梁 強(qiáng) 章佳媚 林錦丹

一、引言

在“雙循環(huán)”政策背景下，產(chǎn)能過剩與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加速了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)成為企業(yè)變革的動(dòng)力馬達(dá)。并購(gòu)重組作為企業(yè)整合資源的重要途徑，在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型的制度環(huán)境下更活躍同時(shí)也更重要。家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用，隨著代際傳承高峰期的到來，越來越多的家族成員被引入企業(yè)管理體系中以實(shí)現(xiàn)家業(yè)交接。相比非家族企業(yè)，家族企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略選擇往往蘊(yùn)藏著經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之外的社會(huì)情感財(cái)富動(dòng)機(jī)(Gómez-Mejía et al．，2007)，而跨代傳承的情境則為家族企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)決策帶來多元影響。

目前圍繞家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的討論主要關(guān)注家族所有權(quán)涉入的影響。以社會(huì)情感財(cái)富理論和博弈視角為基礎(chǔ)，Miller et al.(2010)提出為延續(xù)家族對(duì)企業(yè)的控制與影響，家族企業(yè)會(huì)抑制并購(gòu)戰(zhàn)略；同時(shí)，出于風(fēng)險(xiǎn)厭惡特質(zhì)，家族企業(yè)傾向抵制冒險(xiǎn)激進(jìn)的戰(zhàn)略(Gómez-Mejía et al．，2018)。而基于代理理論，相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的代理矛盾不僅表現(xiàn)為股東與經(jīng)理人目標(biāo)不一致，還受到家族追求非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的“自我代理”約束(王明琳、周生春，2005)。因此，為避免家族所有權(quán)稀釋，并購(gòu)戰(zhàn)略往往被家族管理者束之高閣(Basu et al．，2009)。Shim et al.(2011)對(duì)日本家族企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)迫于壓力企業(yè)不得不謀求生存時(shí)，較強(qiáng)的家族性將克服并購(gòu)中家族所有權(quán)稀釋的消極影響。換言之，家族企業(yè)雖更厭惡風(fēng)險(xiǎn)，卻具備更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。劉白璐、呂長(zhǎng)江(2018)則發(fā)現(xiàn)家族持股比例與并購(gòu)傾向存在正向關(guān)系，即為追求基業(yè)長(zhǎng)青家族企業(yè)具有較強(qiáng)的并購(gòu)意愿。由此，從家族所有權(quán)視角討論家族企業(yè)是否偏好實(shí)施并購(gòu)未得到一致結(jié)論，偏重家族所有權(quán)的研究忽視了家族成員間目標(biāo)不一致的問題(梁強(qiáng)等，2013)。例如在父子共治時(shí)期，僅從家族所有權(quán)的增減無法反映企業(yè)治理模式的變化，但二代進(jìn)入引發(fā)的家族權(quán)威重構(gòu)與認(rèn)知偏離將影響戰(zhàn)略決策(祝振鐸等，2018)。此外，隨著二代進(jìn)入與企業(yè)壯大，決策者在權(quán)衡不同身份標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向的目標(biāo)時(shí)可能會(huì)造成決策紊亂(Schulze et al．，2001)；處于傳承期的家族企業(yè)會(huì)面臨多方的沖突(鄒立凱等，2020)，而這將導(dǎo)致企業(yè)陷入獨(dú)特的委托代理困境。因此，考慮家族目標(biāo)如何滲入企業(yè)決策體系將有助于解釋家族企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因。與此同時(shí)，家族控制偏好將約束外部融資(陳德球等，2013)，而冗余資源則為家族企業(yè)實(shí)施并購(gòu)提供能力保障(Mishina et al．，2004)。

盡管理論研究與實(shí)證檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)偏好保守型戰(zhàn)略，但從WIND數(shù)據(jù)庫(kù)中整理發(fā)現(xiàn)，近年來中國(guó)上市家族企業(yè)并購(gòu)事件趨于活躍，并購(gòu)類型選擇也有所差異，表明中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)模式逐漸多元化。在家族企業(yè)中，并購(gòu)行為往往被用以解決繼承難題而非實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)(Meglio and King，2019)，因而二代成員進(jìn)入將影響企業(yè)并購(gòu)意愿，例如福耀收購(gòu)福建三鋒便是為二代接班鋪路，這對(duì)基于家族邏輯視角的觀點(diǎn)——家族企業(yè)并購(gòu)積極性低提出了挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)有研究聚焦家族所有權(quán)的普遍影響而忽視家族管理權(quán)的直接作用?！吨袊?guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，家族成員直接參與企業(yè)管理、控制關(guān)鍵崗位最能反映家族涉入程度。另一方面，家族企業(yè)追求的社會(huì)情感財(cái)富并非一致，家族管理涉入的不同維度將影響企業(yè)的戰(zhàn)略行為表現(xiàn)(王明琳等，2014)，家族二代數(shù)量將影響家族企業(yè)管理者擴(kuò)充家業(yè)版圖的意愿；同時(shí)，資源作為企業(yè)并購(gòu)決策的重要能力依據(jù)，充足的冗余資源將賦予并購(gòu)決策更多自由度。

本研究基于委托代理理論探究家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的關(guān)系，一方面揭開“家族企業(yè)委托代理問題不足為道”觀點(diǎn)(Daily and Dollinger，1992)下被忽視的獨(dú)特委托代理困境，豐富家族企業(yè)并購(gòu)議題研究視角。另一方面，關(guān)注家族利他主義衍生的代理問題(Schulze et al．，2001)，比較家族權(quán)威分布與企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)二者的不同組合對(duì)企業(yè)并購(gòu)決策的作用，補(bǔ)充現(xiàn)有研究對(duì)家族企業(yè)異質(zhì)性解釋不足的空缺。此外，本文將二代參與和組織冗余作為關(guān)鍵情境變量，進(jìn)一步厘清家族涉入的作用邊界與效果?；谖写硪暯堑亩垦芯恳噍o證基于社會(huì)情感財(cái)富理論對(duì)家族目標(biāo)多元化引發(fā)企業(yè)異質(zhì)性行為的觀點(diǎn)，為其他理論視角解讀家族企業(yè)戰(zhàn)略行為提供借鑒。

二、文獻(xiàn)回顧與假設(shè)提出

(一)家族涉入與并購(gòu)

