○ 熊 立 占小軍

引言

如今，能夠同時有效地開展探索與開發(fā)活動已成為衡量企業(yè)員工的一項重要指標，二元性理論稱之為個體二元性（Individual Ambidexterity）。[1,2]在網絡經濟時代，組織扁平化、團隊化和虛擬化促使組織成員發(fā)揮出更大的個人價值，尤其是創(chuàng)新人員，經常需要承擔技術突破（探索）和延續(xù)更新（開發(fā)）兩種看似沖突的創(chuàng)新任務，開展二元創(chuàng)新活動。[3]正如海爾董事長張瑞敏所說，在“人單合一”的今天，海爾員工應該“像創(chuàng)業(yè)者一樣去創(chuàng)新，自主創(chuàng)新才是本質”——員工從原來埋頭苦干的專家變成了既要把握當下又要思考未來的“創(chuàng)新型老板”。這里面蘊含著深刻的二元哲學。①研究已表明，二元創(chuàng)新對員工及組織績效均有顯著的促進作用。[4,5]特別是在近期深受新冠肺炎疫情影響的封閉環(huán)境中，各類創(chuàng)新人員能否在無領導條件下自主地維持開發(fā)現(xiàn)有技能和探索全新價值的均衡推進，可能直接影響該企業(yè)的生存延續(xù)。那么，在當前中國創(chuàng)新熱潮帶來的無數(shù)矛盾考驗下，企業(yè)如何運用人力資源管理機制來激勵員工二元創(chuàng)新，提高其在變化中的工作績效，成為了組織研究的一個重要議題。

近年來高參與人力資源實踐（High-Involvement HR Practices,HI-HRP）的激勵機制備受關注。HI-HRP是由一系列基于員工承諾和參與的緊密關聯(lián)的HR實踐活動組成的企業(yè)戰(zhàn)略支持系統(tǒng)。和傳統(tǒng)HRP不同的是，HI-HRP能顯著地激勵和引導員工進行合作、拓展和主動學習，提升員工的協(xié)同意愿和多樣任務技能。[6]現(xiàn)有研究基本認同，該系統(tǒng)能提升組織成員的創(chuàng)新績效，[7,8]但這些研究對創(chuàng)新的測量均較為籠統(tǒng)，無法捕捉不同類型的創(chuàng)新及其不均衡性可能帶來的后果；忽視了員工創(chuàng)新時的切身情緒感受，未能從其行為層面來掌握不同創(chuàng)新行為的激勵方式。一些學者以AMO（Ability-Motivation-Opportunity）框架為指導，分別從能力導向、動機導向和機會導向三種類型來定性HR實踐操作，以便區(qū)分三種HR實踐在激勵員工創(chuàng)新時的效果差異。[7,9]然而，三種HR實踐的影響究竟是獨立的還是交互的？它們的作用方式是平行的還是相異的？這些疑問均未得到解答。此外，研究一般認為HI-HRP通過提升人力資本、結構設計等功能機制來影響員工二元行為，[7,10,11]對員工情緒狀態(tài)等認知機制卻關注較少。鑒于一些研究發(fā)現(xiàn)HR實踐在未能觸發(fā)員工感知體驗的情況下很難激勵后續(xù)績效，[12]本文認為從新的認知機制來探討HIHRP對員工二元創(chuàng)新的影響，并辨析該過程中不同類型HR實踐的作用方式和交互關系，有助于更好地契合HI-HRP的系統(tǒng)完整性和工具差異性，使企業(yè)更加科學地運用HI-HRP來影響員工創(chuàng)新。

事實上，二元性研究已初步發(fā)現(xiàn)員工的積極心理認知，如態(tài)度、心理情境和內在動機等，會引發(fā)更多的二元創(chuàng)新行為，[13-15]但未將這些心理特征予以形態(tài)化，這就限制了探討其機制的實踐價值。本研究認為，上述工作體驗很好地反映出工作沉浸（Work-related Flow，又叫心流）②的特征，這是員工對高效、享樂和充滿動力的工作狀態(tài)的一種認知，不僅能帶來身心健康，還能顯著提高創(chuàng)造力和工作績效。[18]根據(jù)沉浸理論，沉浸感主要發(fā)生于工作中的“挑戰(zhàn)—技能平衡”，因為這時的員工最具任務操控力，能將自身潛能最大化地施展出來。[19,20]在此基礎上，不難做出兩點推測：其一，工作沉浸感帶來的高峰享受可能同時提升創(chuàng)新人員探索新事物的欲望和對現(xiàn)有任務的專注度，并會有意識地協(xié)調兩種行為的平衡，避免墮入過度探索（挑戰(zhàn)）帶來的焦慮情緒或過度開發(fā)（技能）帶來的厭倦情緒。[19]其二，基于AMO框架的HI-HRP工具可能在影響員工創(chuàng)新行為時扮演不同的角色。譬如，能力導向HRP（如聘用、培訓等）對應著更高技能，動機導向HRP（如獎勵、績效等）關聯(lián)著更高挑戰(zhàn)，而機會導向HRP（如決策參與等）則激勵起更多表現(xiàn)。這暗示著注意強化能力和動機導向實踐的協(xié)同很可能帶來工作沉浸，進而激勵二元創(chuàng)新；強化機會導向工具則可能拓展沉浸感對二元創(chuàng)新的效用邊界。

基于上述討論，本文用工作沉浸感為三種導向的HI-HRP和員工二元創(chuàng)新建立起聯(lián)系，構建出一條“從心所‘享’，順‘流’而創(chuàng)”的路徑來激勵二元創(chuàng)新，其中包括檢驗能力和動機導向HRP的交互效應、工作沉浸感的中介效應和機會導向HRP的調節(jié)效應（見圖1）。正如動機學者們強調的，內在動機比外在動機更加持久，[21]通過激發(fā)內在動機來影響員工行為的HI-HRP系統(tǒng)不僅比其他路徑更具長效性，也是人本管理時代的大勢所趨。

