胡曉琪

在中國的商業(yè)版圖里，寧波的存在感一直被嚴(yán)重低估。

這個(gè)毗鄰東海的港口城市既非旅游勝地，也不是省會(huì)中樞，但港口吞吐量雄踞全球第一，2020年其GDP高達(dá)1.24萬億元，在全國城市里排名第12，超過了合肥、鄭州、青島等城市。

甚至中國人的服裝品味，有一段時(shí)間也是被寧波人定義的。

改革開放初期，寧波作為沿?！叭齺硪谎a(bǔ)”的橋頭堡之一，迅速躍升為中國紡織重鎮(zhèn)，大批寧波籍企業(yè)家崛起于80-90年代，比如李如成的“雅戈?duì)枴?，鄭永剛的“杉杉”和張江平的“太平鳥”……

但隨著消費(fèi)浪潮的變向，這些品牌選擇了不同的道路：太平鳥仍然在服裝領(lǐng)域堅(jiān)守，從商務(wù)男裝到休閑男裝，又切換到女裝；杉杉股份則先是進(jìn)軍稀土產(chǎn)業(yè)，隨后試水整車業(yè)務(wù)，如今徹底遠(yuǎn)離服裝行業(yè)，化身鋰電材料沖浪者；雅戈?duì)柎笫忠粨]，確立了服裝、地產(chǎn)、投資“三駕馬車”戰(zhàn)略，而李如成不止一次表態(tài)：“通過投資房地產(chǎn)和金融證券所賺取的利潤，是雅戈?duì)柗b做30年也賺不到的?！?/p>

服裝真的不行了嗎？給出不同答案的，仍然是來自寧波的企業(yè)：申洲國際。

2020年，申洲國際成衣產(chǎn)能4.4億件，營收 230億元，在全球同業(yè)上市公司里規(guī)模最大，且賺錢能力讓同行羨慕—凈利潤51億元，凈利率高達(dá)22%。

要知道，一般服裝代工廠的凈利率僅有6%左右。即便是毛利率高達(dá)50%的服裝品牌，剔除掉龐大的渠道和品牌營銷費(fèi)用，實(shí)打?qū)嵉馁嶅X能力也難與申洲國際匹敵。比如耐克的凈利率為12.8%，安踏為14.5%，李寧為11.7%。

在很多行業(yè)，代工廠的盈利超過品牌已經(jīng)不是秘密。而紡織服裝代工這門生意，基本處于產(chǎn)業(yè)鏈和鄙視鏈的雙重底端，和它掛鉤的詞不是“騰籠換鳥”就是“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”。

但就是這樣一個(gè)行業(yè)，卻出現(xiàn)了一家千億級規(guī)模的代工廠。這個(gè)神話是怎么誕生的？

申洲國際開掛之旅的第一個(gè)注腳，是優(yōu)衣庫的基本款帝國。

1988年接手申洲之后，馬寶興決定切入中高端服裝制造領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)日本嬰兒服裝的利潤高，但對質(zhì)量要求也高，許多指標(biāo)遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)年申洲出產(chǎn)的一批衣服遇水掉色，馬寶興立即選擇燒毀。

1997年，當(dāng)時(shí)名氣還不夠大的優(yōu)衣庫與申洲國際簽了一個(gè)35萬件的大單，但要求在20天內(nèi)完成。剛上任不久的馬建榮果斷拿下這筆訂單并順利交付，成功與優(yōu)衣庫連接。

此后幾年里，申洲以優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂等品牌為主，日本客戶訂單大幅度增長，其產(chǎn)值從1997年不到1億元迅速增長到了2005年的25億元。

2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。同年，申洲國際做了一個(gè)也許是公司迄今最正確的決定：進(jìn)軍運(yùn)動(dòng)鞋服市場。

經(jīng)過嚴(yán)苛的供應(yīng)商考核，申洲國際逐步拿下了耐克（Nike）、阿迪達(dá)斯（Adidas）、彪馬（Puma）等頭部品牌。從2005年到2009年，運(yùn)動(dòng)鞋服占其收入比重從9%增長到42%，日本市場的收入占比則從81%下降到了53%。

