尹曉琳

“一年三百六十日，多是橫戈馬上行?！笨傇谘芯咳绾未騽僬痰膶m玉振教授，經常借用戚繼光這句詩來自嘲。

他是軍事學和管理學的兩棲學者，其治學脈絡經由歷史進入軍事，后又攜帶著研究積淀進入管理學領域。這在商學院教授中并不多見。

2004年，宮玉振從軍事科學院戰(zhàn)略研究部轉業(yè)，進入北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院，自此把金戈鐵馬的戰(zhàn)場搬進了商學院的學堂。

這是一種“借假修真”嗎？世間有兩種歷史，一種是客觀、真實發(fā)生的，一種是后人記載、理解的。宮玉振認為，二者永遠不可能完全一致。再好的歷史學家也難以完全還原歷史，只能盡量逼近真實。這個過程既需要“老吏斷案”般的史料功夫，也需要實證主義與田野調查。

宮玉振在北大國發(fā)院與BiMBA商學院前院長胡大源教授合作，開發(fā)了一系列與軍事、戰(zhàn)爭相關的現(xiàn)地戰(zhàn)略體驗課程，如山東臨沂以馬陵之戰(zhàn)和孟良崮戰(zhàn)役為主題的“競爭戰(zhàn)略與執(zhí)行力”、貴州遵義以長征四渡赤水為主題的“逆境突圍的戰(zhàn)略與領導力”等等。最多時他一年就去了16次赤水。

“你在室內講一場戰(zhàn)爭，講得天花亂墜，學員也不會有太多感覺。一到當年的戰(zhàn)場，看看眼前的地形與周邊的環(huán)境，就能理解仗為什么要那么打。”宮玉振說，“比如孟良崮戰(zhàn)役的現(xiàn)地教學，我們走的不是游人上山路線，而是當年華野6縱的進攻方向。陡峭的崖壁上，依然可見當年鏖戰(zhàn)留下的累累彈痕。學員在爬山過程中一邊氣喘吁吁一邊感慨，當年戰(zhàn)士們就是這樣往上沖的?！?/p>

兵戰(zhàn)之石可攻商戰(zhàn)之玉。戰(zhàn)場智慧是被強檢驗過的高階取勝之道，戰(zhàn)爭與軍事可以為企業(yè)家與管理者提供一個獨特的視角，從戰(zhàn)爭看競爭，從軍事看管理。

但與此同時，宮玉振有意保持克制和警惕。他倡導企業(yè)家向軍事家們學管理，又告誡他們不要走向軍事管理膜拜。

警惕的另外一層表現(xiàn)在于他對自己的定位是“旁觀者”和“學習者”。他自認是“闖入”了管理學的領域，這里早已有無數大師和研究成果，他所提供的只是從戰(zhàn)爭的視角和歷史的維度重新審視這些主題，為管理者的思考提供縱深感。他十分警惕的詞是“越位”，總時不時提醒自己保持對人性中自大一面的省察——不管是管理者還是管理學者，都要清楚地知道自己的邊界。

中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：前陣子采訪了一位投資人，他很喜歡潛水，偶爾會將潛水獲得的認知反哺其投資方法論。但是他也提醒，這種互相映射要注意一點，不能在早期就做連接，否則反而產生誤導。等他認識到的事物本源性的一面足夠多時，便會發(fā)現(xiàn)底層規(guī)律的延展性，自動聯(lián)系到一起。回到您的研究，用兵法的智慧觀照企業(yè)家的經營，這種映射的底層邏輯是什么？

宮玉振：隔行如隔山，不能機械套用；但隔行不隔理，不同領域背后的哲學共性很多。

軍事和商業(yè)本身并不能直接對話，但如果把軍事和商業(yè)都提到方法論的高度，方法論和方法論之間是可以對話的。比如軍事和商業(yè)兩個領域都充滿了對抗與不確定性，都需要戰(zhàn)略、組織、領導力、執(zhí)行力這些打勝仗的關鍵要素。用北宋程頤的話說：“天下之理一也，途雖殊而其歸則同，慮雖百而其致則一。”

