余維

摘 要：隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新技術(shù)不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)社會(huì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面開啟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。F集團(tuán)需要財(cái)務(wù)人員妥善應(yīng)對(duì)新產(chǎn)生的問題和風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)決策時(shí)提供財(cái)務(wù)支持和風(fēng)險(xiǎn)提示，做好財(cái)務(wù)規(guī)劃，降低風(fēng)險(xiǎn)。然而大部分財(cái)務(wù)人還是停留在傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)思維，“賬房先生”正快速被“財(cái)務(wù)機(jī)器人”所取代。業(yè)財(cái)融合已是大勢(shì)所趨，F(xiàn)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也由會(huì)計(jì)核算逐漸轉(zhuǎn)向參與到業(yè)務(wù)和管理決策當(dāng)中。本文明確了業(yè)財(cái)融合的定義，F(xiàn)集團(tuán)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的背景，業(yè)財(cái)融合主要面臨的困難、業(yè)財(cái)融合期望達(dá)到的目標(biāo)和相關(guān)措施?，F(xiàn)實(shí)管理中，F(xiàn)集團(tuán)正不斷優(yōu)化完善企業(yè)業(yè)財(cái)融合模式，以提升精細(xì)化財(cái)務(wù)管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理;優(yōu)化流程;業(yè)財(cái)融合;價(jià)值創(chuàng)造

一、什么是業(yè)財(cái)融合

業(yè)財(cái)融合，即將企業(yè)的業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作互相融合，實(shí)現(xiàn)資源整合，共同助力企業(yè)提質(zhì)增效。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合。財(cái)務(wù)了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要了解財(cái)務(wù)。

從業(yè)務(wù)方面來說，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全過程，業(yè)務(wù)人員也需要學(xué)習(xí)相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)，要有經(jīng)營(yíng)思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要清晰地認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)開展需要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，基于業(yè)務(wù)視角做出效益最大化的決策。

從財(cái)務(wù)方面來說，財(cái)務(wù)應(yīng)該熟悉業(yè)務(wù)、拓展職能、豐富工作場(chǎng)景，特別是將財(cái)務(wù)管理前端移到業(yè)務(wù)前端，在業(yè)務(wù)決策時(shí)通過對(duì)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)和分析，提供財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)提示;同時(shí)把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)施改進(jìn)措施，強(qiáng)化對(duì)決策的牽制能力和對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督能力，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、業(yè)財(cái)融合的研究背景

F集團(tuán)現(xiàn)擁有15家一級(jí)子公司，2021年底該集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模為960億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入119億元。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，逐步出現(xiàn)了管理成本居高不下，對(duì)子公司的透明度和控制力弱化和經(jīng)營(yíng)靈活度降低等一系列問題。此外，集團(tuán)公司的下屬子公司行業(yè)跨度很大，業(yè)態(tài)較多，各個(gè)子公司間的財(cái)務(wù)信息化程度參差不齊，精細(xì)化管理程度不夠，導(dǎo)致F集團(tuán)管控困難。F集團(tuán)正積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，不斷推進(jìn)流程優(yōu)化、建立標(biāo)準(zhǔn)制度，在精細(xì)化管理中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

三、業(yè)財(cái)融合面臨的主要困難

傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)各部門權(quán)責(zé)職能上相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理通常由不同的部門負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)較少。在業(yè)財(cái)融合背景下，若將各部門進(jìn)行密切關(guān)聯(lián)，還面臨各種困難。主要表現(xiàn)為：

1.業(yè)財(cái)融合的流程有待優(yōu)化

業(yè)財(cái)融合模式需要各部門、各方面協(xié)調(diào)配合、信息共享、互聯(lián)互通。F集團(tuán)各子公司普遍呈現(xiàn)差異化、多元化的生長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程可能會(huì)遇到障礙。例如部分子公司對(duì)同一業(yè)務(wù)流程在采購需求申請(qǐng)、招標(biāo)定標(biāo)、合同審批、完工量計(jì)量、發(fā)票掛賬、實(shí)際付款等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行逐級(jí)審批，最終導(dǎo)致一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)多次審批，同時(shí)整個(gè)業(yè)務(wù)流程因涉及不同部門職能，各部門需多次錄入該業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，嚴(yán)重影響工作效率。如果能夠打通這些流程，使數(shù)據(jù)信息一次錄入，多次使用，整個(gè)流程就會(huì)變得非常順暢簡(jiǎn)單。