2008年前后，金融危機(jī)引發(fā)了服裝代工業(yè)一輪供給側(cè)改革，中小代工廠相繼出局，反倒是運(yùn)動(dòng)市場由于北京奧運(yùn)會(huì)效應(yīng)逆勢增長。2012年起，申洲國際逐步形成了4大品牌（耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬）、4大市場（中國、歐洲、日本、美國）的穩(wěn)定格局。

2012年，耐克找到中國臺灣的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術(shù)Flyknit飛線鞋面進(jìn)行量產(chǎn)。豐泰買來了150臺編織機(jī)嘗試，但又考慮到連耐克都對Flyknit的市場化有疑慮，就放棄了這筆訂單。

由于Flyknit這類面料技術(shù)需要專用設(shè)備，制成品也只能耐克的產(chǎn)品專用，對于代工廠來說，一旦產(chǎn)品在市場表現(xiàn)不好，就意味著代工廠大部分設(shè)備投資都打了水漂，風(fēng)險(xiǎn)極大。

豐泰的退出讓申洲國際趁機(jī)撿漏，大筆投入近7億元，陸續(xù)購入2 000臺設(shè)備，拿下了全部訂單。

Flyknit的問世，被稱作運(yùn)動(dòng)鞋歷史性的技術(shù)升級。拿常見的球鞋來說，僅僅是鞋面就包括鞋舌、腳踝泡棉、后跟護(hù)片、鞋頭等多個(gè)部分，這些部分通常由不同的帆布或皮質(zhì)材料構(gòu)成，需要分別生產(chǎn)再進(jìn)行粘合、組裝。而Flyknit能夠編織出一個(gè)完整的鞋面。

依靠這項(xiàng)技術(shù)，耐克半年就賺了6.5億美元。2012-2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比從2%漲到了6%。

在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得了耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，業(yè)務(wù)能力也順勢上了一個(gè)新臺階。其營收從2005年上市之初的24.8億元，一路漲到了2020年的230億元，年均復(fù)合增長率超過了16%。

制造業(yè)的很多環(huán)節(jié)，規(guī)模就代表著壁壘。

一方面，作為4大品牌的全球第一大成衣供應(yīng)商，申洲國際在一定程度上享有訂單的優(yōu)先權(quán)。今年上半年，優(yōu)衣庫銷售低迷，但仍然優(yōu)先保障了申洲國際的訂單，申洲國際面向優(yōu)衣庫的銷售不減反增。

另一方面，龍頭可以依靠規(guī)模向上下游轉(zhuǎn)嫁成本：今年上半年，棉花價(jià)格從15 000元/噸上升到16 000元/噸，奈何申洲的采購數(shù)量太大，能夠提早訂貨鎖定價(jià)格，因而真正的采購價(jià)格每噸只增加了50元。全球海運(yùn)漲價(jià)一箱難求，而申洲國際采用FOB離岸價(jià)交易模式，貨運(yùn)價(jià)格由品牌方承擔(dān)。

如果單從公司角度復(fù)盤，顯然無法清晰解釋申洲國際的崛起，但倘若從產(chǎn)業(yè)角度觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這其實(shí)又是一個(gè)“選擇大于努力”的故事。

服裝行業(yè)有3個(gè)大市場：快時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)鞋服和奢侈品。對于背后的代工廠而言，這是3套截然不同的工藝流派與發(fā)展邏輯。

1. 快時(shí)尚拼的是款式多、上新快、高周轉(zhuǎn)，核心在于工廠的短期交付能力，反而不追求生產(chǎn)的質(zhì)量與單個(gè)品類的生產(chǎn)規(guī)模。

以SHEIN為例，靠著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，管理著300多家核心成衣供應(yīng)商、1 000多家次級供應(yīng)商，還有部分訂單分散在廣州番禹區(qū)的小車間中。