家族涉入被認(rèn)為是家族企業(yè)獨(dú)一無二的特征，包括家族所有、家族管理及家族文化等方面的涉入(Berrone et al．，2012；楊學(xué)儒等，2017)。家族企業(yè)并購(gòu)行為吸引了不同理論視角進(jìn)入研究。從理性人假設(shè)出發(fā)，為追求利潤(rùn)最大化，家族企業(yè)所有者常常將積累家族財(cái)富的目標(biāo)置于首位，從而犧牲少數(shù)股東的利益或做出次優(yōu)投資(Feito-Ruiz and Menendez-Requejo，2010)；但基于博弈視角，并購(gòu)策略實(shí)為家族邏輯與企業(yè)邏輯競(jìng)爭(zhēng)、沖突與平衡的結(jié)果(Hussinger and Issah，2019)，家族企業(yè)異質(zhì)性植根于其決策參考點(diǎn)的變化。基于此，圍繞社會(huì)情感財(cái)富理論的討論則更為復(fù)雜。一方面，家族企業(yè)對(duì)社會(huì)情感財(cái)富的追求往往不亞于經(jīng)濟(jì)效益，為避免控制權(quán)稀釋，家族企業(yè)并購(gòu)的積極性不高且傾向現(xiàn)金交易(Basu et al．，2009)；另一方面，長(zhǎng)期導(dǎo)向作為社會(huì)情感財(cái)富的重要內(nèi)容，鼓勵(lì)企業(yè)所有者為實(shí)現(xiàn)家業(yè)長(zhǎng)青而參與并購(gòu)交易(劉白璐等，2018)。因此，家族企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)存在異質(zhì)性，Miller et al.(2010)通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)家族所有權(quán)抑制企業(yè)并購(gòu)數(shù)量的同時(shí)卻推動(dòng)企業(yè)多元化并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，即決策參考點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)偏好不僅影響并購(gòu)數(shù)量，同時(shí)也影響并購(gòu)類型。而家族所有權(quán)對(duì)家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略決策的作用路徑尚未明晰。

關(guān)于并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究主要聚焦所有權(quán)與管理權(quán)分離的企業(yè)情境，但家族企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)高度合一的治理結(jié)構(gòu)掩蓋了其存在的委托代理問題?；诖砝碚摰南嚓P(guān)研究普遍認(rèn)為，所有權(quán)與管理權(quán)的高度集中減弱了傳統(tǒng)代理問題(Miller et al．，2010)，盡管如此，家族企業(yè)情境下的自我代理仍存在沖突，由多元目標(biāo)衍生的決策偏好將導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略層面的差異(Massis et al．，2018)。王明琳等(2005,2006)指出建立在“靜態(tài)權(quán)威”(依附于物質(zhì)所有權(quán))基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)代理視角難以有效解釋家族企業(yè)的戰(zhàn)略決策機(jī)制，是因家族管理者在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入的自身人力資本將更多地表現(xiàn)為“動(dòng)態(tài)權(quán)威”(依附于家族影響力)。相較家族所有權(quán)，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能夠更加直接有效地反映家族影響力(梁強(qiáng)等，2021)，即家族管理涉入將更具體地作用于戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的過程(嚴(yán)若森、葉云龍，2014)。

因此，本文基于委托代理理論討論家族管理涉入的不同層面對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的影響，比較家族系統(tǒng)嵌入企業(yè)系統(tǒng)的不同模式所對(duì)應(yīng)的委托代理情境如何作用于家族企業(yè)的決策選擇，進(jìn)而探究家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略背后的決策機(jī)制。

(二)傳承背景下的家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

家族嵌入為企業(yè)注入特殊生命力的同時(shí)也伴隨著潛在目標(biāo)沖突。一方面，家族成員進(jìn)入企業(yè)使非經(jīng)濟(jì)利益的決策導(dǎo)向在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中合法化。家族控制與傳承延續(xù)是關(guān)系家族企業(yè)保留社會(huì)情感財(cái)富的基礎(chǔ)能力(Swab et al．，2020)，家族管理涉入既落實(shí)了家族對(duì)企業(yè)的控制，也增強(qiáng)了代際傳承的意愿。但另一方面，隨著家族成員進(jìn)入數(shù)量增多，家族管理涉入逐漸多元化，混雜著家族內(nèi)部目標(biāo)沖突的特殊代理問題也漸露端倪。委托代理理論認(rèn)為，由于企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者處于不平等位置結(jié)構(gòu)條件下存在信息不對(duì)稱，因此雙方在目標(biāo)、動(dòng)機(jī)等方面將存在沖突(蘇啟林、朱文，2003)。

首先，二代參與延申了家族涉入的不同層面：一方面，家族代際成員間的認(rèn)知偏差將影響戰(zhàn)略決策機(jī)制，蔡慶豐等(2019)驗(yàn)證了二代的成長(zhǎng)經(jīng)歷將影響其并購(gòu)選擇；另一方面，家族權(quán)威分布與企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)將隨著二代參與企業(yè)管理而發(fā)生變化，原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織慣例被打破繼而促進(jìn)企業(yè)變革(Benavides-Velasco et al．，2013)。實(shí)際上，二代進(jìn)入新增了業(yè)主與經(jīng)理人由家族身份(輩分與差序)引發(fā)的決策目標(biāo)沖突的委托代理難題。基于此，洞悉家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇不僅要考慮家族管理涉入帶來的動(dòng)態(tài)權(quán)威的影響，還需考慮家族與企業(yè)系統(tǒng)在具體層次的互動(dòng)效果。

其次，受利他主義約束(Chrisman et al．，2004)，家族企業(yè)相較非家族企業(yè)將面臨特有的委托代理困境——家族企業(yè)所有者與管理者之間潛在的目標(biāo)沖突(Schulze et al．，2003)。出于對(duì)家族成員的恩惠，管理者利用資源補(bǔ)償家族成員的動(dòng)機(jī)相較其利用資源改進(jìn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)可能更強(qiáng)，由此，資源分配被卷入經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的艱難權(quán)衡(朱建安等，2017)。而組織冗余作為企業(yè)自由分配資源和捕捉創(chuàng)新機(jī)會(huì)的重要條件(George，2005)，有利于擴(kuò)大管理者的自主裁量權(quán)。本文將資源冗余視為影響并購(gòu)決策的重要情境因素，并以之為“放大鏡”觀察家族企業(yè)并購(gòu)行為的決策動(dòng)機(jī)與偏好。