2.財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)融合度低

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要作用是為了財(cái)務(wù)核算服務(wù)的，其廣度和寬度僅限于企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)銷存和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)循環(huán)，對(duì)全價(jià)值的業(yè)務(wù)處理能力和實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的收集能力有限。目前F集團(tuán)已經(jīng)在信息化建設(shè)方面取得了一定的成果，并建立了各種業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，如PM工程管理系統(tǒng)、電力營(yíng)銷系統(tǒng)、地磅稱重系統(tǒng)、管家婆系統(tǒng)等。但是由于各子公司業(yè)態(tài)較多，業(yè)務(wù)較復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)周期長(zhǎng)短不一，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的上下游之間的協(xié)同也越來越復(fù)雜。例如，對(duì)F集團(tuán)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的全過程管理，包括執(zhí)行過程的跟蹤、計(jì)量、項(xiàng)目完工和結(jié)算審計(jì)、業(yè)務(wù)口徑應(yīng)收賬款和賬面應(yīng)收賬款的催收、項(xiàng)目實(shí)際毛利率與目標(biāo)的偏差，項(xiàng)目實(shí)際墊資率與目標(biāo)的差異等，僅通過一個(gè)系統(tǒng)無法很有效地跟蹤全過程和全價(jià)值鏈的協(xié)同。

3.預(yù)算管理不夠精細(xì)

預(yù)算是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要依據(jù)，只有規(guī)范前端業(yè)務(wù)行為，才能有效管理后端。F集團(tuán)預(yù)算管理方面主要問題有：一是由于各子公司業(yè)務(wù)部門的預(yù)算責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，業(yè)務(wù)計(jì)劃不詳細(xì)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的敏感性低，導(dǎo)致其預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué);二是預(yù)算編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，財(cái)務(wù)人員沒有實(shí)時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，往往只能根據(jù)各部門申報(bào)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行匯總，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性與實(shí)際狀況的吻合度存在差距;三是預(yù)算差異分析不深入，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和指導(dǎo)業(yè)務(wù)調(diào)整;四是預(yù)算考核目標(biāo)不清晰、不明確，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳，無法調(diào)動(dòng)員工積極性等。

4.各子公司財(cái)務(wù)管理水平有待提高

各子公司財(cái)務(wù)管理水平發(fā)展不均衡難以真正推進(jìn)T集團(tuán)的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。一是目前T集團(tuán)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入飛速發(fā)展階段，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算已無法滿足精細(xì)化管理要求;二是龐大的組織機(jī)構(gòu)增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)部的管理難度，各子公司財(cái)務(wù)人員在處理財(cái)務(wù)工作時(shí)，對(duì)總部的政策理解不同，政策落實(shí)差異較大。比如，子公司財(cái)務(wù)人員只會(huì)簡(jiǎn)單記賬和出具財(cái)務(wù)報(bào)表，其他財(cái)務(wù)分析、資金計(jì)劃、成本管控等幾乎沒有，只有當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)需要時(shí)才會(huì)臨時(shí)整理編制;三是財(cái)務(wù)人員缺乏業(yè)財(cái)融合思維，能做出漂亮的表格，但分析不出數(shù)據(jù)背后存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和問題，不知道如何深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值等。

5.“業(yè)財(cái)”復(fù)合型人才極度匱乏

業(yè)財(cái)融合機(jī)制已是國家戰(zhàn)略選擇，精通“業(yè)財(cái)”的復(fù)合型人才可謂“一將難求”。業(yè)財(cái)融合模式不僅打破了企業(yè)不同部門之間的數(shù)據(jù)壁壘，也對(duì)各部門之間的管理協(xié)同提出更高的要求。如財(cái)務(wù)人員其實(shí)掌握了很多企業(yè)資源，也懂得很多財(cái)務(wù)分析方法，制作了不少報(bào)表模板，但又不知道業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源，不能對(duì)自己拿到的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。同時(shí)在工作中會(huì)有很多業(yè)務(wù)人員可能受限于對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的理解，對(duì)一些財(cái)務(wù)管理流程、規(guī)則不了解，沒有主動(dòng)意識(shí)進(jìn)行成本分析與控制。對(duì)于業(yè)財(cái)融合模式下的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的協(xié)同合作來說，最重要的是培養(yǎng)一批具備良好的工作能力與學(xué)識(shí)素養(yǎng)、通曉多專業(yè)領(lǐng)域前沿知識(shí)的復(fù)合型人才。通過這些復(fù)合型人才幫助業(yè)務(wù)人員梳理工藝流程，研究定價(jià)策略，固化成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，逐漸培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的基礎(chǔ)理解，以及對(duì)成本分析的常識(shí)等。