2. 奢侈品依靠的是工藝的繁復(fù)和供給的稀缺。

路易威登（LV）至今仍以傳承1854年以來的傳統(tǒng)手工藝為豪；愛馬仕“平平無奇”的皮革表帶要比蘋果手表貴得多；也許SHEIN的員工一天能縫衣邊幾百件，而古馳（Gucci）的工匠一天只能縫一條袖子。可見，大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的制造，反而是奢侈品的天敵。

3. 運(yùn)動(dòng)鞋服則是靠功能性獲取溢價(jià)，同時(shí)拉長產(chǎn)品的生命周期。因此，代工廠的核心價(jià)值在于高水平的研發(fā)、大規(guī)模的生產(chǎn)。

人們對時(shí)尚的追求各有不同，但對“柔軟”“透氣”的理解卻能做到求同存異。因此，無論是阿迪達(dá)斯的stan smith還是耐克的Air force 1，無論是探路者的沖鋒衣還是lululemon的瑜伽褲，都是經(jīng)久不衰的暢銷大單品。而代工廠可以在這個(gè)過程中形成技術(shù)沉淀，獲得議價(jià)權(quán)。

對于代工廠來說，制造工藝、快速周轉(zhuǎn)、訂單規(guī)模組成了一個(gè)“不可能三角”。選擇在哪個(gè)市場做代工，往往決定了一家公司的命運(yùn)。

快時(shí)尚代工的代表是成立于1970年的晶苑國際，其創(chuàng)始人羅樂風(fēng)來自中國香港制衣業(yè)四大家族之一。在它的營收結(jié)構(gòu)里，占比最高的產(chǎn)品類別依次是休閑服、牛仔服、貼身內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)、毛衣，主要客戶為優(yōu)衣庫、GAP、H&M。

2018年時(shí)，晶苑國際有20個(gè)工廠、7萬多名員工，每年成衣出貨量3.5億件，在產(chǎn)能規(guī)模上與申洲國際相差無幾，但利潤率常年徘徊在富士康水平。原因就在于，快時(shí)尚的“快”是品牌的蜜糖，卻是代工廠的砒霜。

高周轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，導(dǎo)致代工廠單一款式的訂單規(guī)模很小，很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就難以實(shí)現(xiàn)技術(shù)沉淀，這兩者導(dǎo)致代工廠在品牌面前沒有任何議價(jià)權(quán)。因此，即便是將規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到極致的晶苑國際，也難逃有收入無利潤的漩渦。

而奢侈品的代工廠這幾年的命運(yùn)更加坎坷，比如給博柏利（Burberry）和古馳等品牌代工的魯泰，2020年?duì)I收大跌30%，凈利潤不到1億元。

靠著毛紡業(yè)務(wù)、大牌代工起家的山東如意，近10年來陸續(xù)收購了日本男裝集團(tuán)RENOWN、法國輕奢集團(tuán)SMCP，一度被稱作是中國版的LVMH，如今卻深陷財(cái)務(wù)危機(jī)，買來的RENOWN也宣告破產(chǎn)。

奢侈品代工的困境在于，產(chǎn)品稀缺性的要求，導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模的天花板非常低；工藝復(fù)雜性的要求，讓標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)成為天方夜譚。

和快時(shí)尚與奢侈品相比，運(yùn)動(dòng)鞋服代工的優(yōu)勢就非常明顯了：一方面，運(yùn)動(dòng)鞋服側(cè)重功能性，產(chǎn)品生命周期長，所以單品訂單規(guī)模大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發(fā)成本；另一方面，運(yùn)動(dòng)品牌的市場格局穩(wěn)定，代工廠不用擔(dān)心客戶突然倒閉，導(dǎo)致研發(fā)投入打水漂。

更重要的是，在過去十年里，運(yùn)動(dòng)品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細(xì)分市場。

2003年前，申洲國際開始從休閑品類代工轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)鞋服代工，同時(shí)全球運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入洗牌階段：2003年，耐克收購匡威；2005年，阿迪收購銳步，TOP2的品牌格局確立；2006年，申洲國際獲耐克、阿迪及彪馬3家客戶的面料與成衣檢測許可，專用廠房相繼投入運(yùn)行。

