陳 佳

（江西省交通投資集團有限責任公司景德鎮(zhèn)管理中心，江西 景德鎮(zhèn) 334000）

企業(yè)間的競爭，歸根結底是人才的競爭。集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中要想留住人才、吸納人才，確保自身能夠在市場競爭中始終占據(jù)優(yōu)勢地位，就要充分地認識到績效管理的作用和意義，并將其作為構建專業(yè)化、規(guī)范化人才隊伍的基礎。在新時期背景下，集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸擴大、服務范圍越來越廣，管理人員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的執(zhí)行者和組織者，其綜合素質能夠直接影響集團企業(yè)的發(fā)展狀況，這也進一步突出了做好績效管理工作的重要性。此外，績效管理工作具有系統(tǒng)性、復雜性特點，需要各級管理人員和廣大職工相互配合、相互協(xié)作、共同完成，這樣，不僅能夠促進職工快速成長，還能夠為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

一、集團企業(yè)績效管理概述

（一）績效管理的內涵

績效管理是現(xiàn)代大型集團企業(yè)人力資源管理中較為常見的一種管理手段，在具體實施中需要通過定性分析和定量分析方式，對企業(yè)特定時期內的發(fā)展目標、關鍵業(yè)績、戰(zhàn)略導向等項目進行系統(tǒng)化評估。同時，對集團及子公司職工生產(chǎn)經(jīng)營活動及管理活動進行全面考核，確保職工能夠在了解自身優(yōu)勢和缺陷的基礎上不斷進行自我完善。一方面，能夠促進職工快速成長；另一方面，能夠提高集團企業(yè)工作效率和工作質量。另外，集團企業(yè)實施績效管理的主要目標是轉變傳統(tǒng)人治管理思想，推動人力資源管理向科學化、標準化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。通過構建合理的薪酬體系和獎勵機制，確保各層級勞動者的付出與回報成正比。同時可以增強職工對企業(yè)的認可度和信任度，使職工對集團企業(yè)發(fā)展模式、發(fā)展方向與自身發(fā)展愿景產(chǎn)生趨同，引導職工全身心地投入工作崗位中，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、強化核心競爭力奠定良好基礎。

（二）提升績效管理水平的重要意義

首先，快速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。相關研究調查分析顯示，集團企業(yè)在成功克服發(fā)展瓶頸，或通過創(chuàng)新研發(fā)搶得市場先發(fā)優(yōu)勢等方面，采用高績效管理手段建設的人才隊伍相對于粗放管理的人才隊伍而言，其工作效率高出54%左右。另外，高績效人才隊伍在實施企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略方面也更加容易達到目標。由此可見，企業(yè)制定科學、合理的績效管理體系，明確績效考核指標和評估標準，能夠對集團各個部門、各項管理活動健康發(fā)展、高效溝通、持續(xù)推進奠定基礎，有利于集團企業(yè)快速實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

其次，推進高效發(fā)展模式的形成。信息高效傳遞、價值觀相互碰撞，是衡量集團企業(yè)橫向契合度和縱向密切度的重要基礎。只有保證集團企業(yè)信息對稱、流暢傳遞，才能夠從根源上避免低效率工作和重復性工作，有利于總公司準確掌握子公司及各部門發(fā)展狀態(tài)，并及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不足之處和潛在危險，在此基礎上，企業(yè)可以結合實際情況制定集團與各部門共同發(fā)展目標，并提出具體的實施策略，確保高層設計深入貫徹落實到基層。

最后，強化企業(yè)核心競爭力。高素質、高水平、復合型人才是現(xiàn)代化集團企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和強化綜合競爭力的重要保障。而專業(yè)人才數(shù)量及可繼性，能夠直接反映企業(yè)發(fā)展水平和創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)要想留住人才、吸納人才，就要制定科學、合理的績效管理體制，盡可能做到人盡其才、人崗契合，這樣，不僅能夠實現(xiàn)職工自身價值，也能夠為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供保障。另外，強化集團企業(yè)績效管理，有利于企業(yè)充分掌握行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，從而明確自我發(fā)展方向。通過制定針對性考核體系、獎懲機制和評估標準，能夠滿足不同層次職工發(fā)展需求，充分調動職工的工作熱情，這既能夠提高企業(yè)工作質量和服務效率，還能夠強化企業(yè)核心競爭力。

二、集團企業(yè)績效管理案例分析

（一）案例簡介

本文以A醫(yī)藥集團股份有限公司為例進行分析，該公司主要從事醫(yī)藥研發(fā)工作，是滬港兩地上市的大型產(chǎn)業(yè)集團。建于1996年，業(yè)務范圍較廣，包括藥品研發(fā)、藥品分銷、藥品零售等方面，營業(yè)收入呈逐年上升趨勢，在我國醫(yī)藥公司綜合排名中名列前茅，是醫(yī)藥領域和分銷市場中為數(shù)不多的上市公司。該公司發(fā)展目標是5年之內營收規(guī)模超出現(xiàn)營收1倍，并且營收復合率要高于12%。為了滿足以上需求，公司不斷拓展業(yè)務服務范圍，并加強人力資源管理力度，但結合人力資源管理效果來看，在績效管理管理實踐方面依然存在一些問題，包括績效考核指標單一、考核目標與集團發(fā)展需求不符等，不利于集團企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，需要企業(yè)給予高度重視，并采取措施解決。

