——趙 勤 瞿 佳 鐘 華 郭海寧

1 主題選定

全體圈員召開頭腦風(fēng)暴會議，采用“5-3-1”評分法選出本期活動主題：基于質(zhì)量功能展開的醫(yī)用耗材一體化管控模式構(gòu)建。根據(jù)QC-story判定，本期活動主題為創(chuàng)新型問題，采用質(zhì)量功能展開(Quality Function Deployment，QFD)創(chuàng)新型品管圈解決。活動時間為2019年6月-2020年5月。

選題背景：2015年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2015〕38號)明確提出，要強(qiáng)化公立醫(yī)院精細(xì)化管理。2018 年和2019 年國家連續(xù)出臺政策，對醫(yī)用耗材進(jìn)行管控。2020年召開的藥品和高值醫(yī)用耗材集中大量采購工作座談會明確提出，要堅持目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，不斷深入推進(jìn)醫(yī)用耗材管控工作。

國內(nèi)醫(yī)用耗材管控現(xiàn)狀：(1)醫(yī)院管理方面。耗材管理流程不規(guī)范；供應(yīng)商多且雜，耗材品種、規(guī)格繁多，管理復(fù)雜，監(jiān)管困難；質(zhì)量管理體系不健全；科室、醫(yī)護(hù)人員在耗材管理上投入大量精力。(2)信息管理方面。數(shù)據(jù)量大，且存在“信息孤島”；信息系統(tǒng)功能單一，僅提供庫存管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計；醫(yī)用耗材消耗數(shù)據(jù)無法做到精細(xì)化管控。(3)物流方面。未實現(xiàn)高值耗材全流程可追溯，缺乏全生命周期管理；采用大包裝進(jìn)行低值耗材管理，拆零后存在大量散貨，易造成差錯、浪費；植入性耗材未實現(xiàn)使用前、中、后的實時動態(tài)監(jiān)控。(4)政府監(jiān)管方面。缺乏醫(yī)院耗材使用數(shù)據(jù)，醫(yī)院耗材質(zhì)量分析不到位，監(jiān)管困難[1]。

QFD模式構(gòu)建：在需求挖掘與分析階段,利用KANO模型進(jìn)行分類，對顧客需求進(jìn)行優(yōu)先排序；在需求與質(zhì)量特性映射階段，對需求及質(zhì)量特性重要度進(jìn)行判定，并進(jìn)行質(zhì)量設(shè)計；在失效模式與效應(yīng)分析(Failure Mode and Effect Analysis，F(xiàn)MEA)風(fēng)險管理優(yōu)化階段，對關(guān)鍵質(zhì)量特性進(jìn)行評定，利用失效模式改進(jìn)流程，落實持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)[2]。QFD模式見圖1。

圖1 QFD模式構(gòu)建

2 活動計劃擬定(略)

3 質(zhì)量規(guī)劃與課題明確化

3.1 需求挖掘與層次化

從醫(yī)用耗材的申領(lǐng)、院內(nèi)物流、成本管控、耗材安全等方面，圈員對科室?guī)旃軉T、護(hù)士、醫(yī)生、中心庫房管理人員、患者及配送人員的滿意度展開調(diào)查和情景分析，共挖掘226條相關(guān)方需求，總結(jié)合并為31條，并利用親和圖法再次整合為:信息系統(tǒng)操作性強(qiáng)，管理流程順暢，經(jīng)濟(jì)效益良好，服務(wù)優(yōu)質(zhì)高效，安全無差錯。層次化分析結(jié)果見表1“醫(yī)、患、管三方需求”。

3.2 需求重要度評判及質(zhì)量水平提升分析

對第三層31條需求采用李克特法進(jìn)行判定，通過專家打分，對醫(yī)院質(zhì)量水平與標(biāo)桿醫(yī)院質(zhì)量水平進(jìn)行評價，并根據(jù)自身實際能力制定對質(zhì)量水平提升計劃。見表1。