CBR：大部分人遇到問題上來就想解決方案，而不去想背后的“道”。您會用哪幾個關鍵詞來形容自己的內在操作系統(tǒng)，如何搭建戰(zhàn)略思維系統(tǒng)？

宮玉振：我是歷史學出身，司馬遷有一句話對我影響特別大：究天人之際，通古今之變，成一家之言。管理者往往要關注眼前的事務性工作，因而很容易被一時一地的得失所限制，而歷史縱深感可以讓人跳出這一局限，去把握哪些東西是可持續(xù)的，哪些東西只是一時喧囂。

我的戰(zhàn)略思維關鍵詞主要有5個。

第一個關鍵詞是長遠。戰(zhàn)略是今天所做的關于未來的決策，因此對長遠趨勢的判斷非常重要。戰(zhàn)略思維要以終為始、長期主義，從中長期回頭看眼前，堅持看10年、想3年、干1年。

第二個關鍵詞是全局。戰(zhàn)略性思考的一個基本特征，就是大局觀，是觀照全局的意識和能力。戰(zhàn)爭最忌諱的是贏了戰(zhàn)役，但輸了戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略最忌諱的是盯著局部，但忘了全局。

第三個關鍵詞是博弈。“戰(zhàn)略”第一個字是“戰(zhàn)”，而戰(zhàn)就是博弈。企業(yè)永遠要以客戶價值為中心，但如何更好地滿足客戶的價值需求，就需要引入競爭視角。

有人談戰(zhàn)略時完全不談競爭態(tài)勢與競爭策略，在我看來這不叫戰(zhàn)略，最多只能叫規(guī)劃。商業(yè)所有選擇都是在博弈之下的選擇，在競爭環(huán)境下的選擇。在博弈中，相對于對手的優(yōu)勢，才是真正的優(yōu)勢；優(yōu)于對手的策略，才是最好的策略。沒有競爭和博弈的維度，就不能叫戰(zhàn)略思考。

第四個關鍵詞是取舍。戰(zhàn)略就是選擇，而選擇一定意味著放棄。有舍才能有得，大舍才能大得。要根據戰(zhàn)略目標確定戰(zhàn)略主要方向，以此進行戰(zhàn)略資源集中，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

第五個關鍵詞是協(xié)同。不管是戰(zhàn)爭戰(zhàn)役還是企業(yè)管理，方向定了，接下來最重要的是發(fā)揮整體的力量，上級下級、前線后方、主攻助攻、內部外部要做好戰(zhàn)略協(xié)同，在意識、能力和架構上形成協(xié)同性的合力。

CBR：這兩年您有沒有哪些重要觀點發(fā)生了改變，特別是在疫情的背景下？

宮玉振：過去我們講戰(zhàn)略，往往一旦制定就可以管5年、10年?，F(xiàn)在不行，外部環(huán)境處于高度易變、不確定、模糊、復雜性之中。

打個比方，過去定戰(zhàn)略像爬山。山就在那個地方，相對靜止，我們只要確立方向，規(guī)劃好路線，接下來就是執(zhí)行了。至于如何去，途中會遇到山坳，會判斷不準，但大方向基本不變?，F(xiàn)在從爬山變成了沖浪，戰(zhàn)略的根基是動蕩的。

這就導致兩個變化：第一，戰(zhàn)略和執(zhí)行越來越密不可分，環(huán)境變化必須反饋到戰(zhàn)略；第二，戰(zhàn)略不再是一次性的，而要不斷調整，更多變?yōu)樵囧e、開放、探索的過程。

