【摘要】國資委對中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的內(nèi)容、目標和時間均提出了要求。為避免建設(shè)過程中出現(xiàn)“政策推動導(dǎo)向”和“被動適應(yīng)導(dǎo)向”的情況，中央企業(yè)需要基于系統(tǒng)性的理論分析自身司庫管理體系建立的基礎(chǔ)條件，進而科學(xué)制定總體規(guī)劃，確定工作目標與突破口。為此，本文運用SWOT模型分析中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件，通過構(gòu)建SWOT矩陣制定增長型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略四類戰(zhàn)略，并針對分析結(jié)果提出建議。

【關(guān)鍵詞】中央企業(yè);司庫管理體系;基礎(chǔ)條件;SWOT

【中圖分類號】F275【文獻標識碼】A【文章編號】1004-0994（2022）13-0024-8

一、問題的提出

SWOT模型最早被應(yīng)用于競爭戰(zhàn)略分析領(lǐng)域，后逐漸延伸到項目管理中，作為項目決策、風險識別和管理的技術(shù)工具。SWOT模型可用于識別和研究與項目密切關(guān)聯(lián)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）因素和外部機會（Opportunity）、威脅（Threat）因素，將各類因素在矩陣中進行排列組合，可根據(jù)相應(yīng)的組合選擇不同的戰(zhàn)略[1]。司庫管理體系是中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措。作為一項系統(tǒng)工程，司庫管理體系的建立從完成的時間要求來看具有緊迫性，從內(nèi)容上看具有復(fù)雜性。從實踐上來看，目前我國雖有若干國有企業(yè)司庫建設(shè)的典型案例作為示范引領(lǐng)，但“碎片化”的變革實踐容易呈現(xiàn)出一定的“政策推動導(dǎo)向”和“被動適應(yīng)導(dǎo)向”，容易因時間緊迫性和基礎(chǔ)條件的矛盾性出現(xiàn)應(yīng)付政策執(zhí)行的心理狀態(tài)。

為了確保中央企業(yè)結(jié)合自身現(xiàn)狀正確執(zhí)行相關(guān)政策，需要分析中央企業(yè)司庫管理體系建立的基礎(chǔ)條件，幫助中央企業(yè)加強頂層設(shè)計，科學(xué)制定總體規(guī)劃，確定工作目標與突破口，為更準確地把握司庫體系建設(shè)的總體要求提供方法論和可行性分析的理論基礎(chǔ)。為此，本文運用SWOT模型分析中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件，以期為中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)做好下一步的規(guī)劃打下堅實基礎(chǔ)。

二、優(yōu)勢分析

（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型為司庫管理體系建立創(chuàng)造了條件

基于價值的管理理念，企業(yè)財務(wù)管理體系正在為公司價值提升發(fā)揮較大的作用[2]，財務(wù)管理逐漸從以核算為主向進行資源整合、決策支持和價值管理的戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)變[3]。近年來，中央企業(yè)在世界一流企業(yè)的建設(shè)目標下推進財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型，完善財務(wù)信息化建設(shè)。特別是財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型在中央企業(yè)加強財務(wù)管控、提高運營效率、挖掘數(shù)據(jù)價值、保障戰(zhàn)略實現(xiàn)等方面發(fā)揮了積極作用，是實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要舉措。而已經(jīng)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)司庫管理體系的建立創(chuàng)造了條件，這是因為：①財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要對集團內(nèi)業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，在此過程中企業(yè)已經(jīng)對自身原有的資金管理流程進行了梳理、合并、統(tǒng)一、再造，提高了集團內(nèi)部的信息傳遞和資金流轉(zhuǎn)效率[4]。②財務(wù)共享服務(wù)中心能夠滿足司庫建設(shè)對于現(xiàn)代化財務(wù)信息平臺的要求[5]。由于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化程度更高、業(yè)務(wù)量更多、數(shù)據(jù)量更豐富，可以成為集團資金管控、投融資決策、風險管控的一體化平臺[6]。③財務(wù)共享服務(wù)中心可以承擔一般交易類職能，從而使得司庫可以承擔高級管理職能。具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心可以處理標準化程度、業(yè)務(wù)量和發(fā)生頻率高的交易類業(yè)務(wù)，同時為司庫提供更多的管理口徑數(shù)據(jù)。這樣，司庫便能夠聚焦于金融資源統(tǒng)一配置、財務(wù)風險集中管理、提供戰(zhàn)略管理決策信息等更為復(fù)雜但價值創(chuàng)造能力更強的高級職能。

（二）集團資金管理體系為司庫管理體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)

近年來，中央企業(yè)大力推進資金集中管理，通過完善資金管理制度、強化資金預(yù)算約束，實施了不同程度的集團層面資金集中，包括資金、賬戶、計劃、結(jié)算和融資等方面的集中。中央企業(yè)大多形成了總部集約管控、子分公司集中實施、金融產(chǎn)業(yè)專業(yè)協(xié)同的資金集中管控架構(gòu)。從已經(jīng)建立資金集中管理體系的中央企業(yè)來看，主要分為兩類：①通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)集團一級資金集中管控和統(tǒng)一運作;②通過資金池或網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)二級資金集中，集團可以查詢或監(jiān)控資金運轉(zhuǎn)情況。財務(wù)公司是企業(yè)集團進行資金集中管理的重要載體，許多中央企業(yè)以財務(wù)公司為平臺進行對內(nèi)資金收入逐級歸集和對外統(tǒng)一支付。