相較非家族企業(yè)，盡管家族控制使代理問題得到緩解，但由于家族利他主義的存在，家族成員過度參與或許會(huì)加劇內(nèi)部代理沖突(Schulze et al．，2003)，由“所有者控制”“所有者管理”和利他主義等特征衍生的特殊代理問題可能將抵消家族企業(yè)在代理成本方面的優(yōu)勢(shì)(Schulze et al．，2001)，因此，利他主義和自我控制問題須納入委托代理理論的分析框架(王明琳、周生春，2005)。本文認(rèn)為從社會(huì)情感財(cái)富視角切入能初步解釋家族涉入與并購(gòu)決策的關(guān)系，但結(jié)合委托代理理論視角有利于厘清家族管理涉入對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的具體作用機(jī)制。同時(shí)，納入二代涉入數(shù)量作為影響并購(gòu)行為意愿的重要情境因素、組織冗余作為影響并購(gòu)行為能力的重要情境因素，以拓展家族管理涉入對(duì)并購(gòu)行為的具體作用邊界的認(rèn)識(shí)。

1.家族高管參與與企業(yè)并購(gòu)傾向。

安排家族成員擔(dān)任關(guān)鍵職位成為家族企業(yè)牢牢把握戰(zhàn)略主控權(quán)的不二之選，高管團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)決策、監(jiān)督與經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)，掌控著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。受傳統(tǒng)儒學(xué)“家文化”與差序格局觀念的影響，家族企業(yè)控制權(quán)的配置也主要遵循親緣關(guān)系導(dǎo)向(連燕玲等，2012)，而家族目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)在一定程度上可實(shí)現(xiàn)兼容(Chrisman and Patel，2012)，例如長(zhǎng)期導(dǎo)向及家族承諾可激勵(lì)決策者按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行投資(傅穎等，2019)；隨著家族管理涉入增加，管理者傾向于為企業(yè)制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略(劉白璐等，2018)。因此，盡管家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨多重潛在的目標(biāo)沖突被視為常態(tài)(Massis et al．，2018)，但當(dāng)具有家族身份的企業(yè)高層管理參與程度較高時(shí)，與家族企業(yè)所有者利益一致的家族高管具有更充分的話語權(quán)，可通過設(shè)定優(yōu)先次序以解決多重沖突，將家族財(cái)富視為重中之重，因此，受長(zhǎng)期導(dǎo)向的激勵(lì)，家族企業(yè)管理者將偏好實(shí)施并購(gòu)以拓展家業(yè)版圖。

此外，家族的信仰和價(jià)值觀規(guī)范著家族成員的行為，減少利己主義和短視傾向(代吉林、張支南，2010)；家族身份也為家族成員擔(dān)任企業(yè)高管提供“保護(hù)傘”，出于包容與愛護(hù)，盡管家族董事決策失利或家族高管執(zhí)行不當(dāng)，他們大都無需承受懲罰(嚴(yán)若森、吳夢(mèng)茜，2020)。因此，家族參與企業(yè)高層管理一方面鞏固了戰(zhàn)略決策的長(zhǎng)期導(dǎo)向，強(qiáng)化追求世代財(cái)富的動(dòng)機(jī)；另一方面則規(guī)避非家族企業(yè)面臨的高昂代理成本，降低董事做出戰(zhàn)略決策后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的壓力。即家族企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期導(dǎo)向的追求將延長(zhǎng)管理者的決策視野，使代理問題得到緩和，進(jìn)而增強(qiáng)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。再者，中國(guó)家族企業(yè)中“創(chuàng)一代”出于為后代接班鋪路的意圖而進(jìn)行并購(gòu)的現(xiàn)象不無實(shí)例。盡管并購(gòu)伴隨著較大的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)，但家族權(quán)威進(jìn)入企業(yè)高層管理使短期的經(jīng)濟(jì)效益損失或?qū)⒆尣接诩覙I(yè)傳承的長(zhǎng)期目標(biāo)，即并購(gòu)作為家族企業(yè)傳承的工具作用更為突出。由此，提出以下假設(shè)：

H1家族高管參與的程度越高，家族企業(yè)越傾向于實(shí)施并購(gòu)。

2.家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)及總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)傾向。

家族管理涉入伴隨著家族權(quán)威對(duì)企業(yè)控制的滲透，本文進(jìn)一步討論當(dāng)家族權(quán)威分布與企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)高度重疊時(shí)，即家族成員占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵職位的情況下，由家族利他主義衍生的委托代理問題將如何影響家族企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略選擇。在上市家族企業(yè)情境中，家族成員出任企業(yè)董事長(zhǎng)及總經(jīng)理是家族對(duì)企業(yè)的決策導(dǎo)向及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威高度集中的控制，也是為傳承接班而作準(zhǔn)備(Richards et al．，2019)?；诩易謇暯窍碌奈写恚易宄蓡T進(jìn)入企業(yè)管理層在某些情況下得益于家族利他思想，而這種利他行為卻往往不對(duì)稱(Schulze et al．，2003)。此時(shí)，發(fā)生在家族企業(yè)所有者與家族總經(jīng)理之間的利他行為，在企業(yè)初始階段有助于提升企業(yè)價(jià)值，但在成熟階段則相反(蘇啟林、朱文，2003)，表明家族利他行為對(duì)代理關(guān)系的影響具有不確定性。鑒于家族成員的企業(yè)控制權(quán)遵循親緣關(guān)系導(dǎo)向，董事長(zhǎng)的家族地位通常也高于總經(jīng)理。那么，當(dāng)家族企業(yè)的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，在不對(duì)稱利他主義的驅(qū)使下，家族企業(yè)所有者及家族董事長(zhǎng)出于對(duì)家族總經(jīng)理的利他關(guān)懷，亦傾向于實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，以提高家族總經(jīng)理在位時(shí)企業(yè)的績(jī)效水平，為后輩接手家族企業(yè)的內(nèi)外部合法性打下基礎(chǔ)。由此，提出以下假設(shè)：

H2家族企業(yè)的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，家族企業(yè)傾向于實(shí)施并購(gòu)。