圖1 研究模型

一、相關文獻回顧

1.個體二元創(chuàng)新

二元性理論的情境學派認為探索與開發(fā)是矛盾而共生的，主張通過組織機制來培育員工自覺調節(jié)探索與開發(fā)行為的能力，以便處理各種效率與柔性沖突的問題，進而“自下而上”地影響組織二元性——個體二元性的概念便由此產生。[4]學者們將個體二元性定義為“衡量員工同時開展探索與開發(fā)工作的多維度行為水平”，其在創(chuàng)新領域便被稱為個體二元創(chuàng)新。探索式創(chuàng)新聚焦于搜尋新知識、發(fā)現(xiàn)新機遇和研發(fā)新技術，而開發(fā)式創(chuàng)新致力于將現(xiàn)有能力進一步鞏固完善。[1]作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源動力，如果研發(fā)創(chuàng)新人員能同等對待常規(guī)和非常規(guī)工作，均衡地開展創(chuàng)造性和延續(xù)性的創(chuàng)新活動，對企業(yè)短期和長期目標的共同實現(xiàn)有著重要幫助。[22]

然而，同時從事探索式與開發(fā)式創(chuàng)新活動并非易事，很難避免發(fā)生認知和資源上的沖突，這使得許多創(chuàng)新人員在調配資源時“捉襟見肘”。此外，探索與開發(fā)都具有自我強化功能，前者會誘導員工在嘗新和失敗的循環(huán)中難以自拔，后者則會導致路徑依賴。[4]一些學者指出，為了克服上述困難，創(chuàng)新人員需要具備強大的認知素質，能主動進行思維轉換，將角色沖突產生的負面情緒最小化，同時激發(fā)自身狀態(tài)的最大潛能。[23]那么，組織借助何種機制來激發(fā)創(chuàng)新人員潛能、提升其二元創(chuàng)新能力，就成為了當前研究的熱點。

2.HI-HRP與二元創(chuàng)新的相關研究

在諸多組織機制中，“自上而下”的HRP機制無疑占據(jù)著重要的地位。[6,24]“刺激—機體—反應”模式認為，HRP機制始終需要通過刺激個體認知（如動機等）來影響其行為，[25]而HI-HRP這種以員工高度投入為特征的HRP機制就彰顯出這種功效。Prieto-Pastor等也指出，[26]HI-HRP通過提高員工對自身工作的控制力和決斷力來激發(fā)其潛能，并有針對性地汲取員工的潛在智慧、想法和動機，將它們更多地注入組織績效中。

HI-HRP系統(tǒng)主要包括三大模塊：人事流動、評價和獎勵及勞動關系。學者們認為這些模塊分別對應三種激勵導向——能力、動機和機會導向（AMO框架）：[24]能力導向HRP主要通過甄選、培訓等手段擴充員工的技能、知識和經驗，動機導向HRP主要用賞罰系統(tǒng)來誘導員工努力從事組織所期望的活動，機會導向HRP則通過授權、合作等方式給予員工更大的發(fā)揮空間。不難想象，基于AMO的HI-HRP系統(tǒng)有助于提升員工技能、動機和自主能力，而這些能力也正是員工從事二元創(chuàng)新的關鍵素質基礎。[27]

整理當前HI-HRP與員工二元創(chuàng)新的相關研究，其重心大致可分為三類：（1）直接關系研究。Pireto-Pastor等、[3]王朝暉[28]的組織層實證研究均表明，HIHRP對組織二元創(chuàng)新/學習產生積極的影響，而領導支持和關系情境產生正向的調節(jié)作用。這兩項研究雖未探討中介機制，也未涉及個體層面，但調節(jié)機制暗示了授權和參與等因素能提高二元創(chuàng)新發(fā)生的程度。方陽春等也發(fā)現(xiàn)包容型HRM能激勵員工創(chuàng)新行為，[29]這種HRM有很強的員工參與性和機會性特征，與HI-HRP部分特征頗為吻合。（2）中介機制研究。一方面是聚焦人力資本（技能）等功能機制對員工二元行為的影響，另一方面是關注組織社會氛圍等柔性機制帶來的影響。前者強調培育員工多樣技能來激勵二元行為，[7,10,30]而后者認為塑造一種關系親密、資源共享和心智融合的社會氛圍有利于員工相互學習，逐漸增強全員二元能力。[9,26]（3）部分學者對HI-HRP影響二元行為的方式持有結構分隔觀點，即HRP應該將激勵探索和開發(fā)的工具分開看待。例如J?rgensen等的案例研究中，一家IT公司就采用專家導向的HRP來實現(xiàn)結構二元性，重視臨時項目團隊和績效獎勵的作用；[9]Fernandez等用實證研究對比分析了兩組不同的HRP對生產和營銷人員產生的差異性激勵效果。[11]

將以上文獻對比分析可以發(fā)現(xiàn)：首先，諸多研究從旁佐證了HI-HRP是可以通過一系列能力、動機和機會工具來整合地影響員工二元創(chuàng)新的，而內在認知機制確是一個亟待探索的方向。其次，這種影響機制并非簡單地同時施行，而是應該注意方式和程度的把控。譬如，探討功能機制的文獻多有提及氛圍和關系的調節(jié)作用，其中就隱含了機會導向HR實踐；[10]另一些文獻發(fā)現(xiàn)設置獎勵等激發(fā)挑戰(zhàn)欲的機制，需要員工有相應技能才能發(fā)揮其效能，[5]又暗示了HI-HRP帶來的挑戰(zhàn)與技能最好同步提升。再次，迄今尚未有直接探討HI-HRP通過何種機制來影響個體層的二元創(chuàng)新行為的實證研究，這就限制了我們對HI-HRP自身運作及其如何影響員工創(chuàng)新的理解，特別是如何誘發(fā)長效的內驅機制，因此需要我們在這個方向上繼續(xù)探索。