組織也是，過去軍隊的管理更多強調掌控，但今天失控是時代主題，過去的集中式管理正在變成分布式決策。

好在有一點，戰(zhàn)爭最大的特點就是不確定性。戰(zhàn)爭有3/4在迷霧中進行，能確定大概1/4就不錯了。因此從軍事角度理解不確定環(huán)境中的決策、領導力、組織、執(zhí)行，反而會有一種得天獨厚的優(yōu)勢。戰(zhàn)爭是研究戰(zhàn)略的高地，戰(zhàn)略最早便產生自軍事。

CBR：您剛剛提到戰(zhàn)爭有3/4在迷霧中進行，剩下的1/4能定勝負嗎？確定性如何壓倒偶然性？

宮玉振：必須承認人的理性是有限的，人對環(huán)境和趨勢的認知能力也是有限的，沒有人能夠百分之百把握環(huán)境和趨勢。但你只要比對手理解得更多一點，就能取勝于人。

戰(zhàn)爭中，一方面你要盡量把握那些確定的因素，并爭取把不確定的因素變成相對確定的因素；另一方面你還可以給對手制造不確定。事實上，不確定性可以成為你的朋友，不確定的環(huán)境反而會給高手提供更多機會。前提是你自己的思維必須能夠駕馭這種不確定性，組織也必須是彈性的、柔性的、敏捷的。

CBR：事情的走向大概率不會按照規(guī)劃好的路徑發(fā)展，企業(yè)家該如何做好the best bad plan？

宮玉振：《孫子兵法》講，“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利”，如果不能認清一個行動和計劃可能帶來的潛在問題和風險，就無法把握這個行動與計劃可能帶來的機會和收益。

貪婪是人性的組成部分，過于樂觀也是人類的通病。貪婪與樂觀一疊加，就導致我們在制定計劃、選擇路徑時，首先看到的一定是有利的、可行的。人往往會被貌似輝煌的前景吸引，忽略不利因素，而最后讓我們一敗涂地的就是這些東西。

優(yōu)秀的企業(yè)家能在最樂觀的氣氛中保持適度悲觀，安不忘危是高手在戰(zhàn)略思維上的共同特質。此外，軍隊打仗會留預備隊，關鍵時刻頂上去，改變整個戰(zhàn)略格局。說白了，要給自己留后手。

CBR：一種典型觀點認為，核心洞察是少數人的事情，董事會制定不出偉大戰(zhàn)略，一群人討論出來的戰(zhàn)略注定平庸。但您剛剛提到一個詞叫作“分布式決策”，這兩種觀點矛盾嗎？

宮玉振：并不是每個人都有我們常說的雄才大略。有的人天生習慣于關注細節(jié)，有的人一上來就能抓住關鍵，人的思維品質有差異。在管理尤其決策中，要避免群體思維帶來的平衡化，不可從眾。但另一方面，即便再有戰(zhàn)略洞察力的人，認知也有局限，要把個人的認知變成組織的認知。

決策要回避兩個極端，一是剛愎自用，二是群體思維。

南宋時期的著名詩人辛棄疾，也是一名軍事家，他在軍事著作《美芹十論》中提到一條決策原則，就是“謀貴眾，斷貴獨”。封閉是認知最大的敵人，在謀劃的過程中一定要充分聽取一線和下級的反饋，識別出合理意見，并及時充分地納入到自己的戰(zhàn)略決策中，這就是“謀貴眾”?！皵噘F獨”，則是指在決策時領導者必須自己承擔起做出最終決策的責任。

簡單說，謀劃時一定要開放，要卷入式；但真正做戰(zhàn)略決策時，必須自己拿主意。

CBR：怎么理解華為講的“要讓聽得見炮聲的人來決策”？這與“斷貴獨”是什么關系？

宮玉振：決策有戰(zhàn)略戰(zhàn)術之分。在軍隊中，戰(zhàn)略全局的決策一定是統(tǒng)帥和總部來做，不能說既然分布式，那統(tǒng)帥就不做決策了，這屬于失職；但戰(zhàn)爭充滿了不確定性和偶然性，因此在作戰(zhàn)的過程中必須給一線和下級以臨機處置的戰(zhàn)術性決策權力，這就是華為講的讓聽得見炮聲的人來決策。