3.家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)類型。

橫向并購(gòu)是相同業(yè)務(wù)的企業(yè)間的兼并與收購(gòu)行為，而縱向并購(gòu)則發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈上下游。相比縱向并購(gòu)，橫向并購(gòu)的業(yè)務(wù)具有相似的管理流程、文化和技術(shù)(Reuer et al．，2004)，便于隱性知識(shí)和社會(huì)資本的傳承(Habbershon and Williams，1999)。而縱向并購(gòu)由于涉及上下游業(yè)務(wù)，若管理者缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，則需要聘請(qǐng)外部專業(yè)人士，這可能破壞家族企業(yè)內(nèi)部緊密的關(guān)系(Khanna and Palepu，1997)，同時(shí)帶來風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。盡管縱向并購(gòu)?fù)ㄟ^整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)能夠彌補(bǔ)家族企業(yè)在能力上的短缺(藍(lán)海林，2018)，更符合家族對(duì)長(zhǎng)期導(dǎo)向的追求，但縱向并購(gòu)整合難度大，倘若實(shí)施縱向并購(gòu)后不能有效管理，不僅無法降低成本，還會(huì)導(dǎo)致家族社會(huì)情感財(cái)富流失。

表1 橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)的特征比較

資料來源：根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)自行整理。

在家族管理涉入的不同方式中，家族成員參與高管團(tuán)隊(duì)與擔(dān)任董事長(zhǎng)及總經(jīng)理的區(qū)別在于家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威在企業(yè)管理決策體系中的集中或分散(余鵬翼、王滿四，2018)，這關(guān)系并購(gòu)戰(zhàn)略的決策效率與決策參照的側(cè)重。家族決策視角偏好長(zhǎng)期導(dǎo)向(Gómez-Mejía et al．，2014)，更側(cè)重縱向并購(gòu)的長(zhǎng)期績(jī)效。但在家族高管涉入的情境下，家族成員為建立自身權(quán)威將視并購(gòu)的短期績(jī)效為決策關(guān)注重點(diǎn)，此時(shí)，縱向并購(gòu)因其績(jī)效反饋的長(zhǎng)期性以及更高的失敗風(fēng)險(xiǎn)將淡出管理者的決策視野。此外，為提高家族聲譽(yù)，家族管理者會(huì)更加關(guān)注股東效益。研究發(fā)現(xiàn)實(shí)施橫向并購(gòu)后業(yè)績(jī)會(huì)有所提升，提高了收購(gòu)方的股東收益(李善民、陳玉罡，2002)。由此可見，相比縱向并購(gòu)，企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)能快速提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，從而贏得投資者的信賴與認(rèn)可，較快地建立家族企業(yè)管理者的身份權(quán)威。由此，提出以下假設(shè)：

H1a家族高管參與程度越高，家族企業(yè)越傾向于實(shí)施橫向并購(gòu)。

H1b家族高管參與程度越高，家族企業(yè)越不傾向于實(shí)施縱向并購(gòu)。

相比家族高管涉入，當(dāng)企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，家族權(quán)威在企業(yè)中的集中分布有利于實(shí)現(xiàn)家族邏輯對(duì)企業(yè)邏輯的掌控，促使家族與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致，提高代理效率(陳文婷、王濤，2016)；當(dāng)企業(yè)總經(jīng)理一職由家族成員擔(dān)任時(shí)，將進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的信心。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，家族屬性CEO將為外部決策者帶來“偽稟賦效應(yīng)”，出于對(duì)家族的信任，外部投資者更愿意支付并購(gòu)溢價(jià)(王曉穎等，2021)。因此，當(dāng)家族企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，家族權(quán)威的集中以及外部投資者的信任將促進(jìn)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，其中，盡管縱向并購(gòu)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，但家族董事長(zhǎng)的決策有家族總經(jīng)理輔以執(zhí)行，加強(qiáng)了對(duì)并購(gòu)過程的把控，降低企業(yè)縱向并購(gòu)行為的不確定性。在兩職合一的情境下，集中的企業(yè)決策權(quán)力和家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威使對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的追求具備充足的合法性，兩職合一也有助于提高縱向并購(gòu)的決策與執(zhí)行效率。因此，提出以下假設(shè)：

H2a家族企業(yè)的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，家族企業(yè)傾向于實(shí)施橫向并購(gòu)。

H2b家族企業(yè)的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任時(shí)，家族企業(yè)傾向于實(shí)施縱向并購(gòu)。

(三)二代參與數(shù)量的調(diào)節(jié)

家業(yè)版圖的擴(kuò)張通常包涵著“家族樹”的印記，當(dāng)“開枝散葉”達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，家族二代參與將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部治理成本過高，促發(fā)企業(yè)邊界重構(gòu)(宋麗紅等，2012)；為此，一代將采取積極的戰(zhàn)略措施為二代接班搭橋鋪路(祝振鐸等，2018)，抑或是基于子女自身能力稟賦，支持二代在原企業(yè)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)，以規(guī)避二代間的利益紛爭(zhēng)(楊學(xué)儒等，2018)。二代數(shù)量作為家族的結(jié)構(gòu)特征，關(guān)乎傳承意愿的同時(shí)也影響著企業(yè)的規(guī)劃(Cao et al．，2015)，將家族二代參與數(shù)量作為重要的情境因素討論，有利于洞悉家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略決策背后更深層次的動(dòng)因。

一方面，家族企業(yè)實(shí)際控制人的子女參與企業(yè)管理將影響傳承路徑選擇。二代涉入不僅塑造了家族企業(yè)管理層的結(jié)構(gòu)與治理模式，二代參與數(shù)量的多寡也左右著企業(yè)的資源分配與戰(zhàn)略規(guī)劃。由家族身份(輩分與差序)所引發(fā)的家族企業(yè)管理者決策目標(biāo)沖突的委托代理難題也隨二代的進(jìn)入而逐漸顯現(xiàn)。二代涉入盡管強(qiáng)化了家族目標(biāo)期望，但家族身份的差異則衍生了非對(duì)稱的利他行為，繼而導(dǎo)致決策立場(chǎng)不一致的問題。因此，二代參與的增加容易激發(fā)家族利他行為的負(fù)面影響，產(chǎn)生新的委托代理問題，為家族成員間的沖突種下隱患，因子女爭(zhēng)權(quán)奪利而致企業(yè)分崩離析不乏現(xiàn)實(shí)案例。王明琳等(2014)研究發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和組織擴(kuò)張將加劇家族企業(yè)所有者與管理者之間的信息不對(duì)稱，而盈利能力的增強(qiáng)和財(cái)富的增加亦為家族經(jīng)理人搭便車或逆向選擇提供機(jī)會(huì)。而家族權(quán)威在企業(yè)管理層的分散，家族凝聚力將因家族成員間的相互競(jìng)爭(zhēng)而被削弱，進(jìn)而導(dǎo)致目標(biāo)分散(James，1999)，不利于并購(gòu)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。此外，二代的進(jìn)入難免涉及裙帶關(guān)系的管理，二代作為家族企業(yè)中利他行為的受益群體，加劇了其在企業(yè)中獲取私人利益與搭便車效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的保守與停滯(Le Breton-Miller et al．，2004)，不利于并購(gòu)戰(zhàn)略的施行。因此，家族二代涉入的數(shù)量將改變家族權(quán)威分配與企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的意愿與決策路徑。