二、研究假設

1.能力導向、動機導向HRP與工作沉浸感

積極心理學把工作時充滿激情、用心投入的狀態(tài)稱為“工作沉浸”。工作沉浸（即心流）是員工在工作中的高峰認知體驗，主要表現(xiàn)為享樂、專注和內在動機三種特征。享樂指員工對其工作過程的高質量體驗；專注指忘我地投入工作中，忘卻了時間和周邊事物的變化；內在動機指積極工作是因為自身的興趣和價值感，而非外在刺激。[31]Nielsen等認為沉浸既可能是穩(wěn)定狀態(tài)也可能被即時觸發(fā)，并發(fā)現(xiàn)其受到一些工作技能和任務要求（如計劃、解決問題、評估）的影響，這表示工作沉浸是可以被組織機制所誘導的。[32]

工作沉浸感產生的最直接原因是“挑戰(zhàn)—技能平衡”，也即員工感受到的任務難度與其所擁有的工作資源水平相等同，得以最大程度地發(fā)揮其技能來掌控任務，享受工作樂趣。[19]盡管有些研究得出了相左的結論，但Fong等通過元分析進一步證實了 “挑戰(zhàn)—技能平衡”是沉浸發(fā)生時最顯著的特征。[20]熊立等把“挑戰(zhàn)—技能平衡”視為沉浸感的前奏，各種機制可通過建立“挑戰(zhàn)—技能平衡”來提升沉浸感。[33]這說明管理上的有效整合可能使員工感知的挑戰(zhàn)和技能處于平衡狀態(tài)，進而引發(fā)高沉浸感。

另一方面，基于AMO理論結構，能力導向HRP包括基于技能和適應性的甄選、綜合培訓和工作擴大化等，旨在培育高技能員工。[24]例如，企業(yè)先篩選出有較好技術基礎或潛能的創(chuàng)新人員，然后通過綜合培訓來提升其專業(yè)知識和技能，使其學會執(zhí)行多樣任務和更廣泛的角色扮演，并鞏固其核心任務勝任力；同時，賦予創(chuàng)新人員更寬泛的工作任務以豐富其創(chuàng)新經驗，提高其對多樣事務的掌控力。[34]在這些HRP的刺激下，創(chuàng)新人員能提高感知自信，從而獲得技能駕馭更高難度的任務挑戰(zhàn)。

動機導向HRP則包括基于行為、承諾和長效的獎勵薪酬和績效考核等，旨在激發(fā)員工的挑戰(zhàn)欲望。[24]例如，長效獎勵薪酬反映出組織愿意為創(chuàng)新人員的職業(yè)生涯做投資，并鼓勵其全力以赴挑戰(zhàn)組織設置的各種高階任務關卡，以期獲得高額回報；基于行動和承諾的績效考核意味著組織會設計高標準的定性考核而非定量考核，這樣可以減弱創(chuàng)新人員的受控動機，提升其自主動機和創(chuàng)造力。[35]上述HRP能顯著提升創(chuàng)新人員的組織歸屬感，金錢和成就的雙重回報能不斷激發(fā)其挑戰(zhàn)新高度的欲望，實現(xiàn)持續(xù)的自我成長。

綜合上述分析，可以推論工作沉浸感會在能力導向HRP和動機導向HRP得到同等程度提升時最強。比如，工作沉浸感是隨著員工對挑戰(zhàn)的掌控力提升而提升的，當創(chuàng)新人員以高挑戰(zhàn)高回報的績效為既定目標時，如果配以相應的技能訓練和知識學習，將增強其自信和掌控力，在達成每個階段的挑戰(zhàn)目標時都能體會到成就感和獲得感，并不斷積累，使自己對高挑戰(zhàn)高回報更加期待。不過，倘若兩種HRP均處于較低的實施水平時，沉浸感是否仍會存在？Csikszentmihalyi、[19]Yoshida等[36]的研究表明，當挑戰(zhàn)和技能均較低時，個體容易產生懈怠和消極態(tài)度，而非沉浸感。也就是說，雙低或過度偏頗的HRP都可能不利于員工產生良好的工作狀態(tài)。Csikszentmihalyi的“四通道模型”還詳細分析了高技能—高挑戰(zhàn)、高技能—低挑戰(zhàn)、低技能—高挑戰(zhàn)、低技能—低挑戰(zhàn)四種情形時出現(xiàn)的沉浸、厭倦、焦慮和冷漠四種狀態(tài)。[19]綜上，本文提出假設：

H1：能力導向和動機導向HRP的交互效應（即均衡加強）對員工工作沉浸感有正向影響

2.機會導向HRP、工作沉浸感與員工二元創(chuàng)新

目前雖未有工作沉浸感與二元創(chuàng)新行為的直接實證成果，卻已有不少研究從側面反映出沉浸與創(chuàng)新行為或創(chuàng)造力之間的關系。早期Wright等就用探索性方法考察了從事創(chuàng)造性工作的人（如藝術家、音樂家）是如何產生和經歷沉浸感的，發(fā)現(xiàn)享樂、刺激和正強化等因素預測了創(chuàng)造行為。[37]Zubair等的實證研究也得出相同的結論。[38]王忠等實證也發(fā)現(xiàn)，作為一種玩趣的心理狀態(tài)，工作沉浸感會很好地誘發(fā)員工去主動探究新事物，樂觀面對困惑，同時堅持不懈地完善已有創(chuàng)新成果，更自信地推動創(chuàng)新行為。[16]最直接的是Sok等研究發(fā)現(xiàn)工作驅力和工作享受這些良好的狀態(tài)直接激勵員工的二元行為，這在很大程度上反映出工作沉浸的內涵特征。[39]

