毛毛

2022年，隨著氣溫上升的，還有國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)。

成立5年的瑞幸咖啡業(yè)績(jī)向好，門店總數(shù)一度超過(guò)了入華耕耘20多年的星巴克；坐擁超5萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)的中國(guó)郵政跨界賣咖啡；Seesaw咖啡完成數(shù)億元A++輪融資；已開(kāi)出超400家門店的Tims中國(guó)持續(xù)擴(kuò)大其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額；風(fēng)靡全球的Blue Bottle中國(guó)內(nèi)地首家門店開(kāi)業(yè)當(dāng)天就爆單，續(xù)寫(xiě)“開(kāi)一家火一家”的傳奇，半年完成4輪融資；一度坐上咖啡投資風(fēng)口C位的2平方米小店Manner Coffee（以下簡(jiǎn)稱Manner）也跳出“開(kāi)一家純粹的咖啡館”的情懷故事，成立7年破例開(kāi)放外賣，并一口氣開(kāi)出200家新店，在咖啡圈中再次掀起熱度。

本文我們一起重點(diǎn)探討一下Manner，作為中國(guó)精品咖啡領(lǐng)域頗具傳奇色彩的一個(gè)重要篇章，這家2平方米小店到底如何在咖啡店密度極高的上海站穩(wěn)腳跟，又如何在星巴克、瑞幸等巨頭的眼皮底下快速且迅猛成長(zhǎng)？

Manner于2015年由韓玉龍夫婦成立于上海。在咖啡店密度頗高的城市，剛開(kāi)始很少有人留意到蝸居在南京西路和靜安寺小路間的Manner。

一是它的選址周圍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立。不管是連鎖咖啡館還是獨(dú)立咖啡店，每一家在成立的時(shí)間、店鋪的面積以及固定的客群等維度都吊打Manner。

二是它實(shí)在太小了。當(dāng)時(shí)它的門面只有一個(gè)藍(lán)色雨篷以及一個(gè)約80厘米寬的小窗口，左邊是居民樓的入口，右邊則是服裝店，這樣的選址用現(xiàn)在的話來(lái)講，不是一般糟糕。

雖然這種只做外帶生意的窗口咖啡館在歐美很常見(jiàn)，但是在當(dāng)時(shí)星巴克式第三空間體驗(yàn)盛行的國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)，Manner算得上是一個(gè)獨(dú)特的存在。最重要的是，Manner抓住了一個(gè)變革性的機(jī)會(huì)：在已經(jīng)不太需要再被教育的上?？Х仁袌?chǎng)，大部分消費(fèi)者不再執(zhí)著于咖啡文化的輸出，而是回歸到咖啡的日常飲品屬性。

而咖啡日常化的最關(guān)鍵表現(xiàn)，自然是價(jià)格。通過(guò)剔除空間體驗(yàn)，Manner每杯咖啡的售價(jià)僅介于10—25元，自帶杯子還能再減5元，價(jià)格一度做到了星巴克等老牌選手的1/3—1/2。這樣的低價(jià)，為其贏得了一大批將咖啡視為日常的客群。

不過(guò)，僅有低價(jià)，在咖啡競(jìng)爭(zhēng)激烈的上?？赡芰舨蛔』仡^客。雖然Manner當(dāng)時(shí)的門店只有2平方米，但它在咖啡品質(zhì)的體驗(yàn)上卻很賣力。店內(nèi)用的是豪華品牌La Marzocco的GS3單頭家用機(jī)，牛奶用的是價(jià)格不低的朝日唯品鮮奶，咖啡豆則全為自烘。

精品咖啡的體驗(yàn)與性價(jià)比兼具的策略讓Manner成為上海小有名氣的網(wǎng)紅咖啡店，人們專門趕來(lái)打卡，且不少頭回客都成功轉(zhuǎn)為回頭客。此外，“好咖啡日常化”是Manner一直強(qiáng)調(diào)的方向。在創(chuàng)始人的故事里，咖啡不再僅僅是某一層面高大上的代名詞，而是所有人都消費(fèi)得起的日常飲品。

總的來(lái)說(shuō)，咖啡店扎堆的選址保證了客流量，2平方米小店降低了租金成本，10元左右的售價(jià)加快了銷量的快速累積，客人的高頻消費(fèi)又促進(jìn)了小店的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這些一起構(gòu)成了Manner初期純粹的“為咖啡而咖啡”的故事。