（二）集團企業(yè)績效管理實踐中存在的問題

1.績效管理考核指標單一

企業(yè)在績效管理實踐中，依然存在“重表象、輕實質”“重眼前、輕長遠”“重數(shù)據(jù)、輕內涵”等思想。具體來說，部分企業(yè)制定的短期發(fā)展目標具有針對性和偏向性特點，所以，在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)尤其重視某一方面或某一部門的發(fā)展狀況，在這一背景下，企業(yè)難免會將績效管理重點放在所謂的管理重點上，導致績效考核指標單一。結合績效管理效果來看，這種單一考核指標不僅無法真實反映集團和子公司內控情況和職工發(fā)展情況，還容易導致績效考核結果失真，甚至會嚴重偏離企業(yè)長遠發(fā)展目標。從企業(yè)短期發(fā)展角度進行分析，績效管理考核指標單一這一問題，并不會造成實質性影響，但從企業(yè)長遠發(fā)展角度來看，很容易導致企業(yè)在某一環(huán)節(jié)發(fā)展占據(jù)部門大部分資源，無法充分滿足集團后續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)，使企業(yè)資源分配不均，這對于企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃、穩(wěn)定發(fā)展而言十分不利。

2.子公司設定的績效管理目標與集團整體戰(zhàn)略不匹配

集團企業(yè)主要由子公司和母公司兩個部分組成，二者之間既相互獨立，又存在密切聯(lián)系。在發(fā)展過程中只有確保子公司和母公司戰(zhàn)略目標一致，才能夠為整體發(fā)展創(chuàng)造最大化價值。所以，子公司在建立績效管理體系和確定績效管理目標時，需要結合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，確保績效管理能夠為集團企業(yè)整體發(fā)展提供服務。但結合實際情況來看，由于子公司和母公司之間缺乏溝通交流，導致二者信息不對稱，很多子公司在績效管理過程中只考慮小團體利益，沒有站在集團整體利益方面思考問題。從短期發(fā)展角度分析，子公司通過績效管理能夠有效強化自身核心競爭力。但是從長期發(fā)展角度來看，由于其管理目標和與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略不符，導致兩個主題之間出現(xiàn)斷層，最終使得二者價值觀融合存在困難，甚至出現(xiàn)相互矛盾、相互制約的現(xiàn)象，不利于集團企業(yè)健康發(fā)展。

3.績效管理標準設置缺乏科學性

企業(yè)在績效考核過程中，由于不同公司經(jīng)營模式、行業(yè)類別不盡相同，所以考核指標設定也存在差異。例如，集團中的不同崗位、不同分工，能夠直接體現(xiàn)部門經(jīng)營性質，所以在制定績效考核標準時需要突出針對性特征。后勤部門因只具備后勤管理性質，那么在績效考核中，如果將盈利能力和對企業(yè)貢獻程度作為衡量標準，勢必不會得到理想的考核效果。但結合集團企業(yè)績效考核實際情況來看，仍然有很多子公司采用“一刀切”考核標準，使得子公司很多部門職能被削弱，并且價值分配不合理，在一定程度上降低了職工工作積極性。也正是因為考核模式缺乏公平性、考核標準缺乏合理性，導致子公司人才流失率不斷提高，為集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成不利影響。

4.績效考核管理人員綜合水平參差不齊

當前，很多企業(yè)在人才招聘過程中，依然存在任人唯親現(xiàn)象，或者為了降低人力成本，而降低人才招聘標準，導致企業(yè)績效考核管理人員綜合素質參差不齊。由于缺乏管理經(jīng)驗、專業(yè)能力和責任意識，導致績效管理工作開展存在諸多困難。具體體現(xiàn)在績效考核計劃制定不合理、績效考核目標不規(guī)范等方面，導致集團企業(yè)績效管理水平不高，無法充分發(fā)揮績效管理的作用和價值。

