陳春花

有人問我在一片迷茫之中誰最重要？領(lǐng)導(dǎo)人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向，他也必須擁有明確的定力，在面對不確定性時讓人們保持穩(wěn)定。當(dāng)然，更重要的是，他必須能夠跨越危機，引領(lǐng)大家繼續(xù)前行，并取得成就。

做持續(xù)性勝利者

從我個人對組織的多年研究來看，我一直認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有三種類型。

1. 暫時性勝利者

我們在討論暫時性勝利者的時候，你會發(fā)現(xiàn)它是一個機會主義者?？墒?，人類歷史的發(fā)展過程告訴我們：“當(dāng)你得到一個機會，意味著你有可能失去另外一個機會?！彼?，如果很多企業(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時代尋求自己的力量、成長模式，不愿意放棄，就會發(fā)現(xiàn)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難。

2. 階段性勝利者

對于階段性勝利者，它會比暫時性勝利者保持勝利的時間更長。原因是什么？因為它的的確確能夠解決實際的問題。當(dāng)你能夠真正切實地解決實際問題的時候，的確在相對長的一段時間內(nèi)會成功。

3. 持續(xù)性勝利者

但是，我們發(fā)現(xiàn)，那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實際上都是持續(xù)性的勝利者。它們的共性，就是大家現(xiàn)在常常說的那句話：“它們是長期主義者?！彼鼈兡軌?qū)Ｗ⒂趦r值的創(chuàng)造，從而能夠跨越危機。

上述三種組織不存在好壞之說，因為它們在不同階段都做出了自己的貢獻(xiàn)。但是，我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的路，也就是成為持續(xù)性勝利者。

而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)的路，責(zé)任就會落在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的身上，這也恰恰是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的CEO必須面對的根本性問題——怎么讓企業(yè)與環(huán)境互動，怎么讓企業(yè)能夠不陷入危機，怎么讓企業(yè)能夠走一條可持續(xù)成長的路。

有時候，我跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交流，他們可能會說：“陳老師，我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一，做到全球第一?！蔽页３８麄冎v：“這不應(yīng)該是我們追求的目標(biāo)，對我們來說最重要的是能不能持續(xù)發(fā)展下去，并為社會進(jìn)步做出自己的努力。”

從歷史看杰出CEO的共性

我們可以回顧一下，在每個變革時代，那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)。這樣，我們就知道，一個新的變革時代來臨時，CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn)。

首先是后二戰(zhàn)時代，代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻(xiàn)是什么？他首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡之道，大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。他還深刻理解員工的需求，以立足于人性的管理哲學(xué)來激發(fā)員工。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，瀕臨破產(chǎn)的通用汽車3年內(nèi)反敗為勝。

他建立的企業(yè)原則，至今仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。

其次是20世紀(jì)70年代初經(jīng)濟低迷時代。

這個時期，很多企業(yè)尋求多元化，通過多種業(yè)務(wù)的組合，形成更大的規(guī)模，以規(guī)模抵抗危機。代表人物就是國際電話電報公司（ITT）CEO哈羅德·杰寧。他通過多元化并購，使這家公司在很短的時間內(nèi)成為一家大型跨國公司。但是，我們也很清楚，在他卸任后，隨著經(jīng)濟發(fā)展的復(fù)蘇、新技術(shù)的出現(xiàn)，他的管理方式不奏效了，最終，公司被兼并。

再往下， 就到了20世紀(jì)80年代至90年代初，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·韋爾奇。這個時期，全球化和全球供應(yīng)鏈格局形成，以日本制造為代表的物美價廉產(chǎn)品風(fēng)靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業(yè)的經(jīng)營績效成為關(guān)鍵。在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣推行六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，確定核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計劃管理，進(jìn)行多元化并購，實現(xiàn)精益管理模式。最后，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣成為了全球市值最高的企業(yè)，他自己也被稱為全球第一CEO。

接著，我們來到了新技術(shù)革命階段，也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。這個時期最大的特點是，技術(shù)創(chuàng)新帶來的高生產(chǎn)力、巨大的股市價值，以及風(fēng)險資本不斷擴張的浪潮。典型的代表人物是微軟CEO比爾·蓋茨，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，讓提供的技術(shù)產(chǎn)品，從服務(wù)于專業(yè)機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于每個人，從而使每個人最終有機會在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界。從那個時期來看，我們當(dāng)時需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價值這四大特征，而比爾·蓋茨無疑最具這些特征。

最后，我們進(jìn)入了21世紀(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，帶來了智能革命、顛覆式創(chuàng)新等巨大變革，迭代與創(chuàng)新層出不窮。技術(shù)滲透到人們的生活之中，要求企業(yè)更加關(guān)注社會責(zé)任，讓世界變得更加美好。這個時期，代表人物非常多，像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·佩奇、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等。

回顧歷史，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的CEO一定是：能夠深刻理解環(huán)境帶來的不確定性及其本質(zhì);能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對不確定性的核心能力，并獲得生機;能夠給組織成員以信心，帶領(lǐng)他們穿越危機，尋求到自己的價值;能夠讓組織具有明確的使命和價值觀，能夠基于社會責(zé)任，擔(dān)當(dāng)和面對環(huán)境的挑戰(zhàn)。