經(jīng)過多年的建設(shè)與運行，中央企業(yè)的資金管理體系為司庫管理體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)在以下三個方面：①建立了資金管理技術(shù)平臺，大幅提高了資金集中管理效率。中央企業(yè)可以借助該平臺對各類賬戶信息和資金進行歸集管理，不斷提高資金集中度，有助于司庫管理實現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一、提高資金集中度與結(jié)算規(guī)范性。②擴寬了融資渠道，為企業(yè)發(fā)展提供了融資保障。中央企業(yè)通過銀行授信、融資計劃建立了銀行關(guān)系基礎(chǔ)，并采用了融資租賃等新融資模式，為司庫加強債務(wù)融資、借款與融資擔保管理打下了基礎(chǔ)。③逐步建立起集團資金風險控制體系，確保賬戶資金集中受控、資金流動過程受控、合理調(diào)控融資規(guī)模，為司庫強化資金管理風險防控創(chuàng)造了條件。

本文認為，中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)不是推翻現(xiàn)有的資金管理體系來重新建設(shè)一套新的資金管理架構(gòu)，而是在現(xiàn)有資金管理體系的基礎(chǔ)上不斷提高集團整體的戰(zhàn)略性金融資源配置能力，優(yōu)化當前的資金管理運營，整合所有金融資源，加強權(quán)責的劃分，通過有效的資源整合和數(shù)據(jù)貫通，發(fā)揮資金管理的協(xié)同效應(yīng)，提升資金價值創(chuàng)造能力與金融服務(wù)能力。原有的集團資金管理體系為新的司庫管理體系奠定了重要的建設(shè)基礎(chǔ)。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢有助于發(fā)揮司庫金融服務(wù)功能

伴隨著能力的提升，由于金融資源形態(tài)的不同，司庫在發(fā)展的不同階段通常以不同的形式服務(wù)企業(yè)集團。在發(fā)展早期，主要利用資金集中優(yōu)勢提升資金整體使用效率，服務(wù)于集團內(nèi)部成員單位。到了中后期，服務(wù)對象則擴展到產(chǎn)業(yè)上下游中小企業(yè)，以集團整體的金融資本促進全產(chǎn)業(yè)鏈條企業(yè)運營資金循環(huán)周期縮短，并協(xié)助企業(yè)集團拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，促進產(chǎn)業(yè)資本向民生行業(yè)和國家戰(zhàn)略的創(chuàng)新領(lǐng)域集聚。中央企業(yè)的特性使其處于相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置，更有助于發(fā)揮司庫管理體系在提供金融服務(wù)方面的作用。

中央企業(yè)大多是行業(yè)龍頭企業(yè)，有規(guī)模龐大的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)鏈中的融資和個性化金融服務(wù)需求巨大。特別是當前各產(chǎn)業(yè)鏈中的中小企業(yè)在國際環(huán)境復(fù)雜多變、新冠疫情多點反復(fù)的狀況下，面臨成本與需求的雙重壓力，亟需作為產(chǎn)業(yè)鏈核心的中央企業(yè)提供信用扶持、控制上下游風險傳導(dǎo)。2021年7月，國務(wù)院國資委召開2021年上半年中央企業(yè)經(jīng)濟運行情況新聞發(fā)布會，指出要將國有資本引導(dǎo)至重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，確保產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈安全，保障前瞻性的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展;2022年發(fā)布的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》也指出，有條件的企業(yè)要利用行業(yè)鏈長的優(yōu)勢，有效滿足實體企業(yè)特別是中小企業(yè)的金融服務(wù)訴求。

如果企業(yè)集團沒有形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈，司庫管理將難以在外部金融市場上找到突破口，也就難以實現(xiàn)有效的產(chǎn)融結(jié)合。而中央企業(yè)恰恰能夠基于各行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中投資規(guī)模大、輻射范圍廣、帶動能力強的特點，充分利用對于產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的相對信息優(yōu)勢，以集團司庫為核心平臺，向集團產(chǎn)業(yè)鏈上下游精準輸送金融資源，提供個性化更強的金融服務(wù)，滿足產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)利益相關(guān)者的金融需求[7]。除供應(yīng)鏈金融服務(wù)之外，還可以通過加強票據(jù)使用與高效管理、應(yīng)收款項清收管理，增強集團金融價值創(chuàng)造能力，保障產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)健、通暢。

三、劣勢分析

（一）司庫管理的高級職能缺失或不足

司庫管理的職能具有層次性。張瑞君和徐婷芳[8]認為，司庫管理職能包含基本現(xiàn)金管理和高級司庫管理兩項職能，其中：基本現(xiàn)金管理以滿足交易和收付為目標，包括賬戶、收支、流動性管理等職能;高級司庫管理則更具戰(zhàn)略導(dǎo)向，涉及投融資、風險管理等職能。畢馬威[9]則將司庫職能分為操作類業(yè)務(wù)、運營類業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略決策類業(yè)務(wù)，其中運營類和戰(zhàn)略決策類業(yè)務(wù)屬于高級管理職能，是司庫管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)資金管理體系的主要體現(xiàn)。

當前，中央企業(yè)面臨司庫管理高級職能缺失或不足的問題。從現(xiàn)狀來看，中央企業(yè)司庫管理體系仍集中于基本現(xiàn)金管理或操作類職能，如賬戶管理、資金結(jié)算等，而在運營類和戰(zhàn)略決策類業(yè)務(wù)上發(fā)揮的作用不足，缺乏集團層面資金管理的統(tǒng)一管控與資源配置。司庫管理仍然承擔著“大出納”的職能，較少關(guān)注司庫管理體系如何通過投融資管理、量化風險、配置資源等方式實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