6.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

在F集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中，經(jīng)常發(fā)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息不同步、不統(tǒng)一情況。一是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑是不一致，如業(yè)務(wù)通常認(rèn)為的“收入”是按照簽訂的合同來統(tǒng)計(jì)含稅收入，但財(cái)務(wù)所講的“收入”是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定要求確認(rèn)的不含稅收入。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各統(tǒng)計(jì)各的，誰也不服誰，影響企業(yè)正常的分析和糾錯(cuò);二是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不完整、不準(zhǔn)確，如統(tǒng)計(jì)應(yīng)收賬款時(shí)，財(cái)務(wù)部門往往僅統(tǒng)計(jì)賬面應(yīng)收賬款，對(duì)應(yīng)收賬款預(yù)計(jì)收回可能性、預(yù)計(jì)壞賬情況、潛在應(yīng)收賬款、應(yīng)收賬款來源于哪個(gè)部門哪個(gè)業(yè)務(wù)員等不能提供可支撐應(yīng)收賬款管理的全面數(shù)據(jù)。而業(yè)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款管理意識(shí)不強(qiáng)，催收不及時(shí)，統(tǒng)計(jì)遺漏較多等也無法提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)等。

7.部門間協(xié)作積極性不高

在F集團(tuán)的內(nèi)控管理體系中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)分工相對(duì)割裂，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)不一致，對(duì)其他部門的專業(yè)知識(shí)不夠了解，遇到問題時(shí)各持立場(chǎng)容易產(chǎn)生隔閡。

四、業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)

基于業(yè)務(wù)流程及運(yùn)營(yíng)策略，運(yùn)用財(cái)務(wù)技術(shù)手段幫助F集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效率的資源配置和價(jià)值創(chuàng)造。具體表現(xiàn)為：經(jīng)營(yíng)績(jī)效高增長(zhǎng)：提高利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流;投資項(xiàng)目高質(zhì)量、項(xiàng)目管理高精度;整體運(yùn)行低風(fēng)險(xiǎn)：控制不良資產(chǎn)率、資金風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)通過業(yè)財(cái)融合促使集團(tuán)及子公司財(cái)務(wù)人員工作轉(zhuǎn)型方向，即由傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算向既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

五、業(yè)財(cái)融合的主要措施

加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門在價(jià)值創(chuàng)造、決策支持和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的作用，建立同業(yè)務(wù)部門間的業(yè)務(wù)咨詢伙伴關(guān)系，前提是必須堅(jiān)持財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量底線和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警底線。業(yè)財(cái)融合主要措施為：

1.優(yōu)化前端業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控條線建設(shè)

在業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中，以業(yè)財(cái)融合機(jī)制與流程設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)再造為核心，建立獨(dú)立、賦能、牽制導(dǎo)向的業(yè)財(cái)關(guān)系，有助于業(yè)務(wù)決策的科學(xué)性，也為后期的業(yè)務(wù)開展提供控制依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。F集團(tuán)主要措施有：

（1） 加強(qiáng)和完善集團(tuán)及子公司內(nèi)部制度建設(shè)，梳理財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銜接點(diǎn)、需要相互配合的事項(xiàng)和相關(guān)工作要求，在業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，明確責(zé)任分工，確保流程的通暢，加強(qiáng)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)傳遞和公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)部門間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

（2） 優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法，確保各子公司間財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為發(fā)揮其決策支持和增值作用夯實(shí)根基，同時(shí)財(cái)務(wù)人員通過利潤(rùn)中心核算與板塊精細(xì)化管理，延伸到業(yè)務(wù)管控關(guān)鍵點(diǎn)，用數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程和結(jié)果，而不是停留在業(yè)務(wù)表面上，形成業(yè)財(cái)融合常態(tài)化工作機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)“1+1>2”。