在2015—2017年兩年時(shí)間內(nèi)，Manner憑借“好咖啡日常化”的打法站穩(wěn)了腳跟，但兩三家店的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)未形成規(guī)模。直至風(fēng)投女王徐新的出現(xiàn)，才讓Manner的規(guī)?；辛酥?。

徐新看中了Manner身上咖啡可以兼顧低價(jià)和品質(zhì)的模式，再者M(jìn)anner注重在高流量的地段開(kāi)店，門店面積都很小，這樣既能承接流量，又能降低店租，早早就實(shí)現(xiàn)了單店贏利。

2018年，今日資本以數(shù)千萬(wàn)元的金額獨(dú)家投資了Manner，還派出了投資經(jīng)理金斌斌深度參與Manner的日常運(yùn)營(yíng)管理。徐新的資金與人才輸入都促進(jìn)了Manner的發(fā)展，成立3年僅有3家門店的Manner隨即開(kāi)啟了規(guī)?；瘮U(kuò)張之路。

隨后的兩年時(shí)間，其加速拓店的動(dòng)作也沒(méi)斷過(guò)，徐新的加持為Manner獲得了更多明星資本的熱捧。繼今日資本之后，2020年12月，Manner完成B輪融資，投后估值超10億美元。

緊接著在2021年2月至6月，Manner又在4個(gè)月時(shí)間內(nèi)密集地完成了三輪融資，投資者中不乏淡馬錫、美團(tuán)龍珠資本、字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)的明星資本，估值更是從84.5億元飆升至162.5億元。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2022年2月，Manner在營(yíng)門店共382家。

不過(guò)，獲得風(fēng)投資金是一回事，當(dāng)與一群產(chǎn)品外觀看起來(lái)差不多的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，吸引足夠多的客戶、以高增長(zhǎng)支撐高估值則是另一回事。

在創(chuàng)業(yè)起步期，“開(kāi)一家純粹的咖啡館”的故事是有效的，因?yàn)樗峁┝艘环N方式，一種讓顧客了解為什么Manner會(huì)誕生以及它是如何進(jìn)入市場(chǎng)的故事，同時(shí)可以在多個(gè)層面與顧客的心智建立連接。

只是，如今只靠“開(kāi)一家純粹的咖啡館”情懷維持增長(zhǎng)的方法不那么管用了。一方面是2021年全球咖啡豆減產(chǎn)、海運(yùn)等物流價(jià)格高企、本土咖啡人工成本飛升、租金紅利消失等不利因素帶來(lái)的利潤(rùn)增壓，另一方面則是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手群起的“圍攻”。

先是同樣奉行“低價(jià)+擴(kuò)張門店”策略的瑞幸咖啡。根據(jù)瑞幸2021年財(cái)報(bào)，截至2021年12月31日，瑞幸門店總數(shù)已達(dá)到6024家，包括4397家自營(yíng)門店與1627家加盟門店，已成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌之一。

此外，更多的咖啡新勢(shì)力也忙于搶位。2022年2月，連鎖咖啡品牌Seesaw咖啡完成數(shù)億元A++輪融資，品牌方透露計(jì)劃2022年繼續(xù)在2021年基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)3倍業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并在未來(lái)5年內(nèi)開(kāi)出500—1000家門店。

而憑借燕麥曲奇拿鐵等爆品和“一店一設(shè)計(jì)”創(chuàng)造第三空間2.0模式的M Stand，則計(jì)劃2022年在全國(guó)范圍內(nèi)拓展80—100家店鋪，繼續(xù)挖掘高端創(chuàng)意咖啡的增長(zhǎng)空間。

背靠全球第二大連鎖咖啡品牌Tim Hortons的Tims中國(guó)，自2019年2月進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，3年時(shí)間就憑借“咖啡+新鮮暖食”的差異化路線在國(guó)內(nèi)的一二線城市開(kāi)出400多家店，并將以旗艦店、經(jīng)典店以及Tims Go三種門店形態(tài)擴(kuò)大其在國(guó)內(nèi)高增長(zhǎng)咖啡行業(yè)的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)到2026年年底開(kāi)出至少2750家可贏利門店的目標(biāo)。