另一方面，在家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)及總經(jīng)理的情境下，“一家之長(zhǎng)”與“一企之主”的身份往往重疊。作為一家之長(zhǎng)，家族董事長(zhǎng)或家族企業(yè)所有者具有更明確的家族使命與責(zé)任，即控制與傳承家業(yè)，此時(shí)激勵(lì)后代傳承意愿和長(zhǎng)期培育企業(yè)成為典型優(yōu)先事項(xiàng)。盡管此時(shí)家族利他行為也將得到放大，但家族權(quán)威與企業(yè)關(guān)鍵職位組合的家族企業(yè)治理模式明確了企業(yè)管理者決策時(shí)的目標(biāo)導(dǎo)向，即凌駕于企業(yè)權(quán)力高層的家族權(quán)威將更多地立足于家族邏輯做出決策，提高了家族所有者及管理者對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略行為的把控，緩解了因家族成員間目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的委托代理問題下“懸而不決”的境況。所以，家族企業(yè)二代涉入將迫使決策者權(quán)衡家族擴(kuò)大與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)，將并購(gòu)戰(zhàn)略視為擴(kuò)大家業(yè)且緩解二代競(jìng)爭(zhēng)的工具。

因此，二代涉入對(duì)于家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略間的關(guān)系作用一方面體現(xiàn)為：當(dāng)企業(yè)的控制權(quán)與管理權(quán)集中于家族成員時(shí)，家族權(quán)威與企業(yè)權(quán)力的重疊使追求家業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)更加明確，戰(zhàn)略決策權(quán)更為集中，二代數(shù)量的增多將促進(jìn)家族企業(yè)實(shí)施并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)代際交接的意愿；另一方面，當(dāng)家族權(quán)威分散在企業(yè)管理層中，管理者傾向?qū)ＷF(xiàn)有家族財(cái)富的保留與分配，二代參與數(shù)量的增多易激化家族內(nèi)部矛盾沖突，阻礙并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施。相較家族高管參與，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)及總經(jīng)理有利于將家族權(quán)威集中在企業(yè)的戰(zhàn)略決策層，在一定程度上避免了權(quán)威的分散，這有助于規(guī)避因家族成員目標(biāo)不一致或競(jìng)爭(zhēng)沖突而產(chǎn)生的委托代理問題。由此，提出以下假設(shè)：

H3a家族二代參與數(shù)量越多，家族高管參與與企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系減弱。

H3b家族二代參與數(shù)量越多，家族高管參與與企業(yè)橫向并購(gòu)的正向關(guān)系減弱。

H3c家族二代參與數(shù)量越多，家族高管參與與企業(yè)縱向并購(gòu)的負(fù)向關(guān)系增強(qiáng)。

H4a家族二代參與數(shù)量越多，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H4b家族二代參與數(shù)量越多，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)橫向并購(gòu)的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H4c家族二代參與數(shù)量越多，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)縱向并購(gòu)的正向關(guān)系增強(qiáng)。

(四)組織冗余程度的調(diào)節(jié)

冗余資源能夠有效緩解家族企業(yè)面臨的外部融資約束問題(鄭丹輝等，2013)，為并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施提供客觀支持。作為企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的重要能力條件，冗余資源將幫助企業(yè)緩沖與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)(Bourgeois，1981)。鑒于資源冗余將擴(kuò)大管理者的自由裁量權(quán)(Massis et al．，2018)，本文認(rèn)為冗余資源既是家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇偏好的“放大鏡”，也是并購(gòu)活動(dòng)中關(guān)鍵的情境因素。

受利他主義約束，家族企業(yè)管理者利用資源的動(dòng)機(jī)較弱，冗余資源可能被用于股東分紅以補(bǔ)貼“自家人”(Chrisman et al．，2004)。然而，相較短期導(dǎo)向的利潤(rùn)分紅，家族企業(yè)將更偏好可持續(xù)的非物質(zhì)財(cái)富，如家族興旺、家族聲譽(yù)等(Miller and Breton-Miller，2014)。組織冗余能為家族企業(yè)嘗試新戰(zhàn)略保駕護(hù)航，較高的資源冗余為家族企業(yè)并購(gòu)支付提供如現(xiàn)金支付等其他選擇，有效規(guī)避家族控制權(quán)的稀釋。此外，資源冗余能夠?yàn)榧易迤髽I(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供支持，增強(qiáng)管理者的安全感知(Gómez-Mejía et al．，2018)，降低其對(duì)失敗的恐懼(賀小剛等，2017)。因此，家族管理者可用冗余資源來抵御不確定性。

然而，組織冗余對(duì)于家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)類型的調(diào)節(jié)，需考慮冗余資源在并購(gòu)過程中的成功轉(zhuǎn)移及有效利用。當(dāng)組織冗余水平較高時(shí)，家族管理者會(huì)安于現(xiàn)狀，由此組織惰性增加而不思變(Cyert and March，1963)。但相比縱向并購(gòu)，實(shí)施橫向并購(gòu)后家族企業(yè)依然可以保留原有的經(jīng)營(yíng)方法，把公司的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等推廣到被收購(gòu)公司，同時(shí)促進(jìn)隱性知識(shí)和社會(huì)資本傳承(Habbershon and Williams，1999)，增強(qiáng)實(shí)施橫向并購(gòu)的積極性。其次，家族管理者也有追求經(jīng)濟(jì)財(cái)富最大化的動(dòng)機(jī)。相比不同業(yè)務(wù)，企業(yè)把冗余資源轉(zhuǎn)移至相同業(yè)務(wù)的難度更小，轉(zhuǎn)移成本相對(duì)較低。盡管縱向并購(gòu)涉及上下游業(yè)務(wù)，伴隨更高的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)，但縱向并購(gòu)能讓企業(yè)深耕產(chǎn)業(yè)鏈，彌補(bǔ)能力短缺，提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展(藍(lán)海林，2018)。蔣春燕等(2004)認(rèn)為資源冗余水平較高則高管能夠放松控制，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供充足保障，降低縱向并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。而且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，縱向并購(gòu)?fù)ㄟ^將外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化以減輕對(duì)外部環(huán)境的依賴，形成更穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式。因此，冗余資源緩解家族企業(yè)管理者對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的抵觸。由此，提出以下假設(shè)：