造成司庫高級管理職能缺失的原因既有戰(zhàn)略定位因素，也有運行能力因素。一方面，司庫作為世界一流財務(wù)管理體系的組成部分，其最終目的同樣是“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風險”。若企業(yè)對司庫的定位不清晰，司庫管理體系容易變成僅是對資金集中管理的總結(jié)提升，而在高級管理職能上缺乏考量，最終難以滿足管理需要;另一方面，由于操作類業(yè)務(wù)智能化程度不足，執(zhí)行效率低，大量人力資源被用于日常操作，司庫從操作類向運營類和戰(zhàn)略決策類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型困難。《中央企業(yè)全球司庫數(shù)智化白皮書》10]中的調(diào)研結(jié)果顯示，當前企業(yè)司庫仍將80%的資源投入審核、結(jié)算等經(jīng)營操作層面的工作，這與西方發(fā)達國家企業(yè)集團司庫將30%的資源用于分析和將50%的資源用于戰(zhàn)略決策仍有較大差距[11]。

除此之外，由于司庫管理理念的缺陷，可能導(dǎo)致司庫即使存在高級管理職能，但發(fā)揮的效果也有限[12]，主要體現(xiàn)在：①司庫主要關(guān)注反映現(xiàn)金流量的指標，例如資金集中度、資金預(yù)算和實際的偏差等，而對于現(xiàn)金節(jié)約、資金結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化等存量管理相對不足;②資金配置決策沒有考慮內(nèi)部資本市場的風險與報酬水平，使司庫成為集團內(nèi)資金缺口的兜底者，僅進行“平衡調(diào)配”和“交叉補貼”，難以通過差異化實現(xiàn)資源的有效配置;③業(yè)務(wù)與財務(wù)的分離造成司庫更多集中于賬戶管理、資金控制等職能，側(cè)重于監(jiān)督而沒有實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的服務(wù)，例如跟蹤資金使用情況、優(yōu)化資金配置等。

（二）境外企業(yè)資金管理能力有限

中央企業(yè)積極推進全球化戰(zhàn)略，加快“走出去”的步伐，在海外的業(yè)務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入和投資收益持續(xù)增長，集中管理境內(nèi)外、本外幣資金管理的需求也日益凸顯?，F(xiàn)代司庫管理體系正是在大型跨國公司國際化經(jīng)營的背景下發(fā)展起來的，根據(jù)德勤的研究，世界一流企業(yè)能夠建立起全球司庫組織，基于“國際司庫中心”或“全球司庫中心”提高司庫國際化程度、擴大司庫管理半徑，特別是多地域、多幣種、多重銀行關(guān)系的統(tǒng)一管理[13]。

相比于西方發(fā)達國家的大型跨國公司司庫管理體系，我國中央企業(yè)在境外資金管理上仍存在不足，主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是賬戶資金管控覆蓋面及信息化手段不足。依托主辦銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)無法滿足資金預(yù)算、實時監(jiān)控、大額資金審核及預(yù)警、賬戶資金統(tǒng)計分析等管理需求，特別是事中和事前管理的信息化手段不足。二是海外公司融資平臺功能有待進一步完善。境外項目融資模式單一，尚未納人境外項目發(fā)起、立項、開工等相關(guān)制度流程，境外融資參與程度低，融資統(tǒng)籌功能尚未有效發(fā)揮。三是境外金融風險管控體系有待完善，利率風險管理策略尚未明確，經(jīng)營和投資項下的匯率風險管理機制尚不健全，對境外資金、資本及匯率市場劇烈震蕩還缺乏實戰(zhàn)與應(yīng)對經(jīng)驗。

（三）資金管理系統(tǒng)信息化建設(shè)滯后

信息技術(shù)是司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素，如果僅有方案的設(shè)計而沒有信息系統(tǒng)的投入作為保障，會影響方案實施的效果。中央企業(yè)在資金管理體系建設(shè)過程中建立了各類資金管理信息系統(tǒng)，但從優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)科學(xué)決策、強化風險控制的要求來看，還存在以下障礙性因素：

1.信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏頂層設(shè)計。這導(dǎo)致信息系統(tǒng)缺乏戰(zhàn)略高度與統(tǒng)一體系，造成信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)了數(shù)據(jù)貫通不暢、“煙囪”林立的突出問題。由于建設(shè)起點不同、系統(tǒng)選型不同，中央企業(yè)存在資金結(jié)算系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、銀行賬戶系統(tǒng)等資金管理系統(tǒng)獨立運行、獨立存儲數(shù)據(jù)的情況;同時，尚未實現(xiàn)司庫管理系統(tǒng)與ERP、共享服務(wù)中心等內(nèi)部系統(tǒng)和外部金融機構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)聯(lián)通與共享。

2.核心系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計老舊、功能不全，運營性能偏低。司庫管理的核心系統(tǒng)功能包括銀行賬戶、資金結(jié)算服務(wù)、資金預(yù)算、票據(jù)集中等，原有資金管理系統(tǒng)由于技術(shù)原因性能偏低，特別是銀行賬戶的直聯(lián)率、資金結(jié)算服務(wù)的管控力和及時率、資金預(yù)算的平衡力以及票據(jù)集中的運作力均有不足。加之，中央企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)有一定基礎(chǔ)，所以在進行司庫管理系統(tǒng)的應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)在考慮利用原有系統(tǒng)可行性的同時確保系統(tǒng)平臺的安全性與未來可擴展性。