這并不意味著下級可以不顧上級的戰(zhàn)略意圖而隨心所欲地決策，這屬于越權。下級一定要充分理解上級的戰(zhàn)略意圖，在此基礎上做決策。

在一個班或一個排的職權范圍內，班長和排長同樣要執(zhí)行“謀貴眾，斷貴獨”。比如對于班長來說，關系到整個班的決策，必須自己負責任，但具體到班里的三個小組，在整體決策的指導之下，小組的仗具體該怎么打，你得授權給他們。所以分布式決策與集中式決策并不矛盾，而是相輔相成。

CBR：您拆解領導力時提到非常重要的一點是必須有堅定的信念，因為相信所以看見，而不是因為看見所以相信。但很多企業(yè)家的問題是過于“相信”，變成執(zhí)念，該怎么平衡？

宮玉振：信念是企業(yè)家成功的必要條件，但不是充分條件。信念必須建立在理性分析的基礎上，否則就會變成執(zhí)念，甚至妄念。

優(yōu)秀企業(yè)家本就雌雄同體、陰陽平衡、感性而理性。一方面對事業(yè)和未來充滿信心；另一方面對自己的能力邊界有清醒的認知。他可以用感性的一面動員團隊、鼓舞士氣，在戰(zhàn)略決策時又極其理性。

CBR：您建議企業(yè)家如何保持對全局的感知力，而不是局限于單一視角，如何獲得鏡子和光？

宮玉振：曾國藩有16個字的方法論值得企業(yè)家借鑒：“當局則迷，旁觀則醒；事前易暗，事后易明。”

“當局則迷，旁觀則醒”，說的是企業(yè)家要保有一種從事務性工作中抽離出來的能力，隨時從旁觀者的角度看自己，保持全局意識。

這就像畫油畫，既要進去畫，這叫入局；又要隨時退出來看，這叫出局。這種入局和出局、當局和旁觀的不斷轉換非常重要。并非旁觀者的智商比當局者高，而是旁觀者不受勝負得失影響。當局者為什么容易糊涂？首先，人有了患得患失之心，看問題就沒那么清楚；其次，人一旦有了自己的方案，就會忽略他人的反應。

“事前易暗，事后易明”，是強調總結與復盤。任何事，你在做之前總是糊涂的，做了一遍，有感覺了，再做第二遍就摸著規(guī)律了，第三遍就駕輕就熟了。所以事后復盤很重要，是不斷提升認知能力的最好辦法。

CBR：關于一號位尋找二號位或者建立幕僚團隊，您有哪些建議？

宮玉振：最核心的兩個字是“互補”。解放戰(zhàn)爭時期，華東野戰(zhàn)軍陳毅與粟裕就是完美互補的搭配。陳毅的特點是全局能力強，政治素養(yǎng)高，心胸開闊，有強大的人格魅力；而粟裕則在軍事指揮方面有過人的才能。毛澤東把陳毅和粟裕放在一起，兩個人的分工也很清楚：陳毅負責全局，具體的戰(zhàn)役指揮則由粟裕負責。

這樣一來，人際協(xié)調、政治思想、后勤保障，這些陳毅擅長的事情，由陳毅來管，粟裕則專心考慮他擅長的作戰(zhàn)指揮。只要粟裕做了戰(zhàn)役指揮的決定，陳毅絕對支持和尊重，出了問題一起承擔責任。兩人珠聯(lián)璧合，優(yōu)勢互補，稱得上一號位和二號位的黃金搭檔。

CBR：管理學者常與一線企業(yè)打交道，您怎么在跟企業(yè)打交道的同時，保持抽身而出的反思性和批判性，既要足夠多地了解一線企業(yè)的現(xiàn)實，又要保持學者的獨立性？