值得一提的是，盡管沉浸和創(chuàng)新行為可能互為因果關系，但本文認為沉浸感的關鍵價值在于對二元交互增益的預測效應。沉浸理論指出，沉浸感是一種積極情緒，具有持久的適應價值功能，能制造出個體資源和延展人的活動類型，人在沉浸中體會到的高峰享受會誘導他/她不斷地開發(fā)自身潛能，均衡地協(xié)調探索與開發(fā)來維持這種平衡的高峰狀態(tài)。[39]可以想象，員工在工作沉浸中所體會到的積極情緒能有效點燃其創(chuàng)新熱情，不會滿足于現(xiàn)有的創(chuàng)新內容，而是主動嘗試拓展新的活動類型，并持續(xù)改善行為績效。一項人機互動實驗發(fā)現(xiàn)，沉浸體驗會激勵個體同時從事探索與開發(fā)活動。在沉浸過程中，個體明顯感受到自身行動的高度可控性，對探索與開發(fā)的二元性認知格外清晰，能順暢地交替行動，得心應手。[40]再者，從享樂適應的理論角度解釋，[41]沉浸帶來的高峰快感會在一定時期內消減至平?？鞓烦潭龋部梢岳斫鉃橛眉寄苷鞣魬?zhàn)后產生的厭倦情緒，因此處于“挑戰(zhàn)—技能平衡”的沉浸狀態(tài)的創(chuàng)新人員會為了維持高峰享樂，下意識地調整挑戰(zhàn)高度和現(xiàn)有技能的匹配水平，循環(huán)增益下去，自然維持了探索式和開發(fā)式創(chuàng)新的總體均衡。所以說，工作沉浸不僅能激勵員工的創(chuàng)新行為，而且有助于均衡地處置兩種創(chuàng)新的交互關系，使它們諧和地交互轉化。據(jù)此本文提出假設：

H2：員工工作沉浸感對其二元創(chuàng)新行為有正向的影響

當然，工作沉浸感對員工二元創(chuàng)新的激勵效果也是有差異的。社會認知理論指出，由認知產生的行為績效受到環(huán)境的影響。AMO跨層理論框架也指出HRP不僅會直接影響員工技能和動機，還會提供一系列促進員工將狀態(tài)轉化為行動績效的機會。[24]譬如，當員工感知的授權度較低時，盡管“挑戰(zhàn)—技能平衡”仍會帶來沉浸感，但由此驅動的探索與開發(fā)活動的范疇可能會受到抑制，很難在更廣更深的空間內展開，也就限制了最終的績效水平。對此，組織可能通過HI-HRP中的機會導向HRP來拓展二元行為的邊界。

機會導向HRP主要包括決策參與、信息分享和想法支持等措施，作為組織層面的平臺，旨在為員工充分釋放其行動潛能提供更多的機會。[15]首先，決策參與是指員工多大程度上參與高層決策的過程。高參與度讓創(chuàng)新人員在組織層面上展示自己的創(chuàng)意，并可能影響組織未來創(chuàng)新方向，當員工感知到可能將個人創(chuàng)新價值最大化時，便會不遺余力地將沉浸帶來的創(chuàng)造力轉化為現(xiàn)實。其次，信息分享給予了創(chuàng)新人員在組織中全方位的知識資源分享，[15]使他們能快速地相互學習，尤其是組織提供的對外學習機會，在更大程度上拓展了他們的視野，使他們能在更廣闊的空間里從事探索與開發(fā)工作。再次，想法支持指組織在多大程度上接受員工提出的意見和建議。[42]同樣，如果企業(yè)對創(chuàng)新人員提出的探索與開發(fā)建議一貫地采取支持態(tài)度，并設有相應的建言獻策平臺和獎勵，便可以最大化地將他們的積極狀態(tài)轉化為實際行動?？偠灾?，當擁有足夠的機會參與決策、獲取戰(zhàn)略信息和建言獻策時，作為創(chuàng)新人員寶貴的認知資源，工作沉浸感能支持他們從事更高水平的二元創(chuàng)新活動。由此本文提出假設：

H3：員工工作沉浸感與其二元創(chuàng)新行為的關系受到機會導向HRP的調節(jié)效應；當機會導向HRP水平較高時，工作沉浸感對二元創(chuàng)新行為的正向影響更強

3.HI-HRP與員工二元創(chuàng)新之間的條件間接效應

基于上述討論，本研究搭建起能力和動機導向HRP的交互效應通過員工工作沉浸對其二元創(chuàng)新行為產生激勵作用的跨層整合框架，并且這一間接效應受到機會導向HRP的調節(jié)作用。首先是中介效應。無論是基于AMO框架的HRP研究還是工作場所行為研究都明確指出，[7,24]工作環(huán)境通過個體特征（如認知狀態(tài)）來間接影響員工行為；AMO跨層理論框架也常將動機和工作投入等因素作為中間渠道。[24,43]這充分說明HI-HRP需要以員工認知狀態(tài)為路徑來影響其創(chuàng)新行為。不過根據(jù)沉浸理論，本文進一步提出當單獨用影響員工技能或動機的方式來激勵二元創(chuàng)新、不同導向的HRP實施差距較大時，可能會存在隱疾——高技能員工會因缺乏相應的挑戰(zhàn)和獎勵而產生厭煩情緒，高挑戰(zhàn)和獎勵的員工卻因缺乏應付技能而產生焦慮情緒；兩種情形均可能導致員工消極對待工作，增加離職傾向。[44]因此，本文認為能力和動機導向HRP需要契合，使員工產生工作沉浸感，才能更長效地激勵二元創(chuàng)新行為。

