劉飛

美國管理大師戴明說過：“一個(gè)組織中的員工問題，80%都是組織和系統(tǒng)自身的問題?！睂W(xué)校管理者如何引領(lǐng)學(xué)校在管理機(jī)制、組織架構(gòu)方面進(jìn)行改革，使之與學(xué)校的發(fā)展需求相適應(yīng)、相匹配呢？筆者所在的武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學(xué)（以下簡(jiǎn)稱“奧林小學(xué)”）做了如下探索。

一、厘清傳統(tǒng)管理機(jī)制與學(xué)校發(fā)展的矛盾點(diǎn)

與眾多中小學(xué)一樣，奧林小學(xué)一直采用自上而下、逐級(jí)管理的塔式組織管理架構(gòu)。塔式管理的優(yōu)勢(shì)在于管理職責(zé)明確，層層管理，分塊負(fù)責(zé)，工作任務(wù)從上至下一線貫通。這樣的管理模式在建校之初優(yōu)勢(shì)明顯——任務(wù)到部門，責(zé)任到個(gè)人，能使各項(xiàng)工作按部就班地層層推進(jìn)。這種管理模式的不足也很明顯：最突出的是管理層級(jí)過多，每項(xiàng)工作需要從上至下經(jīng)過多個(gè)層級(jí)和部門才能最終到達(dá)執(zhí)行層面;當(dāng)執(zhí)行層面有問題和困難需要學(xué)校支持、協(xié)調(diào)的時(shí)候，同樣要經(jīng)過多個(gè)層級(jí)才能到達(dá)學(xué)校最高決策層，只要眾多管理層級(jí)中任何一個(gè)層級(jí)出了問題，就會(huì)出現(xiàn)工作運(yùn)行遲滯的情況。另外，塔式管理的縱向管理過多，橫向溝通不足，導(dǎo)致學(xué)校管理工作因部門之間缺乏溝通和整體調(diào)控而低效。

如今，奧林小學(xué)已經(jīng)發(fā)展到擁有兩個(gè)校區(qū)、60個(gè)教學(xué)班、近2600名學(xué)生的規(guī)模。在這種情況下，學(xué)校延續(xù)了十余年的管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)。一套行政班子管理兩個(gè)整建制校區(qū)，一項(xiàng)工作的落實(shí)需要從總校長(zhǎng)到校區(qū)責(zé)任校長(zhǎng)，到分管各項(xiàng)工作的副校長(zhǎng)，到教務(wù)處、德育處等中層管理部門，再到年級(jí)組、教研組、學(xué)科組，最后才到一線教師。工作要層層下達(dá)，層層審批;問題要層層上報(bào)，層層研究。校區(qū)與校區(qū)之間、部門與部門之間、上級(jí)與下級(jí)之間，各種情況錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致多頭管理、交叉管理、重復(fù)管理的問題越來越多。尤其是遇到無法明確劃清界限的工作時(shí)，就難免出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。同時(shí)，信息傳達(dá)不通暢、工作落實(shí)不到位、問題處理不及時(shí)的情況時(shí)有發(fā)生。執(zhí)行難、落實(shí)難的問題給教師、各層級(jí)行政管理人員增加了工作難度，導(dǎo)致學(xué)校教育資源內(nèi)耗，進(jìn)而制約了學(xué)校發(fā)展。

二、扁平化管理模式的組建及其優(yōu)勢(shì)

如何打破制約學(xué)校發(fā)展的管理壁壘呢？一般而言，一所學(xué)校大體上是由教研人員、服務(wù)人員、管理人員及教學(xué)人員構(gòu)成。要實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革，就要按照學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循教育管理學(xué)理論，把這4類人員重組后安排到最適合他們的工作崗位上。重組原則是盡最大可能減少管理層級(jí)，優(yōu)化管理模式。奧林小學(xué)從功能優(yōu)化的角度，按照管理思想家明茨伯格的組織管理理論，結(jié)合“一校兩區(qū)”的學(xué)校布局，對(duì)學(xué)校管理組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整和重構(gòu)。具體而言，學(xué)校組建了由黨群服務(wù)中心、行政事務(wù)中心、教師服務(wù)中心、學(xué)生服務(wù)中心等職能部門構(gòu)成的支持系統(tǒng);組建了由教師發(fā)展中心、學(xué)生成長(zhǎng)中心、課程建設(shè)中心和信息服務(wù)中心等管理部門組成的管理系統(tǒng);組建了由教研組、年級(jí)組等教育教學(xué)一線團(tuán)隊(duì)組成的執(zhí)行系統(tǒng)。三大系統(tǒng)共同構(gòu)成了學(xué)校新的管理組織架構(gòu)。在這種組織架構(gòu)下，學(xué)校沒有設(shè)置分管各項(xiàng)工作的副校長(zhǎng)，而是由副校長(zhǎng)直接擔(dān)任各中心（教師發(fā)展中心、學(xué)生成長(zhǎng)中心和課程建設(shè)中心）的負(fù)責(zé)人，使學(xué)校原有的塔式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交芾砭仃?。扁平化管理減少了學(xué)校管理層級(jí)，增強(qiáng)了部門之間的橫向聯(lián)系和溝通，提高了工作效率。