H5a組織冗余程度越高，家族高管參與與企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H5b組織冗余程度越高，家族高管參與與企業(yè)橫向并購(gòu)行為的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H5c組織冗余程度越高，家族高管參與與企業(yè)縱向并購(gòu)行為的負(fù)向關(guān)系減弱。

H6a組織冗余程度越高，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H6b組織冗余程度越高，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)橫向并購(gòu)行為的正向關(guān)系增強(qiáng)。

H6c組織冗余程度越高，家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)縱向并購(gòu)行為的正向關(guān)系增強(qiáng)。

圖1 研究模型

三、樣本選擇與研究設(shè)計(jì)

(一)數(shù)據(jù)樣本

本文選取2010至2018年滬深A(yù)股上市家族企業(yè)為研究樣本，從CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)獲取家族企業(yè)的基本信息及財(cái)務(wù)指標(biāo)，從WIND數(shù)據(jù)庫(kù)獲取并購(gòu)相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)以上二者進(jìn)行匹配整合。剔除缺失嚴(yán)重的數(shù)據(jù)；剔除ST、*ST企業(yè)；剔除行業(yè)性質(zhì)為金融類、保險(xiǎn)類和綜合類的企業(yè)。最終獲得共包含1473個(gè)家族企業(yè)的5238個(gè)企業(yè)-年份觀測(cè)值。

(二)變量與測(cè)量

1.因變量：并購(gòu)傾向與并購(gòu)類型。并購(gòu)(Merger and Acquisition, M&A)是指企業(yè)間的兼并與收購(gòu)行為?，F(xiàn)有文獻(xiàn)關(guān)于并購(gòu)的測(cè)量涉及并購(gòu)的規(guī)模、數(shù)量以及并購(gòu)后的績(jī)效；本文參考劉白璐和呂長(zhǎng)江(2018)的測(cè)量方法設(shè)置并購(gòu)傾向的虛擬變量：若家族企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，則標(biāo)記為1，否則為0。

參考WIND數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)并購(gòu)類型的劃分依據(jù)，將橫向并購(gòu)定義為收購(gòu)方兼并或收購(gòu)處在相同市場(chǎng)層次且在業(yè)務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)；縱向并購(gòu)是指兼并或收購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)。通過設(shè)置橫向并購(gòu)虛擬變量(hm)和縱向并購(gòu)虛擬變量(vm)的方法對(duì)企業(yè)并購(gòu)類型進(jìn)行劃分。

2.自變量：家族管理涉入。與所有權(quán)涉入相比，家族管理涉入體現(xiàn)家族對(duì)企業(yè)的直接控制，是反映家族影響力更有效的方式(梁強(qiáng)等，2021)，即家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理?，F(xiàn)有研究主要采用以下2種測(cè)量方式：一是采用高層管理團(tuán)隊(duì)中家族成員所占比例進(jìn)行衡量(李艷雙等，2020)；二是構(gòu)建虛擬變量方法，若家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，則取值為1，否則取值為0(陳凌、陳華麗，2014)。為更細(xì)致地劃分家族管理涉入不同層面的影響，本文采用家族成員參與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)(董監(jiān)高)的人數(shù)比例(fdir)與家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理(both)測(cè)量家族管理涉入程度。

3.調(diào)節(jié)變量：二代參與數(shù)量與組織冗余程度。關(guān)于二代參與數(shù)量的測(cè)量，參照國(guó)內(nèi)相關(guān)學(xué)者的做法(李新春等，2016；鄒立凱等，2020)，將進(jìn)入企業(yè)的實(shí)際控制人子女?dāng)?shù)量(child)作為二代參與家族企業(yè)的數(shù)量，以CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)中“家族企業(yè)人員關(guān)系與特征”的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。

關(guān)于資源冗余的測(cè)量，Bourgeois(1981)和蔣春燕、趙曙明(2004)將組織冗余分為3個(gè)指標(biāo)，即流動(dòng)率，指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，用于衡量企業(yè)解決即時(shí)債務(wù)的能力；所有者權(quán)益與總負(fù)債的比值，用于衡量企業(yè)的借貸能力；銷售支出、管理成本和一般費(fèi)用與銷售收入的比值，用于衡量已融進(jìn)企業(yè)體系的冗余資源。本文以相同權(quán)重加權(quán)平均3個(gè)指標(biāo)以測(cè)算企業(yè)的冗余資源(slack)。

4.控制變量。借鑒相關(guān)研究(Gómez-Mejía et al．，2018；劉白璐、呂長(zhǎng)江，2018)，本文對(duì)績(jī)效順差(pagp)(1)績(jī)效順差(pgap)是指企業(yè)績(jī)效與歷史績(jī)效之間的差值是正值，對(duì)于績(jī)效差值為正值的數(shù)據(jù)通過取其自身數(shù)值進(jìn)行標(biāo)記，對(duì)于績(jī)效差值為負(fù)值的數(shù)據(jù)取其絕對(duì)值標(biāo)記。、績(jī)效逆差(ngap)、企業(yè)年齡(age)、企業(yè)規(guī)模(size)、家族持股比例(fo)、獨(dú)立董事比例(inde)、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)(exp)和兩權(quán)分離率(sep)進(jìn)行控制；此外，本文還控制了行業(yè)效應(yīng)和時(shí)間效應(yīng)。表2是本文涉及的變量、定義和測(cè)量方法。

表2 變量定義及測(cè)量

(三)描述性統(tǒng)計(jì)

表3對(duì)變量描述性統(tǒng)計(jì)進(jìn)行呈現(xiàn)。其中，具有并購(gòu)傾向的家族企業(yè)占比24.6%，選擇橫向并購(gòu)的家族企業(yè)占比20%，而縱向并購(gòu)只占2.3%，說明家族企業(yè)總體偏向?qū)嵤M向并購(gòu)。家族高管參與和家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的均值分別為0.142與0.482，說明兩職合一的家族管理涉入方式更為普遍。此外，家族二代參與數(shù)量的均值為0.981，標(biāo)準(zhǔn)差為1.319，表明盡管二代接班成為趨勢(shì)，但家族二代進(jìn)入家族企業(yè)的數(shù)量存在較大差異。此外，除橫向并購(gòu)(hm)與并購(gòu)傾向(merge)高度相關(guān)(0.871)，其余變量間不存在明顯的共線性問題。