（3） 建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算口徑統(tǒng)一、規(guī)范的處理流程。一是先由財(cái)務(wù)部門牽頭與業(yè)務(wù)部門細(xì)化、明確各個(gè)核算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑，財(cái)務(wù)人員須從財(cái)務(wù)角度與業(yè)務(wù)人員達(dá)成一致：二是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)商一致后，在滿足雙方需求的基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，一方面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可追溯，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如果發(fā)生問題，可迅速確認(rèn)責(zé)任部門和人員;另一方面對(duì)同一種大量、重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)，流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)劃范，數(shù)據(jù)協(xié)同以后，集團(tuán)的各級(jí)管理者能隨時(shí)掌握業(yè)務(wù)運(yùn)行動(dòng)態(tài)和數(shù)據(jù)。

2.搭建業(yè)財(cái)融合信息化協(xié)作平臺(tái)，支撐各板塊業(yè)務(wù)高速發(fā)展

業(yè)財(cái)融合需要依賴統(tǒng)領(lǐng)全局和各個(gè)專業(yè)部門系統(tǒng)化的信息系統(tǒng)，對(duì)信息傳遞、數(shù)據(jù)挖掘、信息共享的要求較高。通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)協(xié)同，提升財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)效率。F集團(tuán)主要措施有：

（1） 建設(shè)智能共享平臺(tái)，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)串聯(lián)起來，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)從財(cái)務(wù)深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)末梢。從合同招標(biāo)、定標(biāo)、簽訂、采購、供貨等全供應(yīng)鏈到開票、收付款流程全打通。使業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，交易、訂單、資金等信息同步至財(cái)務(wù)部門，完成數(shù)據(jù)記錄。同時(shí)在簽訂各系統(tǒng)開發(fā)合同簽訂階段，應(yīng)明確系統(tǒng)接口要求，以便后續(xù)各系統(tǒng)銜接。

（2） 將價(jià)值鏈中的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)多口徑地沉淀下來，進(jìn)行數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)和預(yù)警，場(chǎng)景分析賦能前端業(yè)務(wù)發(fā)展，提高財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)分析能力。通過業(yè)財(cái)融合信息化協(xié)作平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“縱向到底”和“橫向到邊”的業(yè)財(cái)全流程的拉通，從而加速企業(yè)數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘及分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的真正轉(zhuǎn)型。

（3） 充分利用財(cái)務(wù)機(jī)器人進(jìn)行基礎(chǔ)財(cái)務(wù)操作，將標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)核算全部交由機(jī)器人處理，既可大大提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算效率，又可將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算中解放出來，實(shí)現(xiàn)從事后核算數(shù)據(jù)能力向?qū)崟r(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)賦能轉(zhuǎn)型;

（4） 加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的信息化協(xié)作平臺(tái)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)部門能夠操作好業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)的前提條件是要能看得懂平臺(tái)。加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的信息化培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)別的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)，讓其了解系統(tǒng)功能、想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、如何操作等。同時(shí)給業(yè)務(wù)部門灌輸財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)，讓其有意識(shí)地參與經(jīng)營(yíng)管理，消除業(yè)財(cái)信息不對(duì)稱。

3.積極參與全面預(yù)算，優(yōu)化資源配置

預(yù)算編制的過程是經(jīng)營(yíng)模擬推演的過程，通過將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，層層分解責(zé)任目標(biāo)、下達(dá)給各部門和責(zé)任中心，從目標(biāo)計(jì)劃、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等方面建立的一套內(nèi)部控制機(jī)制和管理方案。F集團(tuán)主要措施有：

（1） 要讓明白業(yè)務(wù)的人來制定計(jì)劃，使預(yù)算編制階段建立的業(yè)務(wù)邏輯更加符合實(shí)際，每個(gè)子公司要成立計(jì)劃、預(yù)算小組，只有計(jì)劃做好了，預(yù)算與核算才有依據(jù)來修正、考核計(jì)劃。