結(jié)構(gòu)良好、機(jī)制健康的扁平化組織架構(gòu)賦予了處于教育教學(xué)一線的執(zhí)行系統(tǒng)和管理系統(tǒng)更大的自主權(quán)。由于減少了管理層級(jí)，很多工作無須逐級(jí)上報(bào)、審批，管理層按照校長(zhǎng)辦公會(huì)作出的決策、方針制訂具體工作計(jì)劃和方案，執(zhí)行層只需要研究計(jì)劃、方案如何落實(shí)。扁平化管理減少了管理的中間層級(jí)，學(xué)校給處于管理系統(tǒng)的管理中層和執(zhí)行系統(tǒng)的教學(xué)一線充分賦權(quán)，更好地調(diào)動(dòng)了教職工的工作熱情，使其教育智慧有了更廣闊的施展空間。

扁平化管理模式下，支持系統(tǒng)的行政管理人員的職責(zé)定位于為管理系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的教師服務(wù)，為一線教育教學(xué)人員提供人員、經(jīng)費(fèi)、政策、技術(shù)等方面的支持與保障。例如，常規(guī)管理模式下，任何部門都可以因?yàn)樯婕鞍嗉?jí)管理方面的工作而通知班主任開會(huì)，向班主任指派任務(wù);而扁平化管理模式下，只有“教師發(fā)展中心”或“學(xué)生成長(zhǎng)中心”才能召集相關(guān)教師開會(huì)，布置工作。俗話說“讓聽得見炮聲的人指揮打仗”，處于教育教學(xué)一線的“管理系統(tǒng)”和“執(zhí)行系統(tǒng)”的干部、教師就是這類人。

三、促進(jìn)管理機(jī)制改革落實(shí)的策略

1.科學(xué)把握改革時(shí)機(jī)

奧林小學(xué)在實(shí)施管理機(jī)制改革的過程中，充分認(rèn)識(shí)到把握變革時(shí)機(jī)的重要性。國內(nèi)外相關(guān)研究表明，大多數(shù)組織會(huì)錯(cuò)過改革的最佳時(shí)機(jī)，這是因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣于舒適區(qū)，并希望一直“舒適”下去。然而，舒適區(qū)不可能一直存在。著名管理思想家查爾斯·漢迪發(fā)現(xiàn)的“S形曲線定律”表明：任何組織的生命歷程都是從艱難起步，逐步邁向巔峰，然后開始衰退。這并不是一條不可改變的“命運(yùn)曲線”，而是一條可以被不斷突破的成長(zhǎng)路徑。學(xué)校只要在曲線處于上升態(tài)勢(shì)時(shí)，另起一條成長(zhǎng)曲線——發(fā)起新一輪改革，就可以在事業(yè)發(fā)展的波峰階段開創(chuàng)一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)（如右圖中點(diǎn)A）。

例如，奧林小學(xué)在蓬勃發(fā)展的上升期，即各種資源相對(duì)充沛、內(nèi)外部環(huán)境良好的情況下，發(fā)起了新一輪改革，并利用這些優(yōu)勢(shì)資源幫助學(xué)校順利度過了艱難的摸索實(shí)踐階段。

2.慎重選擇改革核心團(tuán)隊(duì)成員

改革之初，培養(yǎng)、組建一支學(xué)校改革的核心團(tuán)隊(duì)，是推動(dòng)改革走向成功所面臨的重大課題。面對(duì)質(zhì)疑改革的聲音、抵觸改革的行為，學(xué)校管理者要換位思考：改革能為相關(guān)利益群體帶來什么好處？簡(jiǎn)單地說，改革帶來的益處主要有兩點(diǎn)：一是看得見的利益，二是看得見的成長(zhǎng)。學(xué)校首先要?jiǎng)?chuàng)造條件，搭建平臺(tái)，讓教職員工在較短的時(shí)間內(nèi)看到自身或他人的成長(zhǎng)，然后再慎重選擇核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)對(duì)象。如何選擇呢？首先，要著重考慮對(duì)自身專業(yè)發(fā)展和未來成長(zhǎng)有明確目標(biāo)和需求的青年教師群體，這類人群有自我發(fā)展的動(dòng)力;其次，著重考慮不滿足于發(fā)展現(xiàn)狀，不甘于墨守陳規(guī)，對(duì)教育教學(xué)工作有熱情、有想法，又勇于創(chuàng)新、樂于實(shí)踐的教師群體，這類教師有干事創(chuàng)業(yè)的干勁;最后，要重點(diǎn)選擇那些在教育教學(xué)工作中具有持續(xù)成功經(jīng)歷的人，這類人群能長(zhǎng)久保持對(duì)新事物的熱情，擁有克服困難的勇氣和能力。此外，學(xué)校管理者要明確：教師對(duì)待改革的熱情程度不能成為選擇改革核心對(duì)象的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)踐中，鑒于學(xué)校管理機(jī)制改革的需要，奧林小學(xué)從各學(xué)科中選聘了十余名業(yè)務(wù)骨干作為各個(gè)學(xué)科的首批“領(lǐng)航教師”;聘請(qǐng)了6名綜合素質(zhì)較高、對(duì)自身專業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)有明確目標(biāo)和發(fā)展意愿的教師到學(xué)校各中心管理崗位上培養(yǎng)、歷練。實(shí)踐證明，正確選擇學(xué)校體制、機(jī)制改革推進(jìn)的對(duì)象，能促進(jìn)改革舉措的落實(shí)。

（作者單位：武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學(xué)）

責(zé)任編輯? 劉佳