表3 描述性統(tǒng)計(jì)

四、實(shí)證檢驗(yàn)與結(jié)果分析

(一)回歸分析結(jié)果

本文使用stata16.0軟件，運(yùn)用邏輯回歸方法(Logit)測(cè)量家族管理涉入不同層面與企業(yè)并購(gòu)傾向和并購(gòu)類型的關(guān)系，以及二代涉入與組織冗余的調(diào)節(jié)作用。為確保研究模型估計(jì)有較好的一致性和有效性，本文對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行如下處理：(1)對(duì)連續(xù)變量采取縮尾處理；(2)對(duì)交互項(xiàng)進(jìn)行對(duì)中處理；(3)通過豪斯曼檢驗(yàn)(Hausman Test)，結(jié)果支持固定效應(yīng)模型。故本文采用面板固定效應(yīng)模型邏輯(Logit)回歸方法檢驗(yàn)研究模型。

1.家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)行為的關(guān)系檢驗(yàn)。

表4呈現(xiàn)了家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)傾向的回歸分析結(jié)果，模型(2)驗(yàn)證了家族高管涉入促進(jìn)并購(gòu)傾向(β=0.272, p<0.01)，即H1得到支持；盡管家族二代參與數(shù)量的增加削弱了家族高管參與與企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系(β=-0.018, p>0.1)，但這種抑制效果在模型(3)的結(jié)果呈現(xiàn)中并不顯著，說明二代參與引發(fā)的家族權(quán)威重構(gòu)在一定程度上阻礙了并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，但尚不致使并購(gòu)趨于停滯。原因可能是在中國(guó)情境下，二代涉入亦遵循差序格局的資源分配，在“長(zhǎng)兄如父”的觀念下不同排序的兄弟姐妹或許具有不同的期望與責(zé)任，而這不失為一種有效的治理模式。模型(4)的結(jié)果驗(yàn)證了冗余資源的增強(qiáng)促進(jìn)了家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)傾向間的正向關(guān)系(β=0.129, p<0.05)，即當(dāng)冗余資源水平越高，家族高管涉入對(duì)企業(yè)并購(gòu)的促進(jìn)作用越強(qiáng)，即假設(shè)5a得到支持。

表4 家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)傾向

表5的回歸分析結(jié)果驗(yàn)證了家族高管涉入更傾向于實(shí)施橫向并購(gòu)(β=0.257, p<0.01)，即假設(shè)1a得到支持；模型(4)的結(jié)果表明，家族高管涉入與企業(yè)實(shí)施縱向并購(gòu)存在不顯著的負(fù)向關(guān)系(β=-0.151, p>0.1)，相比橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)或行業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的影響，外部制度環(huán)境因素對(duì)縱向并購(gòu)決策的作用或許更為突出，于此假設(shè)1b未能驗(yàn)證。此外，在橫向并購(gòu)事件中，組織冗余對(duì)家族高管參與情境下的橫向并購(gòu)行為具有促進(jìn)作用，假設(shè)5b得到支持；二代涉入則仍表現(xiàn)為不顯著的負(fù)向調(diào)節(jié)效應(yīng)，假設(shè)3b未得到驗(yàn)證。然而，在縱向并購(gòu)事件中，二代涉入與組織冗余的調(diào)節(jié)作用均不顯著，假設(shè)3c、5c未得到驗(yàn)證。

表5 家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)類型

2.家族成員擔(dān)任企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)行為的關(guān)系檢驗(yàn)。

由表6的結(jié)果可見，家族企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理皆由家族成員擔(dān)任對(duì)企業(yè)并購(gòu)傾向的正向關(guān)系不顯著(β=0.087, p>0.1)，假設(shè)2未能被驗(yàn)證，說明當(dāng)家族身份疊加企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的職位權(quán)威時(shí)，家族權(quán)威的凌駕將對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略決策施加干擾。在家族企業(yè)情境中，兩職合一不僅表現(xiàn)為決策權(quán)的高度集中，亦象征著家族權(quán)威與個(gè)體身份的高度融合，因此，并購(gòu)戰(zhàn)略的決策動(dòng)機(jī)不僅關(guān)乎決策者其“位”，也關(guān)乎其“人”，即具體到個(gè)體層面的因素也可能對(duì)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重要影響。資源冗余程度的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)在家族董事長(zhǎng)兼家族總經(jīng)理涉入的情況下不顯著(β=0.004, p>0.1)，假設(shè)6a未被驗(yàn)證；但此時(shí)，二代參與數(shù)量的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著(β=-0.253, p<0.05)，驗(yàn)證了假設(shè)4a，說明在家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的情形下，家族二代參與數(shù)量增多將提高家族企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的意愿。考慮到冗余資源將影響企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的能力，當(dāng)家族系統(tǒng)高度控制企業(yè)系統(tǒng)時(shí)，實(shí)施并購(gòu)的強(qiáng)烈意愿可能替代了組織冗余作為并購(gòu)實(shí)施的基礎(chǔ)能力的作用。

表6 家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)傾向

依據(jù)表7模型(1)的回歸結(jié)果，家族董事長(zhǎng)與家族總經(jīng)理同時(shí)涉入對(duì)企業(yè)橫向并購(gòu)決策的影響與假設(shè)2a的設(shè)想相異(β=-0.05, p>0.1)；但就縱向并購(gòu)類型的回歸結(jié)果而言，當(dāng)企業(yè)的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理皆具備家族身份時(shí)，企業(yè)對(duì)實(shí)施縱向并購(gòu)的態(tài)度將可能發(fā)生轉(zhuǎn)變((β=0.084, p>0.1)。家族成員在企業(yè)中擔(dān)任關(guān)鍵職位表明家族成員具備一定的專業(yè)能力，因此對(duì)縱向并購(gòu)實(shí)施的把控將更為有效。然而，在家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的情境下，家族二代參與數(shù)量、組織冗余水平對(duì)家族管理涉入與企業(yè)橫、縱向并購(gòu)行為的調(diào)節(jié)作用變得不顯著。這在一定程度上說明了當(dāng)家族管理涉入伴隨著家族權(quán)威的高度集中時(shí)，盡管家族系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策控制，但家族系統(tǒng)內(nèi)部的憂患如不平等的利他行為、家族成員間利益沖突，以及資源的不合理分配等問題卻漸漸浮現(xiàn)，加劇了家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略決策的情境復(fù)雜性，干擾并購(gòu)意愿與能力的積極作用的發(fā)揮。

