影響，外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建在顛覆式創(chuàng)新不同階段應(yīng)不斷發(fā)生改變。對此，本文對在位企業(yè)的內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程剖析（見表6），在此基礎(chǔ)上形成了顛覆式創(chuàng)新視闕下的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑模型。

表6 在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新視角下內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變過程

1.在位企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變過程

在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新的不同階段，主要通過積極構(gòu)建不同的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并與內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的資源、能力及價(jià)值鏈等匹配，使企業(yè)在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位的同時(shí)防止后發(fā)企業(yè)的顛覆。

（1）外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

在顛覆式創(chuàng)新探索階段，在位企業(yè)應(yīng)注重通過市場細(xì)分重新定位目標(biāo)市場、不斷改善客戶認(rèn)知，并注重?fù)駜?yōu)選擇合作伙伴；在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，在位企業(yè)應(yīng)注重鞏固市場地位、不斷提升客戶滿意度，同時(shí)應(yīng)注重合作伙伴的遴選；在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，在位企業(yè)應(yīng)注重實(shí)施市場壁壘、客戶黏性和合作共贏等發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上，在顛覆式創(chuàng)新過程中，在位企業(yè)的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建過程一般會經(jīng)歷目標(biāo)市場重新定位、市場地位鞏固并深化從而形成新的市場壁壘；客戶方面一般會經(jīng)歷改善客戶認(rèn)知、客戶滿意度提升、客戶黏性形成三個(gè)階段；合作伙伴關(guān)系由單方面找尋和遴選，轉(zhuǎn)向多向選擇和多贏局面。

（2）內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

伴隨著外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變，在位企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也隨之調(diào)整，以達(dá)到與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)匹配的目的。在顛覆式創(chuàng)新探索階段，在位企業(yè)應(yīng)注重資源精簡以獲取優(yōu)質(zhì)資源、強(qiáng)化現(xiàn)有能力及價(jià)值鏈，使企業(yè)擺脫原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的桎梏；在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，在位企業(yè)應(yīng)注重通過資源拼湊、能力重構(gòu)、價(jià)值鏈深化等方式獲取企業(yè)發(fā)展所需資源，從探索階段的被動(dòng)適應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，在位企業(yè)應(yīng)注重對價(jià)值鏈進(jìn)行網(wǎng)狀擴(kuò)散，在通過資源整合等方式獲取優(yōu)質(zhì)資源的同時(shí)不斷拓展企業(yè)的競爭實(shí)力，從而形成能夠應(yīng)對后發(fā)企業(yè)顛覆的主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

綜上，在位企業(yè)在對內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行恢復(fù)乃至擴(kuò)張、深化及擴(kuò)散過程中，一般會采取資源簡構(gòu)、資源拼湊和資源整合三種方式獲取所需資源，并通過現(xiàn)有能力強(qiáng)化、能力重構(gòu)和能力拓展等三個(gè)方面強(qiáng)化在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新過程中的能力。

2.在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新視閾下價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑模型

本文根據(jù)前述4 家樣本企業(yè)的顛覆式創(chuàng)新發(fā)展歷程推導(dǎo)出了在位企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑模型，如圖5所示。

在顛覆式創(chuàng)新發(fā)展的不同階段中，在位企業(yè)分別需要構(gòu)建對應(yīng)的基于市場、客戶、合作伙伴的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系，同時(shí)調(diào)整內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與之匹配，在此過程中，在位企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)也隨之發(fā)生了改變，先后經(jīng)歷了被動(dòng)適應(yīng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、主動(dòng)適應(yīng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

在顛覆式創(chuàng)新探索階段，在位企業(yè)多通過構(gòu)建被動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以獲取優(yōu)質(zhì)資源，不斷改善客戶對企業(yè)的認(rèn)知度，快速應(yīng)對制約企業(yè)發(fā)展的各類市場桎梏；在顛覆式創(chuàng)新重塑階段，在位企業(yè)多通過構(gòu)建主動(dòng)適應(yīng)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以重構(gòu)并提升企業(yè)能力，不斷提高客戶對企業(yè)的滿意度；客戶黏性形成在顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段，在位企業(yè)多通過構(gòu)建主動(dòng)創(chuàng)造型價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，與合作伙伴共同搭建市場壁壘以形成客戶黏性，并不斷提高客戶的忠誠度，從而達(dá)到防止后發(fā)企業(yè)顛覆的目的。

3.理論飽和度檢驗(yàn)

理論飽和度是決定何時(shí)結(jié)束案例研究的重要指標(biāo)。如前所述，案例研究采用的是邏輯歸納法以從樣本案例得到一般性結(jié)論的過程，對此，Strauss等提出將“理論飽和度”作為描述結(jié)論“一般性”的程度。[40]需要說明的是，雖然在實(shí)際研究過程中幾乎無法達(dá)到最高的理論飽和度，但本文還是通過如下方式盡可能追求研究結(jié)論的一致性，即較高的飽和度。