3.各類應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)治理水平有待提高。集團已經(jīng)大力推進基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)和完善，但仍存在各類應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、匯集數(shù)據(jù)不全面、缺乏有效數(shù)據(jù)分析手段和工具等問題。如何進行數(shù)據(jù)全面整合和有效利用，成為未來司庫管理體系建設(shè)的重點任務(wù)之一。

（四）缺乏滿足司庫建設(shè)要求的復(fù)合型、應(yīng)用型人才

普華永道[14]的全球司庫對標分析研究顯示，司庫管理專業(yè)知識是所有司庫人才必備的，此外還需要具備戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)伙伴協(xié)作能力、技術(shù)親和力，以及類似職位或司庫管理其他方面的經(jīng)驗?？梢姡斍捌髽I(yè)對司庫人才的需求體現(xiàn)出了應(yīng)用型特征，不要求其完全掌握技術(shù)，但需要具備與業(yè)務(wù)緊密合作、利用技術(shù)解決問題的能力，從而達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。當前，中央企業(yè)的司庫管理體系建設(shè)仍依賴企業(yè)原有財務(wù)會計人員，但這些人員相對而言難以滿足上述要求，主要是因為其專業(yè)知識陳舊，欠缺金融、資本市場和風險管理等方面的知識。由于難以招聘到合適的具備司庫管理相關(guān)經(jīng)驗的人員，使中央企業(yè)在司庫建設(shè)過程中面臨著專業(yè)能力欠缺、項目推動力度不足以及未來人才團隊培養(yǎng)困難等挑戰(zhàn)。

四、機會分析

（一）建立司庫管理體系具備政策支持

中央企業(yè)加強資金管理、建立司庫管理體系的根本動因是建立與世界一流企業(yè)相匹配的財務(wù)管理體系，從而提高我國經(jīng)濟競爭力。在此目標下，中央企業(yè)加強資金管理、建立司庫管理體系具有諸多政策支持，這些支持為企業(yè)建立司庫體系創(chuàng)造了條件、指明了方向。

為了加強企業(yè)集團資金管理，早期監(jiān)管部門曾下發(fā)一系列政策文件，為司庫管理體系的建設(shè)打下了基礎(chǔ)。例如，2000年中國人民銀行頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》促進了財務(wù)公司的發(fā)展，使財務(wù)公司成為企業(yè)集團資金集中管理的重要模式;2006年國資委在《中央企業(yè)總會計師工作職責管理暫行辦法》中對總會計師推行資金集中管理的職責作出了明確規(guī)定;財政部于2006年頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》和2007年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》均明確支持有條件的企業(yè)實施資金集中管理;2014年國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)進一步促進財務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，將服務(wù)集團資金集中管理作為財務(wù)公司的基本定位;2019年國家外匯管理局發(fā)布的《跨國公司跨境資金集中運營管理規(guī)定》促進了跨國公司跨境資金集中管理。

在2013年國資委發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)〈中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引〉的通知》的引導(dǎo)下，中央企業(yè)的改革方向是打造一批世界一流企業(yè)、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、構(gòu)建新發(fā)展格局的重要支撐。世界一流企業(yè)必須具備世界一流的管理能力和管理體系。為此，2022年國資委連續(xù)發(fā)布了有關(guān)推動司庫體系建設(shè)和世界一流財務(wù)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，進一步表現(xiàn)出國家對中央企業(yè)完善司庫建設(shè)的重視程度，且內(nèi)容更系統(tǒng)、目標和方向更明確。這些文件的發(fā)布都為中央企業(yè)建設(shè)司庫管理體系提供了難得的政策支持。

（二）建立司庫管理體系契合中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

當前我國經(jīng)濟發(fā)展在需求端乏力，在供給端面臨沖擊，加之新冠疫情多點反復(fù)和外部環(huán)境復(fù)雜多變帶來的不確定性，穩(wěn)中求進是中央企業(yè)的工作總基調(diào)。對此，國資委對中央企業(yè)2022年工作提出了八個方面的重點任務(wù)，而司庫管理體系的建設(shè)契合其中多項任務(wù)，主要包括：①司庫助力企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營?！胺€(wěn)”字代表中央企業(yè)要控制好資產(chǎn)負債率，保障傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，降低成本、節(jié)省開支，保證充裕的現(xiàn)金流。對此，資金管理應(yīng)以提高使用效益、保障資金供應(yīng)、規(guī)避債務(wù)風險為主，確保建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，這些恰恰是企業(yè)司庫管理的主要職能。②司庫助力企業(yè)穩(wěn)健開展境外投資和生產(chǎn)經(jīng)營。中央企業(yè)在“走出去”過程中面臨著資金集中管控、結(jié)算業(yè)務(wù)、結(jié)售匯業(yè)務(wù)、資金跨境流動、匯率風險規(guī)避等需求。建立全球司庫管理體系有助于強化境外企業(yè)資金管理，實現(xiàn)全球資金統(tǒng)一管理目標，適應(yīng)中央企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。③司庫助力企業(yè)防范化解各類風險。中央企業(yè)在維護經(jīng)濟穩(wěn)定中發(fā)揮帶頭作用，避免發(fā)生重大風險事件。中央企業(yè)加強資金管理、防控債務(wù)風險，需要通過司庫體系對資產(chǎn)負債率高、資金鏈脆弱的分支機構(gòu)進行重點監(jiān)測，避免發(fā)生債務(wù)風險。