頭部品牌集中的好處在于，品牌通常會(huì)提前制定3～5年的生產(chǎn)計(jì)劃，申洲國際出錢建廠、買設(shè)備，形成一種以銷定產(chǎn)的雙向綁定關(guān)系。品牌享受了從設(shè)計(jì)研發(fā)到生產(chǎn)的一條龍服務(wù)，又能對競爭對手保密，代工廠拿到了“鐵飯碗”，是真正的雙贏。

2012年，申洲國際初步形成了以運(yùn)動(dòng)品牌為核心的產(chǎn)品矩陣，運(yùn)動(dòng)品類占比過半，前4大客戶為耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬。時(shí)至今日，運(yùn)動(dòng)鞋服品類為其貢獻(xiàn)了超7成的營收。

運(yùn)動(dòng)鞋服的產(chǎn)業(yè)鏈與消費(fèi)電子領(lǐng)域的“蘋果產(chǎn)業(yè)鏈”有一些相似：品牌對于供應(yīng)商有準(zhǔn)入考核，該過程普遍需要1年；從合格供應(yīng)商再到核心供應(yīng)商，還要經(jīng)過5～6年的考察。成為核心供應(yīng)商，就意味著協(xié)同研發(fā)的雙向綁定關(guān)系確立。

而過去幾年運(yùn)動(dòng)鞋服市場的另一個(gè)趨勢，是品牌為了縮減供應(yīng)鏈管理成本，導(dǎo)致訂單越來越向核心供應(yīng)商集聚。以耐克為例，其服裝產(chǎn)品供應(yīng)商由2013年的430家縮減至2019年的329家，并且前5大供應(yīng)商承接訂單量占比接近一半。

目前，耐克和阿迪兩大寡頭市占率合計(jì)達(dá)到27.6%，除了運(yùn)動(dòng)品牌整體增長快之外，頭部品牌的增速也要高于市場整體的增速。這導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)鞋服市場形成了一種有趣的“雙邊規(guī)模效應(yīng)”：品牌市場份額越大，代工廠的訂單規(guī)模就越大；而代工廠做大規(guī)模，又能促使品牌精簡供應(yīng)商，增強(qiáng)頭部品牌的壁壘。

總結(jié)下來，快時(shí)尚賺的是高周轉(zhuǎn)的錢，奢侈品賺的是稀缺性的錢，運(yùn)動(dòng)鞋服賺的是功能性的錢。而只有運(yùn)動(dòng)品牌，能給代工廠留下足夠多的“高附加值空間”。

但這還不能完全解釋申洲國際的成功—卡住運(yùn)動(dòng)市場的身位，只能算踩準(zhǔn)了行業(yè)；在一個(gè)富礦行業(yè)里想找到盈利方向，則要靠公司自身努力，而申洲國際的盈利方向，其實(shí)是“面料”。

無論是運(yùn)動(dòng)鞋服的功能性，還是運(yùn)動(dòng)品牌的溢價(jià)，抑或是代工廠的高毛利，核心都源自面料環(huán)節(jié)。

從原材料到成衣，是由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個(gè)階段組成的鏈條。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在《一勝九敗》里曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應(yīng)商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

在這個(gè)鏈條上，上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。紡紗的問題是技術(shù)非常成熟、設(shè)備極端同質(zhì)化，大家只能拼“人口紅利”；成衣制造，主要都得靠工人踩縫紉機(jī)，所以標(biāo)準(zhǔn)化與高毛利無法兼得，規(guī)模和利潤的天花板，總得撞上一個(gè)。

以奢侈品代工廠魯泰為例，生產(chǎn)一件工序多達(dá)70多道、講究版型和剪裁的襯衫，盡管毛利率可達(dá)30%，但也要為之付出更高的單位成本。魯泰每100元的襯衫成本里，工人工資就占了35元，這還沒算上動(dòng)輒半年的培訓(xùn)時(shí)間。