其次是調節(jié)效應。與Mom等、[15]Jiang等[24]觀點一致的是，本文認為決策參與、信息分享和想法支持等機會導向HRP本身并不能帶來工作沉浸感或二元創(chuàng)新，而是扮演能力和動機導向HRP效果的助力機制角色。進一步解釋，在缺乏技能和欲望支持的情境下，高授權和高參與機制只會讓員工感覺充滿壓力、身心疲憊，[45]所以這些機制提供的是政策性輔助，能讓具有高技能和高動機的員工在良好的工作狀態(tài)中最大程度地釋放其行動效能。

綜上可見，HI-HRP系統(tǒng)對員工二元創(chuàng)新的影響并非簡單而直接的，而是一個有條件的間接效應。其中能力和動機導向HRP需要同等程度加強，工作沉浸感決定了探索式和開發(fā)式創(chuàng)新的績效增益（即二元性），機會導向HRP則提高了該績效增益的水平。它們共同構建了HI-HRP激勵員工二元創(chuàng)新的跨層模型。在此，本文提出假設：

H4：能力和動機導向HRP的交互效應與員工二元創(chuàng)新的間接關系受到機會導向HRP的調節(jié)效應；當機會導向HRP水平較高時，這種以工作沉浸感為中介的間接正向關系更強

三、研究方法

1.研究樣本

本研究從中國競爭環(huán)境激烈的中高科技產業(yè)密集的長江三角洲地區(qū)選取企業(yè)樣本。本研究選擇了80家成立時間均在三年以上的中大型科技企業(yè)發(fā)放問卷，所選行業(yè)涵蓋生物醫(yī)藥、人工智能、信息技術和材料，企業(yè)都面臨著探索新技術和構建核心能力的發(fā)展需要，都十分重視研發(fā)創(chuàng)新。[46]本研究執(zhí)行了兩時段的問卷調查，HRP發(fā)揮其效能的延時性可能是半年到一年，所以兩時段相隔了半年以上。[47]從2019年4-11月，研究者先與受訪公司建立聯(lián)系，征得同意后發(fā)放問卷。第一時段由企業(yè)HR總監(jiān)或分管HR的副總填寫HI-HRP問卷，由研發(fā)創(chuàng)新部門員工填寫工作沉浸問卷；第二時段由研發(fā)創(chuàng)新部門員工繼續(xù)填寫探索式與開發(fā)式創(chuàng)新行為問卷。每家企業(yè)以1:10的方式選取HR負責人和創(chuàng)新人員，即1名HR負責人和10名創(chuàng)新人員。以上方法不僅可提高數(shù)據(jù)精確度，還可以顯著降低共同方法偏差來更好地測量變量的因果關系。[48]在第一次調查中，研究者給80名HR負責人和800名創(chuàng)新人員發(fā)放問卷，并為各受訪者進行問卷編號；然后以企業(yè)為單位封訂問卷組，以便第二次發(fā)放問卷。第二次最終回收了75名HR負責人和621份創(chuàng)新人員問卷，去除與基本信息不符、無法配對及有錯漏的無效問卷后，整理出每家企業(yè)高于3名有效應答員工的數(shù)據(jù)，最終得到了551份有效的創(chuàng)新人員數(shù)據(jù)及其對應的70份HR負責人數(shù)據(jù)。

兩次調查的總有效回收率為87.50%（HR負責人）和68.87%（創(chuàng)新人員）。行業(yè)分布在生物醫(yī)藥（29.20%）、信息技術（35.58%）、人工智能（16.56%）、材料（18.66%），創(chuàng)新人員平均年齡為33歲，平均現(xiàn)職工作經驗為4.6年，其中男性占73.52%；HR負責人平均年齡為45歲，平均現(xiàn)職工作經驗為8.5年，其中男性占65.42%。經檢驗，最終樣本和未采納樣本在年齡、性別、經驗、學歷、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和成立時間等基本信息上無顯著差別。

2.測量量表

本研究所有變量的測量工具均為國際上的成熟量表，具有較好的內容效度。本次測量采用的是7點Likert量表，1代表“非常不符合”，7代表“非常符合”。

（1）二元創(chuàng)新行為：參考二元情境學派的研究慣例，認為個體二元性是一種同步實施探索式與開發(fā)式創(chuàng)新時的均衡調節(jié)水平，應測量它們的交互乘積效應，于是采納Mom等開發(fā)的個體二元性量表及其測量方式。[1]本文先分別測量兩種創(chuàng)新行為，然后將二元創(chuàng)新操作為由探索式和開發(fā)式創(chuàng)新這兩個交互作用的指標組成的高階潛變量。[1,26]探索式創(chuàng)新有7個題項，代表題項為“尋找關于產品、服務、市場和流程等方面的全新機遇”等，Cronbach's α值為0.85；開發(fā)式創(chuàng)新有7個題項，代表題項為“改良現(xiàn)有產品或服務來滿足現(xiàn)有顧客的活動”等，Cronbach's α值為0.86，表明信度均較高?？紤]到二元創(chuàng)新是探索和開發(fā)的乘積項，參照前人的階層分析法，[15]將其對[探索×開發(fā)]的路徑系數(shù)設置為1，計算了二元創(chuàng)新的高階因子模型擬合效果，顯示為χ2=417.78，df=211，χ2/df=1.98，RMSEA=0.065，GFI=0.931，CFI=0.951等，比任何單一因子模型都具有更高的適配性。這表明基于兩種創(chuàng)新交互效應的二元創(chuàng)新測量方式在本研究中最為合適。