總之，建立司庫管理體系與中央企業(yè)未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略契合程度較高，一定程度上可以提高司庫管理體系建設(shè)在中央企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，清除司庫管理庫體系在建設(shè)上的障礙。

（三）金融體制改革為企業(yè)司庫功能發(fā)揮提供了機會

近年來，我國金融體制改革作為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要環(huán)節(jié)不斷推進，金融調(diào)控和監(jiān)管體系不斷健全，提升了金融服務(wù)實體經(jīng)濟和防控風險的能力。一系列政策文件和措施加快推進我國利率、匯率市場化改革，建立起健全的貨幣調(diào)控政策，不斷完善金融監(jiān)管組織和普惠金融政策體系，并加速金融業(yè)對外開放[15]。金融領(lǐng)域的深化改革是以更好地服務(wù)實體經(jīng)濟為目的，這一背景有助于中央企業(yè)司庫發(fā)揮專業(yè)化和技術(shù)平臺優(yōu)勢，科學(xué)運用金融工具，升級內(nèi)部資金管理，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資金流轉(zhuǎn)，具體表現(xiàn)在兩方面：第一，司庫作為中央企業(yè)內(nèi)部金融平臺，提供的服務(wù)比外部金融機構(gòu)更加直接和高效。在普惠金融的導(dǎo)向下，更有助于中央企業(yè)司庫管理體系實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提供面向全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)，加強產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)和上下游企業(yè)的信用傳導(dǎo)[16]。第二，新一輪金融體制改革呈現(xiàn)出明顯的科技引領(lǐng)特征，金融科技的應(yīng)用也是金融改革的重點。袁磊和郭亞雯[17]指出，企業(yè)司庫可以為金融科技的創(chuàng)新應(yīng)用提供場景，豐富金融科技在產(chǎn)業(yè)端的應(yīng)用。金融科技的發(fā)展有利于司庫提升內(nèi)外連接、優(yōu)化金融資源配置能力。

（四）新興技術(shù)為司庫管理體系建設(shè)賦能

大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)在財務(wù)管理領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，為中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)提供了強大的技術(shù)支持。借助新興技術(shù)手段，司庫正在邁向數(shù)字化與智能化的“智慧司庫”，在滿足中央企業(yè)資金管理可見、可控、可優(yōu)化、可預(yù)測的同時，幫助企業(yè)識別數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動決策。普華永道[14]的一項調(diào)研結(jié)果顯示，在未來2?3年，與司庫管理相關(guān)性最大的技術(shù)包括數(shù)據(jù)分析、RPA、人工智能和區(qū)塊鏈等。其中，數(shù)據(jù)分析和人工智能主要用來增強對現(xiàn)金流或各類風險的預(yù)測，RPA和區(qū)塊鏈則可以用來提升付款和交易等一般流程的處理效率。

國資委對司庫管理體系建設(shè)的要求是，利用人工智能技術(shù)持續(xù)挖掘數(shù)據(jù)價值，以數(shù)據(jù)的應(yīng)用來增強決策支持、經(jīng)營分析和風險管控能力?？梢?，未來新興技術(shù)對中央企業(yè)司庫管理體系的支持作用主要體現(xiàn)在大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的運用上。一方面，大數(shù)據(jù)擴展了企業(yè)司庫的管控范圍，過去企業(yè)集團只能集中使用分支公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)，而現(xiàn)在則可以對集團內(nèi)部各信息系統(tǒng)以及外部的各種數(shù)據(jù)進行采集處理，由此形成“數(shù)據(jù)湖”，使集團公司對所涉及的外幣匯率與利率升降、發(fā)展趨勢預(yù)測等變得更加可行[18]。另一方面，在數(shù)據(jù)匯集的基礎(chǔ)上廣泛部署人工智能技術(shù)，例如將回歸預(yù)測用于未來現(xiàn)金預(yù)測、知識圖譜用于信用風險識別、聚類算法用于風險控制領(lǐng)域等，可以實現(xiàn)多維度資金頭寸實時監(jiān)測、多層級資金集中程度分析、模型化投融資業(yè)務(wù)分析、全口徑資金預(yù)算執(zhí)行分析?？傊髷?shù)據(jù)和人工智能等新興技術(shù)將助力中央企業(yè)司庫管理體系實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的提升。

五、威脅分析

（1）司庫管理體系建設(shè)面臨復(fù)雜性高與產(chǎn)品力不足的矛盾

中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)無論是從建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)要求還是建設(shè)步驟上均具有較高的復(fù)雜性。①從建設(shè)內(nèi)容上看，司庫管理建設(shè)體系龐大、涉及理論范圍廣，涵蓋目標制定、模式選擇、職能和崗位、制度體系、流程設(shè)計和運行環(huán)境設(shè)計等多個方面;②從建設(shè)要求上看，世界一流水平的司庫管理體系必須具有復(fù)雜的業(yè)務(wù)和場景支持能力、深度的業(yè)財融合能力、安全高效的新技術(shù)引入、可靠和穩(wěn)定的應(yīng)用部署、規(guī)范和標準化的數(shù)據(jù)治理，以及更多的自動化和智能化場景運用;③從建設(shè)步驟上看，中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)首先要進行金融全景規(guī)劃，其次要區(qū)分復(fù)雜性、管控強度和需求迫切程度進行分層實施，再次要確定不同的階段性目標，確保每個階段均有成效，最后還需要通過敏捷迭代的方式豐富應(yīng)用場景。國資委對中央企業(yè)的要求“時間緊、任務(wù)重”，加之中央企業(yè)體系龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使得司庫管理體系建設(shè)難度進一步提升。