相比奢侈品和快時(shí)尚，運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品差異化的核心往往在于面料的功能性，對設(shè)計(jì)和剪裁工藝反倒不那么強(qiáng)調(diào)。因此，各大品牌在面料環(huán)節(jié)都有自己的“鎮(zhèn)宅之寶”：比如耐克的快速排汗專利技術(shù)Dri-FIT；阿迪的360度散熱技術(shù)CLIMACOOL；lululemon的獨(dú)家彈性尼龍纖維Luon。

優(yōu)衣庫的第一個(gè)高光時(shí)刻，就是在1998年自研出搖粒絨，憑借不到3 000日元的極致低價(jià)，當(dāng)年賣出了850萬件。

時(shí)值優(yōu)衣庫正在用SPA模式改造供應(yīng)鏈，核心是減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈長度，這需要與供應(yīng)商的密切配合。優(yōu)衣庫直接組織了一支400人的團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)品質(zhì)、生產(chǎn)進(jìn)度管理及技術(shù)咨詢，幾乎常駐在工廠所在地，每周前往合作工廠探視及解決問題。

在這個(gè)過程中，申洲國際和優(yōu)衣庫分享了彼此的成長紅利。此后，優(yōu)衣庫陸續(xù)推出了HEATTECH、AIRism等面料技術(shù)，靠著“面料黑科技+低價(jià)基本款”偽裝成快時(shí)尚的優(yōu)衣庫一路火了20年。

而其拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產(chǎn)物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產(chǎn)優(yōu)衣庫的內(nèi)衣、防曬衣等產(chǎn)品。疫情期間，優(yōu)衣庫推出了AIRism可水洗口罩，靠著這款高科技口罩，申洲國際在2020年的其他針織品營收暴漲9倍，來自口罩的銷售高達(dá)14億元。

換句話說，在紡紗-坯布-面料-成衣這個(gè)鏈條里，能夠讓代工廠形成技術(shù)壁壘、最賺錢的就是面料環(huán)節(jié)。比如優(yōu)衣庫的主要面料供應(yīng)商互太紡織，其2020年凈利潤7.68億元，員工只有5 000人。

另外，每一家客戶，申洲國際都有常駐的設(shè)計(jì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過專用工廠在保證供貨的同時(shí)，嚴(yán)格保護(hù)商業(yè)機(jī)密，這也是維系“雙向綁定”關(guān)系的基礎(chǔ)。

截至2020年末，申洲國際累計(jì)擁有專利536項(xiàng)，其中新材料面料專利有183項(xiàng)，設(shè)備工藝改造及制衣模板類的相關(guān)專利共353項(xiàng)。

除了面料研發(fā)上的優(yōu)勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產(chǎn)”，即從面料生產(chǎn)到成衣制造的環(huán)節(jié)都攥在自己手里，能夠協(xié)同管理生產(chǎn)全流程、靈活地安排生產(chǎn)。

一般而言，成衣制造廠要想開工，需要先去市場上“找布”。但市場里的面料批發(fā)商只負(fù)責(zé)流通，不負(fù)責(zé)產(chǎn)能協(xié)同。上游紡織廠庫存積壓，下游成衣廠等米下鍋，這是市場常態(tài)。

按照行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架往往需要3個(gè)月，但申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付?？梢?，“一體化生產(chǎn)”不僅節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的物流及交易成本，還能避免面料廠和成衣廠互相甩鍋的問題。

而對申洲國際來說，一體化生產(chǎn)的最大好處是加強(qiáng)了自身的議價(jià)能力—由于客戶多與面料綁定，申洲國際能夠?qū)⒊杀旧仙膲毫D(zhuǎn)移給下游客戶，并且拓寬自身的利潤空間。