宮玉振：管理學是實踐性學科，必須是真實世界的管理學，而不是象牙塔里的思辨，因此研究必須植根于企業(yè)的實踐，從實踐中來，到實踐中去。

如何保持獨立性？這個問題說白了還是管理學者自我定位的問題。企業(yè)家擅長實干，這些經驗對于管理學者來講特別重要，但是單一企業(yè)的經驗總是有限的。管理學者的任務，第一要幫助管理者把碎片化、個性化的經驗做結構化的梳理；第二要跳出具體經驗的局限，研究多個案例，提煉出規(guī)律和原則，更好地指導管理者的實踐。

CBR：還有一個很關鍵的問題是關于節(jié)奏感，贏在一時可能不如贏在最后，您從軍事學出發(fā)有什么建議？

宮玉振：節(jié)奏感的關鍵是四個字：輕重緩急。輕重講的是力度，緩急講的是時間。節(jié)奏感的背后，是組織的發(fā)展是有階段的，力量的消長是有規(guī)律的。

作戰(zhàn)特別看重節(jié)奏?！恫軇フ搼?zhàn)》中說，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，講的就是節(jié)奏感。當年左宗棠收復新疆的戰(zhàn)略方針是先北后南，緩進急戰(zhàn)。緩進，強調在進軍時要緩慢，包括后勤保障、人員訓練、適應環(huán)境都需要時間。一旦完成資源整合，就要急戰(zhàn)，不給對方留還手之機，在最短的時間內解決問題。毛澤東在井岡山根據地時也有一個節(jié)奏策略，叫作“發(fā)展、鞏固；再發(fā)展、再鞏固”，不是平推，而是波浪式發(fā)展。

從戰(zhàn)爭角度講，保持節(jié)奏感需要把握幾個關鍵的關系。第一是先與后的關系，“先”要為“后”創(chuàng)造條件，打好基礎，“后”要建立在“先”的基礎上，保持先后銜接，形成疊加效應。第二是快與慢的關系，左宗棠的緩進急戰(zhàn)，林彪的四快一慢，都是有快有慢。有時候，慢才能更好地快。第三是攻與守的關系，一個階段的重點在于發(fā)展，下一階段可能就要鞏固，有時要迅速進攻，有時又要學會防守。

CBR：您出版過《曾國藩領導力十二講》，曾國藩一生推崇一個“靜”字，企業(yè)家應該如何保持自我平衡，既集中戰(zhàn)略資源，又養(yǎng)得一身靜氣？

宮玉振：每逢大事有靜氣，這是領導者要有的心理素質。養(yǎng)得靜氣，非常重要的是不能讓情緒和心理壓力主導你的認知和決策，而是在任何情況下都要保持冷靜的頭腦、鎮(zhèn)定的心理，靜幽正治，謀定后動。

除了“靜”字，曾國藩還強調一個“暇”字，從容不迫、不慌不忙。他行軍打仗那么緊張，仍然每天寫字下棋，這是一種很好的自我平衡。

美國攝影記者羅伯特·卡特說，像螞蟻一樣工作，像蝴蝶一樣生活。這句話我特別喜歡，在功利的時代也不要忘了跟自己對話，用心去感受生活的鮮活、自由、豐滿，這也是一種節(jié)奏感。

CBR：一般您怎么感受生活，保持這種自我對話？

宮玉振：疫情前，每年學校的寒暑假我都會安排定期的異地休假，把所有的事情拋開。一方面換個環(huán)境放空自己，感受生活；另一方面也是充電，深度思考一些平時沒時間思考的問題。

人生非常重要的一條，就是要多留一些空間給別人，多留一點兒時間給自己。如果你不設限，時間很容易就填滿了，所以必須提醒自己要給自己留下足夠的時間。

除了定期的休假，平時我還有兩個調整自己的方法。一個是品茶。對我來講，偷得浮生半日閑，煮上一壺茶慢慢品味，這是人生最幸福的時刻，也是屬于我自己的時刻。再一個就是運動。運動也是一種充電，是與自己對話，找回自我、保持活力的過程。