（2）HI-HRP工具：首先，能力導向HRP包括甄選、綜合培訓和工作擴大化，本文選擇Prieto-Pastor等的量表來測量甄選和培訓，[26]Parker的量表來測量工作擴大化，[49]代表性題項有“本公司為員工設計了各種幫助他們提高技能和發(fā)展的培訓項目”等。最終總題項為12個，Cronbach's α值為0.81，滿足信度要求。其次是動機導向HRP，采用Prieto-Pastor等的量表來測量基于行為、承諾和長效的獎勵薪酬和績效考核，[26]一共9個題項；代表性題項有“員工獲得的金錢獎勵是基于其個人績效表現(xiàn)的”等，Cronbach's α值為0.82，滿足信度要求。再次，機會導向HRP包括決策參與、信息分享和想法支持，采用Mom等使用的量表，[15]共17個題項，代表性題項有“員工常常參與到高層的問題討論上來”等，Cronbach's α值為0.77，滿足信度要求。三種HRP得分均由內部加權平均分得出。

由于本研究重在測量能力和動機導向HRP的交互效應，沉浸感并非技能和挑戰(zhàn)處于平衡水平就會存在，而是二者均處于較高的平衡水平才行。結合二元性的測量方法，本文認為把能力和動機導向HRP進行交叉乘積最能反映出它們的交互關系。如此，不但能反映出兩種HRP的執(zhí)行程度“雙高”時相對差別較大時的優(yōu)勢，也能有效排除“雙低”時可能產生的測量誤差。[1]

（3）工作沉浸感：采用廣為使用的Bakker的三維度測量工具，[31]共13個題項。本研究測量創(chuàng)新人員在其工作中的切身感受，代表性題項有“我在創(chuàng)新工作時會忘記所有的其他事情”“即使是業(yè)余時間，我發(fā)現(xiàn)自己也想工作”，Cronbach's α值為0.88，滿足信度要求。

（4）控制變量：本文控制了一些人口統(tǒng)計變量，如現(xiàn)職工作經驗、年齡、教育程度（以碩士為校標）和公司規(guī)模，因為這些變量的差異可能導致員工工作沉浸感及二元創(chuàng)新水平不同。個體認知差異方面，本文還控制了員工的自我效能感和目標學習導向，因為有研究表明它們對工作沉浸感、二元創(chuàng)新有顯著影響。[23]這些變量均在第一時段進行測量，參考的是Kauppilla等研究中所使用的量表。[23]

四、研究結果

1.驗證性因子分析

由于涉及跨層路徑、嵌套數(shù)據(jù)和高階變量，本研究采用Mplus 7.0軟件對整個跨層模型做檢驗。首先是通過做多層驗證性因子分析來檢驗模型分區(qū)效度，包括同時分析個體層兩因子和組織層五因子模型。本文構建了假設模型后，又設計出三個競爭模型進行比較：三因子模型（三種HRP合并）、四因子模型（工作沉浸和二元創(chuàng)新合并）和二因子模型（三種HRP合并，工作沉浸和二元創(chuàng)新合并）競爭模型。通過對比這四個模型的擬合度，發(fā)現(xiàn)假設模型的主要擬合指標最佳，顯示出χ2=128.112，df=51，χ2/df=2.512，RMSEA=0.078，

GFI=0.921，CFI=0.935，IFI=0.911，AGFI=0.890,NNFI=0.898；其他競爭模型除四因子模型外，擬合水平均很低，三因子模型也不如假設模型效果好（見表1）?？梢姡炯僭O模型是有較高區(qū)分效度的。此外，由于本研究是跨度較長的分時段和多源數(shù)據(jù)研究，可以較好地規(guī)避共同方法偏差問題。[48]

表1 驗證性因子分析結果

2.描述性統(tǒng)計分析

表2陳列了各變量的平均值、標準差和相關系數(shù)。如表2所示，員工二元創(chuàng)新與工作沉浸感顯著正相關（r=0.411,p＜0.01），HI-HRP的各導向實踐也都有中等相關性。這些結果初步支持了用工作沉浸感來預測二元創(chuàng)新的假設，也暗示了HI-HRP各種實踐之間既存在共生性也存在差異性。

表2 描述性統(tǒng)計分析結果

3.假設檢驗

用Mplus 7.0建立一個整體的測量模型進行有調節(jié)的路徑分析。除原有控制變量外，將能力和動機導向HRP對工作沉浸感的單獨效應也加以控制，以便更準確地反映出它們之間交互效應的增益價值。本文同時評估各個直接效應和間接效應，包括非標準化路徑系數(shù)、標準誤和統(tǒng)計顯著性。此外，有條件的中介效應適合使用蒙特卡洛置信區(qū)間來分析，因而本文運行了重復20000次抽樣的蒙特卡洛模擬法來評估95%水平的置信區(qū)間。本文還對各層變量做了均值中心化處理，以準確地計算跨層中介和調節(jié)效應。鑒于本模型是嵌套數(shù)據(jù)模型，在跨層分析前先評估了中介和結果變量的個體組內和組間方差水平，結果顯示工作沉浸感的組間方差占總方差比為27.15%，二元創(chuàng)新的組間方差占比為21.33%，以上結果都在一般跨層研究中的合理方差水平范圍內，可以進行跨層線性分析。[50]接著，本研究做了整體測量模型的擬合指標檢驗，主要指標為χ2/df=2.85，RMSEA=0.080，CFI=0.914，NFI=0.932，NNFI=0.895,IFI=0.906，GFI=0.941，AGFI=0.907等，擬合水平較好。

然后是跨層路徑分析和假設檢驗。如表3所示，在控制彼此單獨效應后，能力和動機導向HRP對工作沉浸感的效應不顯著，而交互效應則顯著（β=0.242,SE=0.10,p＜0.01），這表示能力與動機導向HRP需要同等程度的提升才能帶來更顯著的工作沉浸感。假設H1得到支持。根據(jù)Aiken等[51]建議的方法畫出交互效應的簡單斜率圖，可以更簡潔地展示上述關系（見圖2）。另一方面，表3也顯示工作沉浸感對員工二元創(chuàng)新產生顯著的正向影響（β=0.405,SE=0.08,p＜0.01），說明員工沉浸的工作狀態(tài)有利于均衡提升其探索式與開發(fā)式創(chuàng)新行為，產生交互增益的效應。假設H2得到支持。