CEO跨越危機的四項工作

沿著這個思路，我們可以得到一個非常明確的概念：CEO帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機，成為持續(xù)性勝利者，是基本的選擇。如果CEO做不到這件事，就無法勝任自己作為CEO的職責(zé)。如果CEO只是讓企業(yè)獲得規(guī)模增長，讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置，我認(rèn)為你還沒有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機。

所有想跨越危機的CEO，必須回到可持續(xù)性。而要帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性，CEO到底需要做什么？在我看來，他應(yīng)該做四個方面的工作，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機，成為持續(xù)性勝利者。

1. 堅持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)略。

最近很長一段時間，很多人問我，自己該多元化，還是回到專業(yè)化？對于這個問題，我一直回答得非常簡單：如果討論多元化和專業(yè)化的問題，我們就還停留在工業(yè)時代。

而我們現(xiàn)在是數(shù)字時代，其基本狀態(tài)是生態(tài)化。所以，任何一個企業(yè)都必須打開邊界，融入到生態(tài)之中。而要做到這一點，企業(yè)必須擁有一個更強的能力：核心的價值和不可替代性。

十幾年來，我一直跟大家講協(xié)同、共生，原因在于這是基本組織所處的狀態(tài)。在這個狀態(tài)中，怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力？你必須有一個核心事業(yè)的戰(zhàn)略，必須有能力讓自己不可替代。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的，并不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性，其實更重要的是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價值成長中，聚焦在核心價值的實現(xiàn)中，聚焦在與客戶共處的場域中。

今天環(huán)境最大的特點是什么？是超越行業(yè)，所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)。

當(dāng)你超越行業(yè)后，能不能真正獲取核心的價值，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的價值做出來。如果你可以，你就能夠真正幫助企業(yè)成長，并且擁有自己的核心事業(yè)。

當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價值的踐行力量，顧客就會選擇跟你在一起，這樣，你就基本上擁有了一個跨越危機的價值獲取能力。

2. 持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價值。

今天我們遇到的最大難題是，必須真正能夠為客戶創(chuàng)新價值。這也是工業(yè)時代和數(shù)字時代的核心區(qū)別，工業(yè)時代是滿足顧客的需求，數(shù)字時代必須創(chuàng)新顧客的需求。所以，我們說，能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變化的步伐，能否圍繞顧客價值創(chuàng)造展開創(chuàng)新，能否創(chuàng)造新的顧客價值，是檢驗CEO是否優(yōu)秀的一條分界線。

我也給EMBA學(xué)生上課，他們會驕傲地告訴你，自己擁有管理經(jīng)驗，對行業(yè)的理解也非常深刻。我常常開玩笑地說，你們已經(jīng)老去了，因為你們的思考方法是從過去到現(xiàn)在，再到未來，這是一個不斷走向衰老的過程。而我們現(xiàn)在需要逆生長，從未來看現(xiàn)在，這樣才能不斷變得年輕，才能理解顧客的年輕化。

3. 構(gòu)建動態(tài)與開放的組織能力。

我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中推進(jìn)艱難，原因在于組織內(nèi)部有部門墻，外部有企業(yè)護(hù)城河，沒有辦法打開自己，真正協(xié)同更多的機會。而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征是什么？就是內(nèi)部沒有部門墻，外部有更多的連接和協(xié)同。如果做不到這一點，你就沒辦法幫助企業(yè)跨越危機。

所以，對于企業(yè)CEO來說，必須具備一個很重要的能力，就是在企業(yè)的制度安排、流程改造、成長能力提升中，必須真正做到與環(huán)境和變化相適應(yīng)。如果他沒有這個能力，我相信他不太可能在今天獲得成功，因為只有真正打開組織內(nèi)外部的邊界，幫助大家尋求協(xié)同共生的能力，他才能獲得信任，并建立更廣泛的商業(yè)空間和成長空間。

4. 建立共生與向善的企業(yè)文化。

以前我們常常說企業(yè)應(yīng)該在商言商，但是今天我們恐怕不能這么說了，因為我們的商業(yè)體系正在對人們的生活、工作和日常行為產(chǎn)生巨大的影響。當(dāng)你擁有這些力量的時候，對你來講最重要的是，你是否愿意與社會共生、與行業(yè)共生、與每個人共生，你擁有的力量是否向善、利他，能夠幫助每個人成長。

我在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中說過，你的贏利必須擁有深度的人性關(guān)懷，如果沒有人性關(guān)懷的贏利，在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價值。所以，我也常常說，今天對組織來說，你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，怎么能夠自我約束并尋求利他，對每個人、每個企業(yè)來說，都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整。

如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力，以及對社會美好生活的承諾，我們就沒有能力跟外部做互動和交互。而任何一個組織的力量，只有來源于跟外部的交流。

各位CEO，我希望大家能夠真正理解，一個能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機的CEO，最重要的是不要抱怨現(xiàn)實，也不要屈從于現(xiàn)實。

我一直喜歡一句話：我們不抱幻想，不去做更多的期待，但我們也絕不等待。所以，當(dāng)我們真正要面對現(xiàn)實、跨越危機的時候，我相信最重要的還是讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)。只要我們努力承擔(dān)自己的責(zé)任，就必然有能力帶領(lǐng)大家跨越危機。只要我們愿意承諾對社會的責(zé)任，我們必然擁有社會提供的機會。

在2022年到來之際，讓我們攜手尋求一種新的成長性，一起努力讓世界變得更加美好。