表1 醫(yī)用耗材一體化管控需求重要度評判及質(zhì)量水平提升計劃

3.3 魅力質(zhì)量創(chuàng)新點識別

根據(jù)KANO模型的分類方法，對每個需求按照不同實現(xiàn)程度所對應(yīng)的滿意程度進(jìn)行分析，對所有需求運(yùn)用KANO模型進(jìn)行評估，魅力質(zhì)量賦值1.5，一維質(zhì)量賦值1.2，當(dāng)然質(zhì)量賦值1.0，根據(jù)KANO模型判斷魅力質(zhì)量，見圖2。

圖2 基于KANO模型的醫(yī)用耗材一體化管控魅力質(zhì)量創(chuàng)新點識別

3.4 質(zhì)量規(guī)劃與攻堅點確定

通過需求重要度價值排序、質(zhì)量水平改進(jìn)提升以及魅力質(zhì)量挖掘發(fā)現(xiàn)，耗材管理智能化、耗材統(tǒng)一由庫房管理、縮短配送時間、耗材隨領(lǐng)隨用、降低人力物力成本、耗材精細(xì)化管理、耗材全程可追溯為重要度排名靠前的需求項。據(jù)此，從醫(yī)、患、管三方提出兩大攻堅點：(1)降低庫存積壓資金；(2)提高醫(yī)、患、管三方滿意度。

4 目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)一：降低運(yùn)營成本。庫存積壓資金≤150萬元，耗占比<20%。

目標(biāo)二：提高滿意度。耗材配送時間<24 h，總庫房備貨時間<24 h；患者滿意度≥95%，工作人員(包括醫(yī)護(hù)人員、醫(yī)院管理人員和庫房管理人員)滿意度≥95%。

5 質(zhì)量設(shè)計與方策擬定

通過質(zhì)量特性展開，將患者質(zhì)量需求轉(zhuǎn)化為質(zhì)量特征，全體圈員對每一項需求與質(zhì)量特征之間的關(guān)系進(jìn)行打分，5分代表強(qiáng)相關(guān)，3分代表中等相關(guān)，1分代表弱相關(guān)。經(jīng)計算，總庫房備貨時間<24 h，庫房按需出庫，耗材庫存積壓資金≤150萬元，耗材隨領(lǐng)隨用，耗占比<20%，完善流程，問題耗材追溯率100%是重要度較高的質(zhì)量特性，標(biāo)記為A類改進(jìn)項目，實施重點改進(jìn)[3]。見表2。

表2 醫(yī)用耗材一體化管控質(zhì)量特性設(shè)計

通過瓶頸分析(圖3)，快贏區(qū)和預(yù)研區(qū)的質(zhì)量特性可通過一體化物流平臺以及耗材精細(xì)化和智能化管理更好地實現(xiàn)各方需求。

圖3 醫(yī)用耗材一體化管控質(zhì)量特性的瓶頸分析

6 質(zhì)量優(yōu)化與最佳方策選擇

利用失效模式對降低運(yùn)營成本和提高滿意度進(jìn)行分析，計算其風(fēng)險系數(shù)(Risk Priority Number,RPN)值，選出12個方策，結(jié)合瓶頸分析整合為3大方策：(1)構(gòu)建一體化物流平臺，實現(xiàn)高效便捷的物流管理；(2)實現(xiàn)耗材全流程閉環(huán)，實施耗材精細(xì)化管理；(3)完善耗材信息系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材智能化管理。見表3。

表3 醫(yī)用耗材一體化管控失效模式分析與最佳方策選擇

7 質(zhì)量傳遞與方策實現(xiàn)

方策一：構(gòu)建一體化物流平臺，實現(xiàn)高效便捷的物流管理

方策內(nèi)容：(1)運(yùn)用Supply供應(yīng)-Processing加工-Distribution配送(SPD)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)組建項目管理團(tuán)隊，明確分工，實現(xiàn)高效運(yùn)作。(2)建立智能化中心庫房，完善制度，簡化流程。(3)建立智慧物流管理平臺，采購計劃通過B2B(Business-to-Business)平臺實時傳遞給供應(yīng)商，保證采購信息傳遞及時、準(zhǔn)確。(4)整合設(shè)備庫房、供應(yīng)庫房，成立醫(yī)用耗材供應(yīng)鏈精益化管理服務(wù)中心。(5)設(shè)立臨床科室二級庫房[4]，耗材實施分類管理和6S管理[5]，實現(xiàn)全流程監(jiān)管。