表3 有調節(jié)的路徑分析結果

圖2 能力導向和動機導向HRP對工作沉浸感的交互效應

本文通過斜率模型把工作沉浸對二元創(chuàng)新的斜率設置為隨機效應，受機會導向HRP的跨層調節(jié)，由此來驗證假設3。數(shù)據(jù)結果顯示機會導向HRP解釋了21.7%的斜率變異，其對工作沉浸感與員工二元創(chuàng)新之間的隨機斜率存在顯著的影響（β=0.208,SE=0.05,p＜0.01），表示調節(jié)效應顯著，假設H3得到支持。接著本研究做了簡單斜率分析來更為直觀地展現(xiàn)調節(jié)效應。按Aiken等使用的方法，[51]以機會導向HRP水平的平均數(shù)正負一個標準差為指標，區(qū)分出高低兩種水平。如圖3所示，發(fā)現(xiàn)較高水平的機會導向HRP輔助下的員工工作沉浸感與其二元創(chuàng)新之間顯著正相關（β=0.606,SE=0.08,p＜0.01），而較低水平的機會導向HRP輔助下的員工工作沉浸感與其二元創(chuàng)新之間的正向關系相對弱些（β=0.276,SE=0.12,p＜0.05），兩種隨機斜率之間有顯著的差異（Δ=0.330，p＜0.01）。如此就驗證了員工工作沉浸感對其二元創(chuàng)新行為的作用是存在增益范圍的，而機會導向HRP就起到影響其增益范圍的調節(jié)作用。

圖3 機會導向HRP的跨層調節(jié)效應

本文還做了兩項競爭模型對比檢驗。一是對比了HRP三重交互效應通過工作沉浸感對二元創(chuàng)新產生影響的競爭模型，發(fā)現(xiàn)其擬合水平明顯低于假設模型，主要指標為χ2/df=5.93，RMSEA=0.145，CFI=0.721，NNFI=641,IFI=0.656，GFI=0.712等；二是對比了刪除控制變量前后的模型分析結果，發(fā)現(xiàn)對驗證結果并無顯著影響。以上檢驗進一步佐證了本研究的結果。

最后，進一步評估在機會導向HRP高和低的情形下，能力和動機導向HRP的交互效應對員工二元創(chuàng)新的有條件間接效應，包括蒙特卡洛置信區(qū)間和高低組的間接效應差異。如表4所示，當機會導向HRP水平較高時，以工作沉浸感為中介的間接效應為0.146（p＜0.01），95%置信區(qū)間為[0.12,0.21]；當機會導向HRP水平較低時，以工作沉浸感為中介的間接效應降為0.067（p＜0.05），95%置信區(qū)間為[0.03,0.14]；高低兩種情形下的間接效應差異顯著，為0.079（p＜0.05），95%置信區(qū)間為[0.05,0.16]。以上結果充分表明，能力和動機導向HRP的交互效應與員工二元創(chuàng)新的間接關系受到機會導向HRP的調節(jié)效應；當機會導向HRP水平較高時，這種以工作沉浸感為中介的間接正向關系更強。假設H4得到了支持。

表4 有條件的間接效應分析結果

五、結論與討論

本研究通過分析HI-HRP系統(tǒng)中的工具差異性和功能完整性，從沉浸理論視角構建了一個有調節(jié)的跨層中介機制?；?0名HR負責人和551名創(chuàng)新人員的數(shù)據(jù)表明，能力和動機導向HRP的交互效應正向提升創(chuàng)新人員的工作沉浸感，進而激勵其二元創(chuàng)新行為；機會導向HRP在工作沉浸感與二元創(chuàng)新之間發(fā)揮積極調節(jié)效應，能延展沉浸感帶來的二元創(chuàng)新水平；能力和動機導向HRP的交互效應與員工二元創(chuàng)新的間接關系在機會導向HRP水平較高時，其正向關系更強。本研究揭示了企業(yè)如何引導員工從心所“享”，順“流”而創(chuàng)，提升二元創(chuàng)新水平。

1.理論意義

首先，本研究構建了內外前因整合的個體二元性激勵機制，對個體二元性的前因研究做出了貢獻。本文鑒于HI-HRP在引導員工學習、激發(fā)員工潛能上有獨特功效，選擇探討其如何“自上而下”地影響員工狀態(tài)和行為，將探究點落到最基本的員工感知層面。結果不僅印證了前人關于HI-HRP整體效應的提議，而且更深入地揭示了這種效應產生的HRP工具協(xié)同過程，發(fā)現(xiàn)它們之間既有相互依賴性，又有相對角色差異性，為資源有限的企業(yè)管理指明了執(zhí)行方式，也響應了一些學者對深入探索HRP工具差異性及跨層效應的呼吁。[42]

其次，本研究發(fā)現(xiàn)工作沉浸感是HI-HRP影響員工二元創(chuàng)新的重要內驅機制。以往研究多數(shù)從人力資本或組織設計等功能機制來探討二元行為產生的中介因素，[7,11]但這些機制是否足具長效性？根據(jù)這些研究，人力資本的作用受到關系和氛圍等因素的影響，[10]同時績效獎勵等挑戰(zhàn)性因素的效果又受到人力資本的影響[5]——充分說明HRP應同等程度地提高員工技能和挑戰(zhàn)才能保證長效。本文用實證整合了前人的兩種觀點，一是HRM研究發(fā)現(xiàn)的HI-HRP需要通過員工感知來影響其行為；[12]二是二元性研究提出的內在動機和心理情境等因素會提升個體二元性，[14]并進一步將這種中介感知形態(tài)化，即工作沉浸。結合動機理論解釋，工作沉浸是把HR機制提供的外在動機內化，轉而形成更長效的內驅力來激勵員工。[19]這表明，盡管能力和動機導向HIHRP均可能通過提高效能感或外在動機等在短時間內激勵員工二元創(chuàng)新，但長期過分失衡可能導致員工陷入“有力使不出”或“心有余而力不足”的挫折狀態(tài)，不利于維持二元創(chuàng)新的均衡促進。