然而，司庫管理體系建設(shè)在近年來才受到各個企業(yè)的重視，以往的需求欠缺使得司庫管理體系建設(shè)的供給能力較低，司庫管理體系建設(shè)面臨復(fù)雜性高與產(chǎn)品力不足的矛盾。面對司庫管理體系建設(shè)的復(fù)雜要求，相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品能力難以迅速滿足需求，存在高級管理職能欠缺、企業(yè)個性化設(shè)計不足等問題。朱梅胤[19]認為，當前企業(yè)司庫管理體系建設(shè)服務(wù)的提供者主要可分為以下三類：①綜合型企業(yè)服務(wù)商。這類服務(wù)商在產(chǎn)品的性能和穩(wěn)定性上具有優(yōu)勢，目前正積極發(fā)布司庫建設(shè)相關(guān)產(chǎn)品。但同時，這類服務(wù)商的標準化產(chǎn)品相對單一，較寬泛的業(yè)務(wù)范圍也使得其提供產(chǎn)品的個性化能力不強，難以針對企業(yè)需求進行精準設(shè)計。②成長型服務(wù)商。這類服務(wù)商主要提供基于SaaS平臺的標準化資金管理系統(tǒng)解決方案，一方面難以滿足中央企業(yè)的專業(yè)定制化要求，另一方面中央企業(yè)出于信息安全考慮，對SaaS服務(wù)的接受度并不高。③技術(shù)型垂直服務(wù)商。這類服務(wù)商在資金管理體系建設(shè)上的經(jīng)驗較為豐富，具有定制化和差異化優(yōu)勢，但在規(guī)模上存在一定差距，各自具備不同的特點和優(yōu)勢，難以提供完整和全面的方案?？傊煌姆?wù)商在產(chǎn)品體系、功能覆蓋度、咨詢服務(wù)能力等方面均存在差異。畢馬威[9]的研究指出，目前市面上新開發(fā)的司庫信息系統(tǒng)產(chǎn)品仍有提升的空間，無論是研發(fā)運維能力還是產(chǎn)品成熟度均正處于完善階段。中央企業(yè)建立司庫管理體系不僅僅是搭建一套系統(tǒng)，更需要匹配相應(yīng)的管理和運維能力，并且滿足數(shù)據(jù)治理的要求。因此，司庫管理體系建設(shè)的技術(shù)、產(chǎn)品力、專業(yè)性等方面是中央企業(yè)不可回避的問題。

（二）基于財務(wù)公司建設(shè)司庫管理體系尚存障礙

從目前國內(nèi)企業(yè)集團司庫建設(shè)的經(jīng)驗來看，在財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)企業(yè)司庫是一個較好的選擇。但企業(yè)司庫建設(shè)必然連接到企業(yè)集團的戰(zhàn)略層面，涉及集團公司與財務(wù)公司的關(guān)系問題，這與財務(wù)公司作為集團二級企業(yè)的地位有著密切的關(guān)系。理論上，集團司庫管理體系以財務(wù)公司為載體，財務(wù)公司需要站在集團高度統(tǒng)籌全局，制定出符合集團要求的司庫發(fā)展戰(zhàn)略。此時，集團需要對財務(wù)公司進行充分授權(quán)，使財務(wù)公司代表集團整體發(fā)揮司庫職能，即使不改變財務(wù)公司的股權(quán)層級，也應(yīng)將其管理層級提升至集團職能部室的高度。如果以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，則財務(wù)公司的職能應(yīng)實現(xiàn)擴展，納人資金戰(zhàn)略制定與實施、全球資金池管理、全球風險管理等職能，使其定位進一步從“四大平臺”向統(tǒng)籌集團金融資源的司庫轉(zhuǎn)變，并根據(jù)新增職能制定和完善相關(guān)管理流程及制度。因此，如何正確認識并有效處理集團與財務(wù)公司的關(guān)系問題是中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的一個障礙。

（三）司庫管理體系建設(shè)面臨外部監(jiān)管所形成的障礙性因素

在現(xiàn)有政策下，大多數(shù)企業(yè)建立在財務(wù)公司基礎(chǔ)上，司庫管理體系會受到來自外部監(jiān)管方的諸多限制，且不同部門政策未實現(xiàn)有效銜接[20]。財務(wù)公司當前面臨多個主管部門的監(jiān)管，包括銀保監(jiān)會、中國人民銀行、國家外匯管理局、中國證券監(jiān)督管理委員會等。

不同監(jiān)管部門均出臺了相關(guān)法規(guī)和政策，使得司庫實現(xiàn)資金歸集、發(fā)揮金融服務(wù)職能受到諸多限制，較為明顯地表現(xiàn)在以下三個方面：①銀保監(jiān)會出臺的《流動資金貸款管理暫行辦法》《個人貸款管理暫行辦法》《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項目融資業(yè)務(wù)指引》等，使金融機構(gòu)發(fā)放的大部分流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款必須由銀行受托支付，不得委托財務(wù)公司進行受托支付，企業(yè)的貸款資金絕大部分無法歸集到財務(wù)公司[21]。②人民銀行和銀保監(jiān)會并未明文規(guī)定限制上市公司參與資金池，但證監(jiān)會于2003年頒布的《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》以及深交所發(fā)布的《深圳證券交易所信息披露業(yè)務(wù)備忘錄第37號一涉及財務(wù)公司關(guān)聯(lián)存貸款等金融業(yè)務(wù)的信息披露》等規(guī)定都直接或間接地限制了企業(yè)集團上市公司的資金歸集。集團上市公司在參與基于委托貸款而形成的資金池開展業(yè)務(wù)時，只能向資金池注入資金，而不能從資金池借出任何資金[22]。③境外資金難以有效實施集中管理。按照《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》第三十一條規(guī)定，財務(wù)公司不能從事離岸業(yè)務(wù)，只能在規(guī)定的項目下從事資金跨境業(yè)務(wù)。加之受所在國家、地區(qū)的外匯管制，多數(shù)企業(yè)無法以財務(wù)公司為平臺對境外資金進行集中收付、跨境結(jié)算，境外資金難以集中管理。外部監(jiān)管所形成的障礙性因素是中央企業(yè)在建設(shè)司庫管理體系，特別是基于財務(wù)公司建設(shè)司庫管理體系時需要考慮的問題。