效果：構(gòu)建了一體化物流平臺，節(jié)約了人力、物力，提升了配送效率。耗材配送時間由36 h縮短至16 h，總庫房備貨時間由120 h縮短至24 h。

方策二：實現(xiàn)耗材全流程閉環(huán)，實施耗材精細(xì)化管理

方策內(nèi)容：(1)實施基于射頻識別技術(shù)的高值耗材閉環(huán)管理，實現(xiàn)高值耗材分類管理、掃碼取用、雙向追蹤。設(shè)置智能柜，實時獲取高值耗材的入庫、領(lǐng)用、歸還、消毒、使用等數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確記錄手術(shù)耗用信息。(2)完善低值耗材閉環(huán)管理。低值耗材實施SPD標(biāo)簽化管理，一物一碼，動態(tài)管理批號、效期，實時查看庫存，生成主動配送數(shù)據(jù)。建立非獨立包裝可計費耗材管理方案——拆零庫系統(tǒng)管理(拆零三級庫)，避免科室重復(fù)計費。實施科室日清月結(jié)，動態(tài)掌握科室醫(yī)用耗材消耗數(shù)據(jù)，實現(xiàn)用后結(jié)算、中心庫出庫結(jié)算[6]。(3)落實檢驗試劑精細(xì)化管理。檢驗試劑按照包裝一物一碼，實施條碼管理，掃碼出入庫，檢驗科庫房、小組庫房執(zhí)行分層管理。

效果：院內(nèi)庫存積壓資金由259.529 0萬元下降至133.543 8萬元，耗占比由23.5%降低至16.2%。

方策三：完善耗材信息系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材智能化管理

方策內(nèi)容：(1)建立一體化解決方案，使供應(yīng)商、B2B、SPD、醫(yī)院、醫(yī)院信息系統(tǒng)等無縫鏈接，各系統(tǒng)高效運(yùn)作，解決耗材管理中的“信息孤島”問題。(2)針對管控品種，對接醫(yī)院預(yù)算系統(tǒng)，集成至科室二級庫申領(lǐng)頁面，實現(xiàn)科室二級庫申領(lǐng)。(3)耗材 SPD 系統(tǒng)與醫(yī)院信息系統(tǒng)連接，實現(xiàn)終端消耗智能化，提升運(yùn)營效率。(4)建立醫(yī)用耗材全流程監(jiān)控系統(tǒng)，通過自動感知設(shè)備實時準(zhǔn)確獲取耗用信息，自動關(guān)聯(lián)計費系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)用耗材可追溯，確保醫(yī)療質(zhì)量及安全[7]。

效果：物流管理高效、便捷，工作人員滿意度由84.65%上升至96.58%，患者滿意度由87.33%上升至95.42%。

8 效果確認(rèn)

(1)有形成果。配送時間由36 h縮短至16 h，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為116.67%，進(jìn)步率為55.56%；總庫房備貨時間由120 h縮短至24 h，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為102.08%，進(jìn)步率為81.67%；庫存積壓資金由259萬余元下降至133萬余元，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為115.60%，進(jìn)步率為48.65%；耗占比由23.5%下降至16.2%，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為208.57%，進(jìn)步率為31.06%；患者滿意度由87.33%提升至95.42%，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為105.48%，進(jìn)步率為9.26%；工作人員滿意度由84.65%提升至96.58%，目標(biāo)達(dá)標(biāo)率為115.27%，進(jìn)步率為14.09%。

(2)無形成果?；顒娱_展后，圈員在和諧程度、積極性、溝通配合能力、解決問題能力、愉悅感、團(tuán)隊精神、個人能力、質(zhì)量工具掌握程度等方面均較活動前有一定進(jìn)步。

9 標(biāo)準(zhǔn)化

為了確保對策效果的長期穩(wěn)定維持，制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書如下：采購流程、二級庫科室請購流程、中心庫請購出庫流程、科室請購入庫流程、高值耗材(非智能柜)管理流程、高值耗材智能柜管理流程、低值可計費耗材管理流程、結(jié)算流程、退貨流程等。

10 檢討與改進(jìn)

活動檢討與改進(jìn)見表4。

表4 醫(yī)用耗材一體化管控模式構(gòu)建品管圈活動檢討與改進(jìn)