再次，本文發(fā)現(xiàn)機會導向HRP和其他HRP的作用對象和方式不同。機會導向HRP未必需要與其他HRP保持均衡，但可在其他HRP均衡效應下產生沉浸感后發(fā)揮其“助推升級”的作用。從其對象看，機會導向HRP能擴大工作沉浸感的熏染范圍，賦予較多的機會導向HRP能擴充員工沉浸體驗對其行為的刺激效應，產生更大的二元創(chuàng)新績效增益。企業(yè)尤其應對本身沉浸感強的員工輔以機會HRP。再從方式上看，三種HRP實施水平并非簡單的越高越好，而是需要關注彼此的協(xié)同，比如能力和動機導向HRP的均衡提升是為了更高的員工沉浸感，而機會導向HRP則旨在提升沉浸感所產生的效果，一味地單獨強化某種HRP可能會適得其反。

最后，從沉浸理論視角看，本研究也拓展了其前因和結果的研究。一方面，前人雖涉足過個別HI-HRP工具對工作沉浸感影響的研究，[12]但尚未有關整體HIHRP功效的實證探討。雖然相近研究發(fā)現(xiàn)實施HI-HRP能提升員工滿意度，但過高壓力的工作要求卻會降低這種滿意度，[52]這表示HI-HRP所提供的挑戰(zhàn)和技能需要平衡，與本文結論一致。另一方面，本文創(chuàng)新地發(fā)現(xiàn)工作沉浸與個體二元性的聯(lián)系，員工可能因為高峰的工作狀態(tài)激發(fā)出行為拓展的欲望，從而均衡地推進其探索式和開發(fā)式創(chuàng)新行為；也因為沉浸感有“自帶目的性”，員工會持續(xù)地調節(jié)探索與開發(fā)活動以滿足挑戰(zhàn)和技能的平衡感，[20]繼而維持這種高峰體驗。

2.管理啟示

首先，本研究為企業(yè)成功運用HI-HRP系統(tǒng)來激勵員工二元創(chuàng)新，進而取得可持續(xù)的組織創(chuàng)新績效建立了指導框架。前人僅僅指出了戰(zhàn)略性HRP的實施力度與員工創(chuàng)新正相關，抑或是各種導向實踐的各自效用，但本文進一步指出了它們之間存在重要協(xié)同。企業(yè)應當注意強化能力和動機導向HRP時的步調一致，在篩選和培訓創(chuàng)新人員時應注重其二元能力，適當進行工作擴大化，并將獎勵和績效考核指標與之高度對應，確保員工在能力導向HRP中收獲的專業(yè)技能與在動機導向HRP中感知的任務挑戰(zhàn)保持平衡，進而產生較高的沉浸感；接著運用更多的參與決策、信息分享和想法支持的機會導向HRP來支持上述沉浸體驗，使積極工作狀態(tài)最大程度地轉化為二元創(chuàng)新實踐。在資源有限的管理實踐中，企業(yè)可能需要反復斟酌，比如要么集中資源加強能力和動機導向HRP均衡，通過刺激沉浸感來提高二元創(chuàng)新水平；要么重點投資機會導向HRP，刺激沉浸感強的員工更多地從事二元創(chuàng)新行為。總之，合理地調配資源，才能確保三種HRP得以有序、和諧地實施。

其次，讓員工做到“從心所‘享’，順‘流’而創(chuàng)”。過去研究雖提議能力和動機導向HRP分別對員工二元性有激勵作用，但本文發(fā)現(xiàn)它們需要交互均衡才能由沉浸的路徑來激勵二元創(chuàng)新。事實上，一些國內企業(yè)仍認為員工績效常常是以犧牲滿意度和樂趣為代價的，本文卻發(fā)現(xiàn)工作中的快樂和績效可以一舉兩得，而且是“得魚（沉浸）即得熊掌（二元創(chuàng)新）”——前提是科學的HI-HRP系統(tǒng)管理。本文還指出，基于工作沉浸感的員工創(chuàng)新績效是相對長效的，這為許多依賴金錢或逼迫來透支員工的企業(yè)提出了不同的意見。研究也表明，內在動機對創(chuàng)造力的刺激遠高于外在動機，[21,53]所以HRM應將傳統(tǒng)績效思維轉變?yōu)槿吮舅季S，關注如何提升員工工作沉浸感，使其以內在動機帶來更高的創(chuàng)新績效。

注釋

① 源自于哲學本體論中的二元性假設，是一種辯證邏輯，認為事物（組織）的本體都是二重交合的，即兩面性相對共存的一個整體。從二元性理論視角看，[1]探索、創(chuàng)造新領域與開發(fā)、延續(xù)既有專業(yè)領域是交互共生的，也是事物可持續(xù)發(fā)展的必要條件，組織需要具備均衡處理探索與開發(fā)的二元能力。個體層二元性理論認為個體行為可以具備這種二元能力，如二元創(chuàng)新、二元勝任力等。[3,4]

② 工作沉浸（Work-related Flow），也可稱為工作中的心流，由于國內大多數(shù)管理學論文（如王忠等、[16]祝麗憐[17]等的研究）均將其翻譯為工作沉浸,并無譯為工作心流者，因此本文延續(xù)這種慣例，在正文中采用工作沉浸（感）來形容這種認知狀態(tài)。