當(dāng)然，也不是誰都能做“一體化生產(chǎn)”，主要原因有2點(diǎn)：

1. 服裝的非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)非常多，多環(huán)節(jié)一體化的經(jīng)營管理難度呈指數(shù)級上升。同時(shí)，面料有著嚴(yán)格的環(huán)保準(zhǔn)入條件，配套的自來水廠、污水處理廠等設(shè)施的成本甚至超過了成衣車間，并不是所有公司都能承擔(dān)如此龐大的資本開支。

早在1997年，申洲國際就拿出3 000萬元建設(shè)污水處理廠，還投資建立了自備熱電廠，改進(jìn)染色設(shè)備，并且建設(shè)了國內(nèi)最大的中水回用系統(tǒng)。

2. 一體化生產(chǎn)的本質(zhì)是一種利潤獲取的延伸，其前提是面料科技的研發(fā)投入帶來的單一款式足夠規(guī)模的訂單量。一旦失去了訂單規(guī)模，反倒容易陷入非標(biāo)準(zhǔn)化的困境。

2005年上市時(shí)，申洲國際將融到的9億港元全部用于設(shè)備升級改造，其中有1/4用于升級運(yùn)動(dòng)服裝面料的研發(fā)技術(shù)，還擴(kuò)建了一所6 000平方米的面料實(shí)驗(yàn)室。這些研發(fā)投入的基礎(chǔ)，都來自下游品牌穩(wěn)定的訂單量，能夠攤薄代工廠的研發(fā)成本。

申洲國際的崛起，可以總結(jié)為2個(gè)切面：

1. 在每一個(gè)行業(yè)變化的節(jié)點(diǎn)都做出了正確決定：跟隨優(yōu)衣庫，分享了商業(yè)帝國的成長紅利；在運(yùn)動(dòng)品牌沸騰的前夜，選擇了長坡厚雪的賽道；在整條服裝代工產(chǎn)業(yè)鏈上，占據(jù)了一個(gè)最有可能做出附加值的環(huán)節(jié)。

2. 在代工領(lǐng)域的高價(jià)值環(huán)節(jié)十年如一日的探索與挖掘，這也是所有制造業(yè)公司“卡脖子”的秘密。

一件優(yōu)衣庫的羽絨服和波音747客機(jī)會(huì)有什么共同點(diǎn)？

答案是羽絨服和客機(jī)的碳纖維復(fù)合材料都來自同一家供應(yīng)商—東麗株式會(huì)社（Toray Industries）。除了服裝和飛機(jī)，學(xué)名為Carbon Fiber Reinforced Polymer（簡稱CFRP）的材料還應(yīng)用于F1賽車、高爾夫球具和筆記本電腦。

日本東麗是日本材料與化工業(yè)的一個(gè)縮影，在過去的30年，日本在3大自然科學(xué)領(lǐng)域共計(jì)收獲了16個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)，其中有6個(gè)都屬于是化學(xué)領(lǐng)域，這其實(shí)是日本在材料學(xué)上所向披靡的基礎(chǔ)。

而在中國，“產(chǎn)業(yè)升級”已成為了近幾年大家頻繁討論的熱門詞匯。但關(guān)于產(chǎn)業(yè)升級本身，輿論其實(shí)存在一定程度的誤解。

每當(dāng)提起產(chǎn)業(yè)升級，似乎與之掛鉤的都是以芯片設(shè)計(jì)、半導(dǎo)體先進(jìn)制程為代表的“高精尖”科技。但實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)升級的內(nèi)涵，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止光刻機(jī)和7nm制程。

產(chǎn)業(yè)升級的真正含義，更多在于站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)鏈上的高附加值環(huán)節(jié)，繼而帶動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新方向。從這個(gè)角度看，無論是精細(xì)化工、新材料、生物醫(yī)藥，還是工業(yè)設(shè)計(jì)軟件，抑或是處于產(chǎn)業(yè)鏈與鄙視鏈雙重底端的服裝代工領(lǐng)域，都有大量高附加值的戰(zhàn)略高地。

“中國制造”的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個(gè)以舉國之力堆出來的中芯國際，也需要100個(gè)從各個(gè)行業(yè)草根中錘煉出來的申洲國際。