（2） 在制定預(yù)算的過程中，財(cái)務(wù)人員需要不斷與各個(gè)部門溝通、協(xié)調(diào)、反饋和修正預(yù)算方案。

（3） 在預(yù)算執(zhí)行過程中，積極發(fā)揮專業(yè)性和主動(dòng)性，實(shí)時(shí)監(jiān)督和反饋進(jìn)度信息，運(yùn)用職業(yè)判斷，保障預(yù)算方案恰當(dāng)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)滯后指標(biāo)的結(jié)果控制。

（4） 在預(yù)算考核與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的重新評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并反饋至下一個(gè)預(yù)算周期的指標(biāo)確定和業(yè)務(wù)邏輯修正，形成管理倒逼機(jī)制。

（5） 搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)并實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)交互，在確保業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)、預(yù)算和財(cái)務(wù)對(duì)話的統(tǒng)一語言，同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的實(shí)時(shí)掌握，以提高預(yù)算分析效率。

（6） 搭建業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型，將集團(tuán)將長(zhǎng)期目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為預(yù)測(cè)模型，讓預(yù)算中的每個(gè)數(shù)字都有業(yè)務(wù)場(chǎng)景可以說明。這些模型工具包括作業(yè)成本核算模型、產(chǎn)品業(yè)務(wù)效益分析模型、投資效益分析模型、客戶價(jià)值評(píng)估模型等。在不同的經(jīng)營(yíng)、投資和籌資的預(yù)設(shè)條件下，模擬和分析單個(gè)公司的盈利、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量的可能情況，以便集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的視角審視集團(tuán)所處的位置，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游間的有效協(xié)同，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值。

4.積極提高財(cái)務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)水平

業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員找準(zhǔn)定位，既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供專業(yè)的服務(wù)與支持?！岸?cái)務(wù)”是財(cái)務(wù)人員的職場(chǎng)下限，沒有本專業(yè)的精，就沒有打開業(yè)務(wù)之門的“鑰匙”。而“懂業(yè)務(wù)”才是真正能決定財(cái)務(wù)人員職場(chǎng)上限的因素。F集團(tuán)主要措施有：

（1） 財(cái)務(wù)人員需提升自身專業(yè)能力，夯實(shí)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作，以專業(yè)知識(shí)支持和配合業(yè)財(cái)融合工作，同時(shí)積極提升財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的財(cái)務(wù)管理水平。

（2） 財(cái)務(wù)人員需不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，深入了解業(yè)務(wù)狀況，將眼界擴(kuò)展至行業(yè)政策、行業(yè)趨勢(shì)、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)者信息等，保持對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的敏銳度，爭(zhēng)取成為一個(gè)理解前端作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門的人。財(cái)務(wù)人員如果沒有實(shí)踐基礎(chǔ)，不知道怎么采購，合同分包也不懂，倉庫也不知道怎么管理，怎么協(xié)調(diào)指導(dǎo)業(yè)務(wù)？例如，為了更好地了解業(yè)務(wù)，一年周末有104天，財(cái)務(wù)人員可以抽20天-30天去現(xiàn)場(chǎng)，參加分包、采購等業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等。

（3） 財(cái)務(wù)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的思維需從合規(guī)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)移，不能簡(jiǎn)單地向業(yè)務(wù)部門說“不”，而是要在控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下，站在業(yè)務(wù)角度考慮，靈活應(yīng)對(duì)，給出解決方案，并且要堅(jiān)持不懈地給業(yè)務(wù)部門溝通、交流，提高溝通效率等。

（4） 調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，設(shè)立財(cái)務(wù)BP崗位。財(cái)務(wù)人員應(yīng)屬于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一員。財(cái)務(wù)人員在經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中扮演的角色應(yīng)該是業(yè)務(wù)分析師，能充分理解商業(yè)運(yùn)行規(guī)則、商業(yè)模式、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、公司經(jīng)營(yíng)政策，并將這些落筆于信息分析，然后將分析后的利息化為利劍，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員在戰(zhàn)場(chǎng)上所向披靡。

（5） 制定崗位輪換制度，發(fā)揮不同財(cái)務(wù)人員的優(yōu)勢(shì)，使其在不同崗位實(shí)踐中不斷完善自身專業(yè)技能和管理技能，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)整體綜合素質(zhì)和可持續(xù)發(fā)展力。