表7 家族董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)類型

(二)穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)本文實(shí)證研究結(jié)果的穩(wěn)健性，使用并購(gòu)規(guī)模的對(duì)數(shù)(amt)替換并購(gòu)傾向；使用橫、縱向并購(gòu)規(guī)模的對(duì)數(shù)(hma、vma)分別替換橫、縱向并購(gòu)類型，作為并購(gòu)傾向與類型的替代變量。檢驗(yàn)結(jié)果如表8與表9所示。無論是基于家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的主效應(yīng)檢驗(yàn)，以及二代參與數(shù)量與組織冗余水平的調(diào)節(jié)檢驗(yàn)，其系數(shù)結(jié)果方向和穩(wěn)健性均與上文一致，表明本文的實(shí)證結(jié)論較為穩(wěn)健。

表8 穩(wěn)健性檢驗(yàn)：家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)規(guī)模

表9 穩(wěn)健性檢驗(yàn)：家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理與企業(yè)并購(gòu)規(guī)模

五、結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論與貢獻(xiàn)

本文以2010至2018年滬深A(yù)股上市家族企業(yè)為研究樣本，結(jié)合委托代理理論在家族企業(yè)情境中的分析框架，探討家族管理涉入的不同層面對(duì)家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略行為決策的影響路徑，以及二代參與和組織冗余的關(guān)鍵情境作用。研究發(fā)現(xiàn)：(1)家族高管參與將提高企業(yè)的并購(gòu)傾向與橫向并購(gòu)行為，而在家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理時(shí)，家族企業(yè)的并購(gòu)決策機(jī)制不明晰，盡管此時(shí)對(duì)縱向并購(gòu)的抵制減弱，但兩職合一的管理涉入方式與家族企業(yè)并購(gòu)的傾向與類型選擇并無顯著關(guān)系。(2)作為關(guān)鍵情境因素，家族二代參與數(shù)量對(duì)家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)傾向、橫向并購(gòu)行為的正向關(guān)系起不顯著的負(fù)向調(diào)節(jié)效果，同時(shí)加劇了家族高管涉入對(duì)企業(yè)縱向并購(gòu)的抵制。即二代涉入在一定程度上阻礙了家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的決策與實(shí)施。但在二職合一的情形下，二代參與對(duì)家族管理涉入與企業(yè)并購(gòu)行為反而表現(xiàn)出積極的促進(jìn)作用。(3)組織冗余增強(qiáng)了家族高管涉入與企業(yè)并購(gòu)行為的正向關(guān)系，但這種促進(jìn)作用在家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的情況下失效。因此，家族企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)制背后的委托代理問題是解釋家族企業(yè)戰(zhàn)略行為異質(zhì)性與成長(zhǎng)模式多元化的重要切入點(diǎn)，家族成員因“家族-企業(yè)”身份差異導(dǎo)致的決策目標(biāo)不一致將阻礙并購(gòu)行為與決策效率，而傳承背景下家族二代參與是剖析家族企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵。

本研究潛在的理論貢獻(xiàn)可能有：(1)相較采用社會(huì)情感財(cái)富理論視角研究家族企業(yè)異質(zhì)性，本文基于委托代理視角探究家族管理涉入結(jié)構(gòu)差異與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略行為的關(guān)系，揭開了存在于家族成員間獨(dú)特的委托代理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)家族二代的進(jìn)入將引發(fā)復(fù)雜的代理問題，豐富了家族企業(yè)并購(gòu)議題的研究視角與研究情境。(2)關(guān)注由家族利他主義衍生的代理問題，比較家族權(quán)威分布與企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)二者在不同組合下對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用，補(bǔ)充了現(xiàn)有研究偏重家族因素對(duì)家族企業(yè)異質(zhì)性表現(xiàn)解釋不足的空缺。(3)細(xì)化了并購(gòu)研究思路，通過對(duì)比不同身份的家族企業(yè)管理者的決策參照，以及橫、縱向并購(gòu)特征，將二代參與和組織冗余作為關(guān)鍵情境因素，進(jìn)一步厘清了家族涉入對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略的作用邊界與效果。

(二)啟示與展望

本研究通過更深層次地解析中國(guó)家族企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)，同時(shí)結(jié)合實(shí)際發(fā)展形勢(shì)及實(shí)證研究結(jié)論為政府與企業(yè)提供以下可能的啟示：(1)家族管理涉入是反映家族影響力更為有效的方式，合理地安排家族管理涉入中家族權(quán)威與企業(yè)權(quán)力的組合可有效提高家族企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行效率；(2)在跨代傳承的背景下，家族管理者需在集中家族權(quán)威的同時(shí)關(guān)注家族內(nèi)部隱患，平衡家族成員間的目標(biāo)與利益，將傳承計(jì)劃嵌入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有助于降低二代進(jìn)入引發(fā)的沖突與不適；(3)此外，相比橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)實(shí)則更有利于家族企業(yè)深耕產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定與基業(yè)長(zhǎng)青，政府應(yīng)當(dāng)設(shè)法減少企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的外部環(huán)境阻力，聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)制定規(guī)范的監(jiān)督政策和信息披露標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)信心，引導(dǎo)家族企業(yè)參與并購(gòu)市場(chǎng)。

本研究力求嚴(yán)謹(jǐn)，但仍存在不足，關(guān)于家族與企業(yè)情境要素之間的作用機(jī)理、效用邊界等有待進(jìn)一步打開與深化。后續(xù)研究可在以下幾方面進(jìn)行完善：(1)結(jié)合中國(guó)社會(huì)歷史文化因素進(jìn)一步細(xì)化并比較“血緣差序”和“業(yè)緣差序”對(duì)家族企業(yè)委托代理機(jī)制的影響，探究植根于家族企業(yè)異質(zhì)性背后的制度因素；(2)關(guān)注存在于家族與企業(yè)之間、家族成員之間潛在的目標(biāo)沖突如何互相兼容或厘清優(yōu)先次序，尋找解決家族企業(yè)委托代理問題的成功案例等，進(jìn)一步完善對(duì)家族企業(yè)委托代理關(guān)系的研究框架；(3)對(duì)于二代涉入背景的討論，后續(xù)研究可采用動(dòng)態(tài)的視角以挖掘并豐富關(guān)于家族企業(yè)并購(gòu)的研究議題。