雖然大家主打的模式不同，但是目標(biāo)都是一樣的，那就是要讓自己成為消費(fèi)者的習(xí)慣。習(xí)慣養(yǎng)成的關(guān)鍵在于咖啡的獲取更為便捷。星巴克的門店密度可以在一個(gè)商圈內(nèi)達(dá)到5家以上，如果可以證明顧客覺(jué)得跨過(guò)馬路買東西很麻煩，那么星巴克很愿意在現(xiàn)有的星巴克的對(duì)面再開(kāi)一家店。

傳統(tǒng)邏輯會(huì)認(rèn)為這樣做會(huì)吞噬一部分原有店面的銷售額，但星巴克不這么認(rèn)為，它認(rèn)為如果你可以讓顧客不穿過(guò)馬路就能買到咖啡，你就能賣出更多咖啡。

事實(shí)上，Manner上海門店也是這個(gè)邏輯，憑借扎堆的高密度門店布局，其在上海主戰(zhàn)場(chǎng)，是一個(gè)能和星巴克面對(duì)面打擂臺(tái)的存在，甚至有坊間傳聞，如果在星巴克對(duì)面開(kāi)一間Manner，星巴克的客流量會(huì)掉30%。

此外，Manner也沒(méi)有把砝碼都?jí)涸?—10平方米的原版Manner小型店鋪上，而是擴(kuò)展出20—50平方米的Manner主力店型、80—100平方米的咖啡+烘焙門店以及150平方米左右的咖啡+簡(jiǎn)餐+烘焙門店，四種門店場(chǎng)景基本覆蓋了白領(lǐng)從咖啡到Brunch（早午餐）以及下午茶的用餐需求。

在拓店之外，Manner還需要更大的流量入口——美團(tuán)外賣。3月13日，Manner通過(guò)一條公眾號(hào)信息，正式開(kāi)放美團(tuán)外賣服務(wù)，外賣上線地區(qū)包括上海、北京、深圳等城市。接入第三方外賣平臺(tái)，對(duì)Manner來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。雖然讓Manner開(kāi)通外賣的呼聲一直有，但是為保證咖啡體驗(yàn)而成立7年不開(kāi)通外賣卻是消費(fèi)者選擇Manner的理由之一。

不過(guò)外送服務(wù)無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)情感上的連接，產(chǎn)品體驗(yàn)也無(wú)法與門店相匹配，但在疫情減少門店客流量的現(xiàn)實(shí)壓力之下，開(kāi)通外賣帶來(lái)增長(zhǎng)就顯得很有必要了。至于會(huì)不會(huì)被早早開(kāi)通外賣服務(wù)的瑞幸和星巴克摁在地上“摩擦”，那就是另話了。

成癮性以及高復(fù)購(gòu)率，使得咖啡成為資本眼中的好生意。

根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)在2013年開(kāi)始高速發(fā)展，CAGR（復(fù)合年均增長(zhǎng)率）達(dá)29.54%，并預(yù)計(jì)以25.99%的年復(fù)合增長(zhǎng)率繼續(xù)增長(zhǎng)，2023年咖啡市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)1806億元。有調(diào)研機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，中國(guó)人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)將從2021年的9杯提升至2023年的11杯。國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和。

最開(kāi)始，你如何分類自己對(duì)成功是至關(guān)重要的，憑借去空間化、出杯快、品質(zhì)好、價(jià)格低、門店可快速?gòu)?fù)制的模式，Manner在國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)找到了財(cái)富密碼。

但老大星巴克也不是吃素的，憑借多年的耕耘與超過(guò)5500家門店的布局潛入大部分人的生活里。

瑞幸也以大家熟知的燒錢模式換市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了讓咖啡從某種地位和品位的象征到日常飲品的轉(zhuǎn)化。

咖啡新勢(shì)力們也競(jìng)相以更瘋狂的融資、更猛的打法讓自己成為顧客的選擇。畢竟，只有當(dāng)顧客產(chǎn)生了對(duì)你持續(xù)性與習(xí)慣性的購(gòu)買時(shí)，你才能保持住地位。

但是，吃掉大塊市場(chǎng)或是構(gòu)建消費(fèi)忠誠(chéng)的機(jī)會(huì)越來(lái)越難找了，因?yàn)閷で笮迈r感與多樣化，也是消費(fèi)者的一種習(xí)慣。