（四）境外資金管理存在諸多不確定性

中央企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略過程中本身面臨著巨大的風險和不確定性。特別是當下國際形勢多變，為中央企業(yè)境外資金管理帶來諸多挑戰(zhàn)，需要綜合考慮國與國關(guān)系和政策變化、地緣政治紛爭、貿(mào)易壁壘、匯率變化等風險，這些風險也為中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)帶來諸多不確定性。

1.地緣政治風險可能使司庫跨境業(yè)務(wù)受阻。在俄烏戰(zhàn)爭的背景下，以美國為首的西方國家宣布禁止俄羅斯部分銀行使用“環(huán)球銀行金融電信協(xié)會”支付系統(tǒng)（SWIFT），這是美國利用美元霸權(quán)對其他國家及企業(yè)進行制裁的表現(xiàn)。當前，我國企業(yè)司庫管理體系進行跨國資金轉(zhuǎn)移支付時需要借助SWIFT，以確?？缇迟Y金轉(zhuǎn)移支付的真實性、完整性、及時性和保密性。雖有一些可替代的跨境金融信息傳遞方案，例如中國跨境銀行間支付系統(tǒng)（CIPS）和數(shù)字人民幣，但從普及程度和建設(shè)進度來看，仍不能真正取代SWIFT。因此，我國中央企業(yè)在建設(shè)全球司庫管理體系，特別是針對境外資金管理相關(guān)業(yè)務(wù)時，為了避免未來可能出現(xiàn)的安全與制裁問題，需要考慮如何實現(xiàn)自主可控。

2.境外資金管理涉及的政策種類繁雜，給我國企業(yè)理解和把握帶來諸多不便。由于中央企業(yè)海外機構(gòu)所在的諸多國家之間存在政治、經(jīng)濟、社會、法律、人文等多方面的差異，因此在全球司庫管理體系的建設(shè)中需要深入把握所在國的政策法規(guī)，包括現(xiàn)金、銀行、外匯、財稅、匯率、經(jīng)濟等多個方面，并充分考慮不同國家的政治穩(wěn)定性、監(jiān)管環(huán)境、時差和貿(mào)易保護問題，這些因素將導(dǎo)致中央企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的難度進一步提升。

六、總結(jié)與建議

根據(jù)SWOT模型的分析方法，需要將優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅要素結(jié)合起來分析，并將分析的結(jié)果填人“SWOT矩陣”，形成四種不同的戰(zhàn)略選擇，如表1所示。四種戰(zhàn)略選擇分別是優(yōu)勢（S）與機會（O）結(jié)合的“增長型戰(zhàn)略（SO）”，優(yōu)勢（S）與威脅（T）結(jié)合的“多元化戰(zhàn)略（ST）”，劣勢（W）與機會（O）結(jié)合的“扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）”，以及劣勢（W）與威脅（T）結(jié)合的“防御型戰(zhàn)略（WT）”。由于SWOT模型本是用來分析企業(yè)競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇的，由此形成了四種戰(zhàn)略選擇。對于項目管理分析而言，四種戰(zhàn)略的區(qū)別主要在于企業(yè)可根據(jù)各種因素的輕重緩急或影響程度，制定相應(yīng)的行動計劃，最終發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅[23]。

國資委指出中央企業(yè)要分類確定工作目標，對于司庫體系建設(shè)尚在起步、已有基礎(chǔ)和較為成熟的中央企業(yè)提出了不同層次的要求。根據(jù)SWOT矩陣，中央企業(yè)可以根據(jù)自身的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅，結(jié)合司庫管理體系建設(shè)的成熟度分析[24]，確定司庫管理體系建設(shè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）增長型戰(zhàn)略

增長型戰(zhàn)略適用于已建立較為成熟的司庫管理體系的中央企業(yè)，重點關(guān)注優(yōu)勢和機會兩種因素。

這類企業(yè)應(yīng)充分利用自身的內(nèi)部優(yōu)勢去贏得外部機會，基于原有的資金管理體系或司庫管理體系，進一步推動司庫的數(shù)字化、智能化和全球化，實現(xiàn)全球資金管理線上運行、資金運作統(tǒng)一調(diào)度、資金風險整體防控;探索并優(yōu)化關(guān)鍵績效指標設(shè)計與評價，利用績效指標的激勵進一步提高司庫資源配置能力;積極推動資金生態(tài)圈環(huán)境建設(shè)，發(fā)揮自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，加強與上下游中小企業(yè)的合作。