本文通過多種渠道獲取了相關(guān)案例資料，其中檔案資料包含公司年報(bào)42 本，二手資料（含官方網(wǎng)站、官方微信公眾號、學(xué)術(shù)期刊和新聞報(bào)道等）2746 份。鑒于這些資料中存在大量重復(fù)現(xiàn)象，持續(xù)收集并未發(fā)現(xiàn)新的信息。另外，通過多人編碼，在現(xiàn)有關(guān)鍵詞基礎(chǔ)上并未發(fā)現(xiàn)新的關(guān)鍵詞。按照Strauss等的標(biāo)準(zhǔn)，[40]從案例資料中難以再獲得新的信息，由此表明案例研究基本達(dá)到了信息飽和狀態(tài)。

五、研究總結(jié)與展望

1.理論貢獻(xiàn)

首先，本文對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：現(xiàn)有研究主要關(guān)注后發(fā)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑，而本文通過對在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新過程的探索，細(xì)化了顛覆式創(chuàng)新過程中價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的核心構(gòu)件，將價(jià)值網(wǎng)絡(luò)劃分為內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，通過扎根分析剖析了在位企業(yè)整合外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的市場、客戶、合作伙伴及內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的資源獲取、能力構(gòu)建和價(jià)值鏈的變化情況。研究發(fā)現(xiàn)，在位企業(yè)大多采取迭代創(chuàng)新方式，不斷推進(jìn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變以深化顛覆式創(chuàng)新的發(fā)展進(jìn)程。

其次，本文對顛覆式創(chuàng)新理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：現(xiàn)有關(guān)于在位企業(yè)顛覆式創(chuàng)新的研究大多側(cè)重于探討顛覆式創(chuàng)新的實(shí)施過程，但對在位企業(yè)如何通過顛覆式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑問題的研究較為欠缺。本文在對4 家樣本在位企業(yè)的探索性案例探究中，構(gòu)建了在位企業(yè)在顛覆式創(chuàng)新過程中價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變路徑模型，初步探索了在位企業(yè)如何通過改變外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)并嵌入與之匹配的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)由內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)共同作用進(jìn)而促進(jìn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變以適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化問題。所以，從顛覆式創(chuàng)新視閾研究價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變路徑不僅拓寬了顛覆式創(chuàng)新過程的研究領(lǐng)域，為在位企業(yè)防御后發(fā)企業(yè)顛覆，長久保持優(yōu)勢提供了有益的決策理論參考依據(jù)，而且具有十分重要的實(shí)踐指導(dǎo)作用。

2.管理啟示

一方面，在位企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢，能夠敏銳感知內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)洞察與企業(yè)相關(guān)的顛覆性創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展，由被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)向主動(dòng)創(chuàng)造市場需求，從環(huán)境互動(dòng)角度推進(jìn)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的演變。

另一方面，在位企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際采取不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變模式。應(yīng)通過調(diào)整外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)要素重新定位顛覆式創(chuàng)新探索階段的目標(biāo)市場，同時(shí)可采用價(jià)值鏈恢復(fù)或擴(kuò)張及資源簡構(gòu)和能力強(qiáng)化等方式調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；應(yīng)注重鞏固顛覆式創(chuàng)新重塑階段企業(yè)的市場地位，可采用提升客戶滿意度、遴選合作伙伴、選擇靈活的資源獲取等方式進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；最后是對于進(jìn)入顛覆式創(chuàng)新強(qiáng)化階段的在位企業(yè)，可采用優(yōu)化延伸內(nèi)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等方式構(gòu)建企業(yè)競爭壁壘，以規(guī)避后發(fā)企業(yè)的顛覆。

3.研究不足與展望

第一，研究收集的資料繁雜且大多為二手資料，由此可能與企業(yè)的真實(shí)情況存在一定偏差。對此，后續(xù)在收集并梳理資料過程中不僅應(yīng)注重通過多平臺收集相關(guān)資料，更要注重從樣本企業(yè)獲取一手資料，以盡可能避免由于信息缺失影響研究結(jié)論的公允性。第二，本文選擇華為、騰訊、佰利聯(lián)和富士膠片4 家樣本企業(yè)開展相關(guān)研究，主要局限于部分行業(yè)和在位企業(yè)，領(lǐng)域僅涉及了通信、互聯(lián)網(wǎng)、化工生產(chǎn)和生物制藥等，由此可能影響研究結(jié)果的普適性，后續(xù)還需要進(jìn)一步擴(kuò)大樣本選擇范圍，以不斷提高研究結(jié)論的普適性。