5.做好業(yè)財(cái)溝通協(xié)調(diào)，在靈活機(jī)動(dòng)中堅(jiān)持原則

（1） 財(cái)務(wù)人員要做好支撐、填坑等多重角色。就是要在計(jì)劃、組織、指揮、控制和預(yù)測(cè)等管理者的五大傳統(tǒng)職能領(lǐng)域內(nèi)，雖不能處處當(dāng)專家，但樣樣都得搞清楚。在企業(yè)高質(zhì)發(fā)展目標(biāo)下更好的守住財(cái)務(wù)底線。讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)層產(chǎn)生真真切切的獲得感，從而敢于把“后背”留給財(cái)務(wù)人員。

（2） 財(cái)務(wù)人員需做好溝通協(xié)調(diào)。在向經(jīng)營(yíng)者匯報(bào)或與業(yè)務(wù)同事溝通時(shí)，財(cái)務(wù)人需學(xué)會(huì)把專業(yè)的語言轉(zhuǎn)化成通俗易懂的句子。因?yàn)樨?cái)務(wù)提供報(bào)表的目的不是為了讓別人明白財(cái)務(wù)的工作，而是為了分析、決策，為企業(yè)的管理提供決策依據(jù)，這樣在與上級(jí)溝通的時(shí)候，才會(huì)受重視并且有效。

6.參與投資決策的全過程管理

財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)核算資源配置，深入某一新開展項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)分析，實(shí)現(xiàn)“嵌入式”的財(cái)務(wù)服務(wù)與管理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全要素（業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)）地審視、分析與評(píng)估，給出業(yè)務(wù)發(fā)展建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，從而體現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)全流程、全要素管控的價(jià)值所在。主要包括：

（1） 在投資戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，財(cái)務(wù)人員需配合公司投資決策委員會(huì)分析該公司凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，優(yōu)化投資方案和投資規(guī)模。

（2） 在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，財(cái)務(wù)人員需配合業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資收益率、投資回收期等效益分析，并提供專業(yè)化的意見。

（3） 在項(xiàng)目建設(shè)過程中，財(cái)務(wù)人員需跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，積極爭(zhēng)取低息項(xiàng)目專項(xiàng)貸，合理控制項(xiàng)目支付節(jié)點(diǎn)、及時(shí)對(duì)接項(xiàng)目經(jīng)理輔助完成結(jié)算和項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算等。

（4） 在資產(chǎn)建成投運(yùn)后，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)卡片化管理，對(duì)閑置資產(chǎn)及時(shí)梳理，幫助資產(chǎn)管理部門制訂并實(shí)施資產(chǎn)盤活方案;進(jìn)行折舊測(cè)算，核算項(xiàng)目收入及成本，促進(jìn)已投運(yùn)資產(chǎn)的相關(guān)營(yíng)收定價(jià)策略。

（5） 在資產(chǎn)退出階段，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行整體對(duì)比分析，分析擬退出資產(chǎn)的保值增值情況，合理安排資產(chǎn)退出時(shí)機(jī)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好資產(chǎn)處置?？梢詾轫?xiàng)目相關(guān)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效考核提供依據(jù)，同時(shí)，總結(jié)項(xiàng)目全周期管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為新項(xiàng)目的開展提供有利借鑒經(jīng)驗(yàn)。

六、結(jié)語

未來，業(yè)財(cái)融合思維將成為企業(yè)管理中人人都需要具備的一種基礎(chǔ)能力。對(duì)F集團(tuán)來說，目前業(yè)財(cái)融合思維還僅是財(cái)務(wù)部門的單方宣傳和積極融向業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)財(cái)融合思維幾乎無感，業(yè)財(cái)融合僅在財(cái)務(wù)作業(yè)層的淺表層，而不是在企業(yè)核心價(jià)值層。筆者認(rèn)為只有業(yè)務(wù)人員能夠很好地運(yùn)用業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)推送的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做有意識(shí)的深入分析時(shí)，業(yè)務(wù)部門能夠達(dá)到在各種場(chǎng)合，如會(huì)議、演講等，將業(yè)財(cái)融合管理作為本部門業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)，并取得了實(shí)質(zhì)性成績(jī)或效果時(shí)，F(xiàn)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合才算取得了比較好的效果。

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