（二）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略適用于司庫管理體系建設(shè)有一定基礎(chǔ)，但對于在職能升級、信息系統(tǒng)升級、全球化運營方面存在一定阻礙的中央企業(yè)，重點關(guān)注優(yōu)勢和威脅因素。這類企業(yè)應(yīng)考慮如何利用自身的優(yōu)勢去化解外部的威脅和不利的變化，在建設(shè)過程中注重平衡“破舊”與“立新”的關(guān)系，保證在現(xiàn)有的建設(shè)基礎(chǔ)上高起點起步，避免重復(fù)建設(shè)，并構(gòu)建運行機制與保障措施;重視不確定環(huán)境下的司庫建設(shè)，特別是在新冠疫情和國際局勢變動下司庫管理體系建設(shè)的風險;同時加強對有關(guān)資金監(jiān)管政策的研究，爭取監(jiān)管部門的支持。

（三）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略適用于開展了一定資金集中管理建設(shè)但司庫管理體系建設(shè)尚處于起步階段的中央企業(yè)，重點關(guān)注機會和劣勢因素。這類企業(yè)應(yīng)借助司庫管理體系建設(shè)的機會大幅提升資金管理水平，目的是抓住機會、克服管理上的劣勢。具體而言，應(yīng)注重司庫管理職能的擴展，持續(xù)加強全球資金集中管理;進行司庫信息系統(tǒng)的重新規(guī)劃、架構(gòu)升級以及數(shù)據(jù)治理的建設(shè);明確數(shù)智化時代司庫執(zhí)業(yè)能力的新變化與新要求，建設(shè)一支強大的司庫人員隊伍。

（四）防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略適用于尚未建立起完整司庫管理體系的中央企業(yè)?！胺烙辈⒎侵覆徊扇〈胧钦J識到司庫管理體系建設(shè)的緊迫性，聘請專業(yè)顧問，從最基礎(chǔ)的工作開始人手，進行基于財務(wù)公司建立司庫管理體系的可行性分析，開展司庫管理體系方案和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計，完成遠景規(guī)劃和實現(xiàn)路徑分解，使司庫管理體系建設(shè)目標明確、任務(wù)清晰、操作可行。

【主要參考文獻】

[1]金麗麗，黃琦，田兵權(quán).SWOT分析法在項目風險管理中的應(yīng)用[J].科技與經(jīng)濟，2007（1）：55～58.

[2]湯谷良，林長泉.打造VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式[J].會計研究，2003（12）：23-27+64.

[3]何瑛，彭曉峰.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型拓展路徑研究[J].經(jīng)濟與管理研究，2008（9）：0～45.

[4]中興新云等.2019年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告——基于中央企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)情況[R].2019.

[5]馮淑玉.集團公司資金集中管理優(yōu)化研究[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)，2016.

[6]秦榮生.建設(shè)中國特色的現(xiàn)代企業(yè)司庫體系[J].會計之友，2016（16）：20～22.

[7]常青.基于財務(wù)共享的企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新[J].商業(yè)會計，2019（23）：15～19.

[8]張瑞君，徐婷芳.企業(yè)集團司庫管理的職能構(gòu)成淺析[J].財務(wù)與會計，2010（6）：23～24.

[9]畢馬威.集團化企業(yè)司庫體系建設(shè)推進策略[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/yzchvOTw6V81RHF0xBZpsA，2022-05-22.

[10]用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司.中央企業(yè)全球司庫數(shù)智化白皮書[R].2022.

[11]王巖玲，王增業(yè)，胡瀟，吳珊.跨國公司司庫管理經(jīng)驗借鑒[J].中國銀行業(yè)，2014（12）：86～91.

[12]王竹泉，孫文君，宋曉繽.司庫系統(tǒng)的創(chuàng)新理念與基本框架[J].財會通訊，2022（6）：3～7+28.

[13]德勤.關(guān)于打造世界一流司庫管理體系解析[EB/OL].

https：//mp.weixin.qq.com/s/HKEfvnj4bqo0p6GG-B2-Eg，2022-05-20.

[14]普華永道.全球司庫對標分析研究：數(shù)字化司庫需要多方兼責[EB/OL].

https：//mp.weixin.qq.comA/cqdei2EsYostovhbtN-vq5Q，2022-05-21.

[15]吳振宇.新時代金融體制改革的政策脈絡(luò)和重大進展[N].中國經(jīng)濟時報，2021-10-14.

[16]陳雨露.“雙循環(huán)”新發(fā)展格局與金融改革發(fā)展[J].中國金融，2020（Z1）：19～21.

[17]袁磊，郭亞雯.智慧司庫解決方案——多業(yè)態(tài)集團型企業(yè)資金集中管理實踐[J].財務(wù)管理研究，2019（1）：19～33.

[18]解靜雅互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下中央企業(yè)集團資金管控研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2018.

[19]朱梅胤.司庫管理建設(shè)跨入爆發(fā)之年，這家企業(yè)沖在前列[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/R7FPRWzJDBsd1w21fswy-QA，2022-05-05.

[20]孫曉斌.跨國企業(yè)集團跨境資金集中管理與上海全球財資中心建設(shè)[J].新金融，2020（10）：15～18.

[21]姜洪源.論集團企業(yè)的資金管理[J].中國總會計師，2019（10）：38～40.

[22]熊毅.上市公司參與集團資金集中管理的合規(guī)要點[J].中國外匯，2019（12）：27～29.

[23]羅秉漢.SWOT分析法在項目決策中的應(yīng)用[J].科技信息（學(xué)術(shù)研究），2008（11）：315～317.

[24]張慶龍，張延彪.企業(yè)司庫管理體系建設(shè)的成熟度分析[J].財會月刊，2022（9）：36～42.

（責任編輯·校對：羅萍劉鈺瑩）