三、提升集團企業(yè)績效管理水平的具體對策

（一）設置合理的績效管理體系和考核指標

集團企業(yè)普遍具有規(guī)模較大、業(yè)務較多、服務范圍較廣等特點，所以，部門職能大多涉及行政后勤、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)計劃等，這為企業(yè)績效管理增加一定的難度。為了提高管理水平，需要在設置績效指標過程中突出企業(yè)經(jīng)營特點以及未來發(fā)展需求，而后根據(jù)指標在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展體現(xiàn)的作用和價值，設計出既突出重點，又兼顧全面的績效管理體系。例如，企業(yè)可以將銷售收入作為企業(yè)規(guī)模指標，通過考核結果分析企業(yè)在經(jīng)濟市場中占據(jù)的地位，并挖掘企業(yè)擴大規(guī)模的優(yōu)勢，將凈利潤作為企業(yè)盈利指標，通過考核結果能夠真實反映企業(yè)盈利狀況和發(fā)展水平；將經(jīng)濟增加值作為企業(yè)盈利能力指標，能夠真實反映股東利益。與此同時，在衡量企業(yè)發(fā)展狀況過程中，通過設定研發(fā)投入指標、收益周期內獲利能力等指標，不僅反映企業(yè)的營業(yè)利潤率、成本費用率、總資產(chǎn)報酬率，還能夠為強化企業(yè)核心競爭力、更新工藝技術、提高工作質量和工作效率奠定基礎。但是，需要注意的是，在設置業(yè)績指標時，需要結合行業(yè)類別、發(fā)展特點等情況進行綜合分析，從企業(yè)實際入手，確保制定的考核指標具備系統(tǒng)性、全面性、可操作性特點，能夠真實反映企業(yè)不同層級、不同階段運營狀況，從而為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎。

（二）保證子公司績效管理目標與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

集團公司中的子公司和母公司雖然是兩個獨立個體，但是二者在發(fā)展過程中相互牽制、密不可分，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，子公司在建立績效管理體系、設定績效管理指標過程中，需要圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略展開，確保子公司戰(zhàn)略能夠融入集團戰(zhàn)略布局中。在此基礎上，子公司可以結合自身發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需求，對未來發(fā)展進行準確定位；第二，子公司在績效管理過程中，需要找到自身發(fā)展與集團戰(zhàn)略實施中存在的契合點，以此來提高子公司與母公司之間的關聯(lián)度；第三，總公司需要在分析不同子公司經(jīng)營模式、發(fā)展特點基礎上，掌握子公司發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，從而引導子公司針對性地采取措施克服發(fā)展瓶頸；第四，集團需要在績效考核基礎上，對發(fā)展戰(zhàn)略進行科學評估和有效調整，充分發(fā)揮發(fā)展戰(zhàn)略導向作用，確保子公司和母公司價值觀趨同。在此基礎上，還要充分考慮子公司發(fā)展優(yōu)勢、市場定位、行業(yè)特點等要素，堅持遵循“區(qū)別化”基本原則，對子公司實施獎勵約束機制，確保子公司發(fā)展目標與集團整體戰(zhàn)略相匹配，這樣，不僅能夠實現(xiàn)子公司價值，還能夠統(tǒng)籌子公司與母公司之間的關系。

（三）遵循以人為本理念，完善績效考核方式和標準

集團企業(yè)實施員工績效考核的主要目標是促進員工快速成長，提高企業(yè)工作效率和工作質量，在維護員工和企業(yè)利益基礎上實現(xiàn)雙贏目標。由于企業(yè)不同部門、不同崗位存在不同特點，效益體現(xiàn)也不盡相同，因此，需要企業(yè)針對性設定考核指標。另外，績效考核指標和考核方式在制定過程中，必須以維護大多數(shù)職工利益為基礎。科學、合理的考核指標猶如一桿秤，能夠真實地反映員工工作態(tài)度、工作能力和工作效能。在此基礎上落實獎懲機制，能夠調動職工工作積極性，針對表現(xiàn)優(yōu)異、不斷進步的職工，需要給予相應的獎勵；針對多次考核不達標，或為企業(yè)造成不利影響的職工，需要給予相應處罰，這樣才能夠充分發(fā)揮績效考核監(jiān)督管理作用，從而為企業(yè)發(fā)展提供人力保障。

（四）培養(yǎng)專業(yè)的績效考核管理人員

管理人員是集團企業(yè)績效管理工作的執(zhí)行者和組織者，其綜合素質能夠直接影響績效管理效果。在新形勢下，集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸擴大、業(yè)務范圍不斷拓寬，為績效考核、績效管理增加新難度和新挑戰(zhàn)，這也對管理人員綜合水平提出更高要求，需要管理人員能夠全方位、多角度思考問題，同時，要具備較強的責任意識和專業(yè)水平。這就需要集團企業(yè)拓展人才招聘渠道，引入高素質、高水平管理人才，并強化培訓力度，通過開展各種形式的培訓活動，面向管理人員灌輸現(xiàn)代化績效管理理念和方式方法，全面提高管理人員的綜合素養(yǎng)。

四、結語

綜上所述，集團企業(yè)建立績效考核體系并非一蹴而就、一勞永逸，而是需要結合市場發(fā)展現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢以及集團企業(yè)自身情況，不斷優(yōu)化和完善績效管理體系。另外，在績效管理實施過程中，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、預算決策、發(fā)展目標等要素綜合分析，做好績效評估工作，并在此基礎上對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適當調整，確保企業(yè)階段性目標和長期目標相一致，同時充分調動職工工作積極性，在實現(xiàn)職工自我價值的同時，全面提高企業(yè)工作效率和工作質量，實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。